万科集团装修房管理指引

1、集团装修房推进工作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞装修房管理指引0.快速索引 (20.1 .本管理指引使用说明.2 0.2 .关键成果快速索引图 (21. 目的.42. 适用范围.43.术语和定义.4 3.1. 装修房操作模式.4 3.2. 集团装修房推进工作组.4 3.3. 区域/一线公司装修房推进工作组.4 3.4. 装修标准分级体系.4 3.5. 成本规划.5 3.6. 内部客户.5 3.7. 客户价值取向.5 3.8. 材料部品集成商. (54.职责.5 4.1. 集团装修房推进工作组.5 4.2. 区域/一线装修房推进工作组(标注*号条目为区域特别关注.5 4.3. 一线公司各部门. (

2、65.装修房管理流程关键成果.6 5.1. 装修房产品研发及标准化流程. (66. 装修大面施工、验收阶段.14 5.2.7. 交付阶段.15 5.2.8. 交付后阶段.15 6. 支持性文件.15 7.附录.15 装修房产品研发及标准化流程 装修房项目操作流程 装修标准分级体系之示例 集团装修房推进工作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞0.快速索引0.1 .本管理指引使用说明本管理指引为装修房项目管理的框架指引。指引中所描述的流程及关键成果(环节可部分或全部融入各一线公司ISO9001体系或管理制度体系、流程中具体执行。装修房产品研发及标准化流程(以下简称产品研发流程及装修房项目操作流程(该流程指

3、规模开发条件下的项目操作流程,以下简称项目操作流程详见附录。本指引对研发流程和项目操作流程做进一步解释或说明。并聚焦研发流程中7项关键成果(环节和项目操作流程中14项关键成果(环节,以下简称7+14项关键成果。建议使用者按照查阅字典的方法来使用本管理指引。即:先从“0.2关键成果快速索引图”查阅研发或项目操作流程中不同阶段所需关键成果,然后从目录索引到关键成果框图,从框图中可以获得成果所需要的输入和(操作方法。建议指引使用者通篇把握7+14项关键成果以及附录完整流程。项目实施过程中,根据项目进展阶段,可以快速索引某阶段关键成果及成果所需输入和方法。0.2 .关键成果快速索引图李荣杰、赵卉、吴宇

4、成、王飞作工进推房修集 集团装修房推进工作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞1. 目的指引区域及一线公司按照本指引的装修房操作思路对装修房项目进行管理。并引导各部门/各专业负责人聚焦7+14项关键成果(环节。2. 适用范围集团范围内装修房项目。3. 术语和定义3.1.装修房操作模式改变毛坯房+装修的传统装修房操作思路,以家居使用为先导,室内设计在户型阶段即介入其中。导入制造业产品研发与生产相对独立的管理模式。基于客户调研,建立涵盖不同装修标准的产品分级体系。基于内外资源整合,管理层参与,各部门(专业协作,实现高质量、高效率的精细化项目管理。基于市场验证,固化优秀产品,不断完善和升级产品体系。逐步形成

5、符合万科发展的装修房操作管理模式。行业领跑、持续发展。3.2. 集团装修房推进工作组以装修房推进工作为中心的跨区域、跨部门柔性组织(工作组成员包括:集团管理层、集团部门负责人、设组长一名,执行秘书一名。该工作组将通过调研、经验知识交流共享等方式。对集团内外成熟经验、优秀操作模式进行梳理和集成。把握趋势,建立适合万科的装修房操作模式。3.3. 区域/一线公司装修房推进工作组以装修房推进工作为中心的跨部门柔性组织(工作组成员包括:区域/一线公司高层管理者、包括营销、设计、采购、成本、工程、客户服务等部门骨干。设组长一名,由区域/一线管理层担任,同时设执行秘书一名。该工作组将发挥协同优势,迅速、准确

6、地对客户的需求做出判断,循序渐进地提高资源整合能力,支持装修房产品高质量开发。3.4. 装修标准分级体系通过客户及市场研究,将装修部品及部品组合与不同的产品品类及目标客户细分进行匹配,同时依据科学成本规划,形成装修标准分级体系。例:目前上海公司完成装修标准分级体系包括600元/平方米1级、800元级、1300元级、2000元级等,对应用“基础级、领先级、豪华级”等名称来命名。1面积指销售面积。成本包括与装修相关的设计、咨询、监理、材料、施工等费用。集团装修房推进工作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞根据客户调研成果,不同装修等级对应配置不同装修材料、部品及功能的组合参见附件2。 各一线公司需建立满足

