项目管理PPT(模板)课件名师优质资料

1、项目管理项目管理project management training programproject managementq了解项目管理体系q初步掌握项目管理过程、工具和技巧q明确项目管理者角色和职责q领会项目管理的思想 q用项目管理的方法指导工作实践q交流管理经验课程目标课程目标project management课程内容安排课程内容安排q单元一 项目管理概论 q单元二 启动过程 q单元三 计划编制过程 q单元四 执行与监控过程q单元五 收尾过程q总结project managementa temporary endeavor undertaken to create a unique pr

2、oduct(s) or service在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。单元一：项目管理概述单元一：项目管理概述project management项目的特性项目的特性q具体的开始与结束时间q一次性活动q目标：独特的产品、服务q经常跨越组织边界q通过计划和控制来防止失败project managementthe application of knowledge, skills, tools、 techniques to project activities to meet project requirements.在项目中使用项目管理的知识, 技巧和工具，以使项

3、目工作结果达到或超过要求。什么是项目管理什么是项目管理?project management项目管理过程项目管理过程启动启动收尾控制执行计划决定立项依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况 计划提供控制基线根据变更调整计划project managementq委派相应资源管理项目或项目阶段q制订全面的方案说明q确定简要的项目目标q确保必要的授权和资源q确定是否与战略目标一致q委派项目经理启动过程组启动过程组project managementq制订项目计划，从而：保证项目的顺利进行及完成保证项目各方面成为一个整体有效地监控变化为项目干系人提供决策所需的支持信息可以通过反复的规划工作进行更新计

4、划过程组计划过程组project managementq协调、集成及管理所有资源为什么？q为了实现项目目标如何实现？q通过执行项目计划q同时采取相应措施、降低风险执行过程组执行过程组project managementq对项目实施跟踪，以便实现项目计划中制订的目标：对变化进行监控和报告控制范围变化控制进度控制成本控制质量采取风险应付措施控制过程组控制过程组project managementq对项目进行正式验收并通过以下过程有条理地结束项目：结束合同完成管理性收尾收尾过程