7、本地客户需求的装修标准分级体系。3.5.成本规划成本规划是装修标准分级体系的基础依据。其本质是将有限的资金合理的进行分配,使其产生受益最大化,即客户满意度最大化。成本规划的基础依据有三。一、客户对装修房产品最基本的功能需求;二、客户对装修产品部件(品牌、材质的偏好度;三、不同装修预算标准下,客户在理想状态和有价格压力下的产品部品组合选择及价值取向排序。3.6. 内部客户在本指引中泛指内部员工。可以利用内部客户资源,代表客户为产品研发提建设性意见。3.7. 客户价值取向在本指引中泛指客户对装修房产品、部品或部品组合的偏好。3.8. 材料部品集成商指装修房部分或全部材料部品统一由一家供方供货,或同

8、时由集成商负责安装,目的是减少分包,提高效率和质量的操作模式。(如,板材、石材、墙地砖、五金件等零星材料、部品集中由类似百安居建材商供货。各地根据情况评估可行情况下尝试采用。4. 职责4.1. 集团装修房推进工作组规划集团装修房推进策略;确定各区域装修房推进指标;制定集团装修房管理办法及操作指引; 研究装修房客户满意度。4.2. 区域/一线装修房推进工作组(标注*号条目为区域特别关注*整体上把握区域内装修房的推进和实施; *装修房项目实施过程中技术及管理支持; 参与市场及客户调研,关注客户反馈;协助设计及相关部门建立符合客户需求之标准产品库,标准部品库,并不断完善及优化; *区域相关管理和技术

9、标准的编制与实施跟踪,并不断完善及优化; *建立区域装修房案例库,做好经验教训积累和转化。2可参见附录装修标准分级体系之示例。集团装修房推进工作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞4.3. 一线公司各部门执行集团及区域相关管理及技术标准; 参与相关管理规范及标准的编制、修订; 反馈运行中存在的问题和建议。5. 装修房管理流程关键成果5.1. 装修房产品研发及标准化流程装修房产品研发方案输入 公司成熟户型; 本地市场优秀户型; 国外优秀户型。 方法设计管理部负责,采购管理部与成本管理部协助。从现有户型资源中好中选优,拟定装修房产品方案(包括初步方案图、初步装修标准和初步成本规划;装修房推进工作组内部讨论

10、;内部客户征询意见; 召集管理层决策会议。成果装修房产品研发方案获立项内部客户体验及意见反馈报告输入装修房产品研究用实体样板房;客户体验调查问卷。 方法营销管理部负责,装修房推进工作组参与,拟订调研方案;借助公司网络信息平台或客户服务系统进行调研;采用必要的调研分析方法。成果内部客户体验及意见反馈报告集团装修房推进工作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞装修房产品研究用实体样板房,可以以公司为单位在固定的场所实施,如上海体验中心;也可以在售楼处特定区域实施,如北京紫台项目。内部客户体验及意见反馈报告须在集团装修房推进工作组备案。客户体验调研报告输入 目标项目对应客户群; 调研任务书。方法 营销管理部负

11、责,装修房推进工作组参与,拟订调研方案;委托专业调研咨询公司进行第三方调研或借助其他调研工具。成果客户体验调研报告 包括但不限于:客户价值取向排序; 装修标准分级体系的验证。宜选择入住阶段、入住6个月,入住1年分别进行跟踪调研或深访。 客户体验调研报告须在集团装修房推进工作组备案。输入公司成熟户型; 客户体验调研报告; 竞品调研报告; 成本规划资料; 装修房案例库; 项目管理部总结; 客户投诉或意见反馈。 方法设计管理部负责,装修房推进工作组参与,各职部门支持;委托专业调研咨询公司进行第三方调研或借助其他调研工具;基于客户价值取向,优先将成熟应用产品进入标准产品库;基于客户体验,优化升级标准产

12、品库。成果标准产品库 包括:全套施工图(含建筑、结构、装修等各专业图纸;标准产品库须在集团产品管理部备案。每半年更新备案。集团装修房推进工作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞输入咨询公司调研; 设计供方调研; 施工供方调研; 监理供方调研; 部品供方调研; 部品品牌调查;装修房工程管理及技术标准; 标准产品库;装修标准分级体系。 方法采购管理负责部门负责,工程、成本、设计、营销等专业部门配合;通过对供方调研(包括对供方进行预评估、过程评估与后评估等;基于装修标准分级做供方分级管理;借助公司网络信息平台,实现供方资源库的日常管理及应用。成果供方资源库采购管理负责部门负责与施工及材料供方合作模式的研究,

13、资源整合工作应以质量保证为前提。 对于土建总包具备做批量装修房的能力情况,宜优先考虑委托土建总包做装修分项工程;对一些质量成本易控制、资源成熟度较高的部品宜逐步转为甲指乙供;对于资源整合能力不断增强的装修总包,宜把部分成熟材料部品逐步转为甲指乙供;对于优秀的供方,应以培养战略供方的思路来使用供方。目的是逐步提高合作方的资源整合能力,提高我们自身的资源整合能力。供方资源库是与标准产品库、标准部品库及装修标准分级体系相对应的资源库。 供方资源库须在集团工程管理部和产品管理部备案,每半年更新备案。输入成本规划;客户体验调研报告; 竞品调研报告; 材料部品调研;客户意见反馈及产品缺陷收集;装修房案例库

14、; 项目管理部总结。 方法采购管理负责部门负责,成本管理部、销售管理部、客户服务部及装修房推进工作组参与;委托专业调研咨询公司进行第三方调研或借助其他调研工具。成果装修标准分级体系装修标准分级体系之示例参见附件建议分4级,装修标准分级体系由采购管理负责部门管理及维护,不断更新提升版本。其成果须在集团装修房推进工作组备案,每年更新备案。集团装修房推进工作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞输入公司原有管理及技术标准; 客户体验调研报告; 竞品调研报告;竞争对手在工程管理及技术方面的优秀做法;合作单位相关管理及技术标准;装修房案例库;客户投诉或意见反馈; 历史经验教训总结。方法区域工程管理部负责;一线公司

15、相关专业工程师参与编制。客户反馈系统。成果工程管理标准库 包括但不限于:工序标准;工艺工法标准;成品保护标准;装修房工程停点验收一览表(标准版;1户1验中间移交验收表(标准版;1户1验模拟验收表格(标准版;供方绩效评估办法; 装修总包标准合同。装修房工程管理标准库在区域内形成统一标准版本,在应用过程中应根据不同公司或项目的情况做微调。装修房工程管理标准库须在集团工程管理部备案,每年更新备案。5.2. 项目操作流程装修标准输入市场定位; 项目定位; 客户定位;成本规划(初步资料; 标准产品库;装修标准分级体系。 方法营销管理部负责,设计管理部等部门支持;相关部门专家参与会审、评审,管理层决策。成

16、果装修标准包括但不限于:确定产品选型; 产品分布及配比;具体装修标准在装修标准分级体系中的级别。一个项目可以有多个户型,一个户型可以有多个装修标准。每个户型装修标准不宜超过3个等级。 集团装修房推进工作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞输入装修标准; 设计任务书。方法 设计管理部负责,由建筑设计院与室内装饰设计院配合完成;相关部门专家参与会审、评审;管理层决策。成果装修方案图 包括但不限于:平面图;装修材料部品选择清单; 客户个性化选配清单(可选。输入项目装修房方案图;设计任务书。方法设计管理部负责,由建筑设计院与室内装饰设计院配合完成;相关部门专家参与会审、评审;管理层决策。成果装修施工图 包括但

17、不限于:平面布局图设备定位、水电定位图 橱柜、收纳系统二次设计图 厨房、卫生间专项设计图 铺贴排版图项目材料部品选择清单; 项目客户个性化选配清单; 编制装修房屋交付标准。集团装修房推进工作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞输入供方资源库; 装修施工图;装修房工程管理标准库; 供方配合要求(项目管理部提供;售后服务标准及要求。方法采购管理负责部门负责,其他相关部门配合;相关部门专家参与评审;管理层决策。成果项目装修房采购方案 包括但不限于:总分包工程责任界限划分;采购方式;施工总包清单; 施工分包清单;材料部品集成商清单(可选; 材料或部品分包商清单; 采购计划。各项目装修房采购方案须报区域工程采购

18、负责部门备案。输入装修施工图;项目装修材料部品选择清单; 项目客户个性化选配清单; 客户个性化变更管理办法。 方法营销管理部负责,设计管理部配合;相关部门专家参与评审;管理层决策。成果房屋交付标准房屋交付标准,用于销售公示、销售合同及工程管理的重要依据。集团装修房推进工作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞输入 方法 成果建立装修材料部品样板库项目材料部品选择清单; 项目客户个性化选配清单; 相关变更;设计管理部或采购管理负责部门已经收集到的样板实物。设计管理部或采购管理部门负责移交已收集到的样板及资料,项目管理部负责接收; 筛选需要重点控制的材料或部品纳入样板库;材料供方、设计管理部、项目管理部在封

19、样确认单上会签;项目管理部负责完善、使用和维护样板库及样板清单表。区域工程管理部备案。输入标准工序;停点验收一览表; 施工工艺标准; 成品保护标准;中间分户移交验收一览表; 一户一验标准;其他规范、标准、管理指引、相关图纸及合同文件。方法项目管理部负责,工程管理部技术支持,针对项目具体特点编制。成果装修管理指导书集团装修房推进工作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞输入监理合同; 装修房施工图; 房屋交付标准;项目装修房工程停点验收一览表;项目管理部关于项目管理指导书中相关内容及其他配合要求(项目管理部交底; 国家相关规范标准。方法项目管理部负责,要求监理按照相关输入编制专项监理细则。项目管理部对成果

20、进行审批并备案。成果装修工程监理细则输入分包施工组织设计; 分包施工计划;项目管理部关于项目管理指导书中相关内容及其他配合要求(项目管理部提供交底; 监理部提出配合要求(监理部提供交底;国家相关规范标准。方法项目管理部负责,要求监理部安排相关工作输入和跟踪成果。项目管理部对成果进行审批并备案。成果装修施工组织设计集团装修房推进作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞输入房屋交付标准; 装修房施工图。方法项目管理部负责,组织营销管理部、设计管理部、工程管理部、监理部、其他参建单位共同验收。成果样板房验收及样板确认 包括但不限于:验收记录,意见收集;项目装修房施工图优化调整;房屋交付标准更新(销售部组织会签

21、。土建总包向装修总包做分户工作面移交输入 毛坯房移交装修单位的标准(项目管理部提供并交底; 1户1验中间移交验收表(标准版。方法项目管理部负责,监理部组织,并跟踪问题及问题封闭。成果详细记录1户1验中间移交验收表,形成质量记录档案。并归档于项目管理部装修工程委托土建总包情况可取消或简化本环节。5.2.6. 装修大面施工、验收阶段 分户验收档案输入1户1验模拟验收记录表格(项目管理部修订版; 室内环境污染检测报告; 其他相关表格。方法项目管理部负责,监理部组织验收并跟踪问题整改;根据公司安排,可以请客户服务部或物业管理配合相关工作。 成果详细记录1户1验模拟验收表格(项目修订版,形成质量记录档案

22、,并归档于项目管理部。室内环境污染检测,请参见集团室内环境污染及噪声控制作业指引(VKGCCG-06-ZD-02。集团装修房推进工作组李荣杰、赵卉、吴宇成、王飞集中入伙期间缺陷率统计报告输入入伙问题记录方法客户服务部负责,装修房推进工作组参与;对入伙问题进行梳理分类形成报告。成果集中入伙期间缺陷统计报告本报告须在集团工程管理部及集团产品管理部备案。6. 支持性文件采购管理、物料管理、工序管理、样板引路、成品保护管理(陆续整合相关管理规范或标准7. 附录装修房产品研发及标准化流程 装修房项目操作流程 装修标准分级体系之示例(以下无正文。装修房产品研发及标准化流程 反馈/优化 营销管理部 内部客户

23、 意见反馈 内部客户体验及 意见反馈报告 咨询公司调研 装修房产品研发方 案 装修设计院调研 装修房施工图 施工供方调研 部品供方调研 其他供方调研 材料部品调研 采购管理部 工 作 客户体验调研报告 组 立项阶段 研发阶段 成果应用阶段 交付后（调研）阶段 标准化阶段 进 设计管理部 竞品调研报告 标准产品 库 推 房 供方资源 库 装修标准 分级体系 成本管理部 成本规划 团 集 装 工序标准 工艺标准 停点验收标准 成品保护标准 一户一验标准 其他标准 装修房产品应用于 项目 工程管理 标准库 装修房产品研 究用实体样板 房 工程/项目管理部 修 客户意见反馈及产 品缺陷收集 注：阴影标注成果为关键成果。 第 16 页，共 18 页 装修房项目操作流程 项目立项阶段 咨询公司 装修房设计阶段 采购阶段 样板房阶段 工作面移 交阶段 大面积施工、验收阶段 交付阶段 交付后阶段 客户体验 调研 营销管理部 市场定位 标准产品库 客户定位 设计管理部 装修标准分 级体系 装修设计任 务书 房屋交付 标准 反馈 样 板 房 对 外 开 放 销售 客户个性 化变更申 请受理 装修施工图 设计院 装修方案图 会审 装修材料部 品选择清单 材料施工 监理等采购 采购管理部 采购方案 成本管理部 装 修 成本规划 房 工程管理部 项目管理部 集 建立装修材料部 品样板库 标准工序 团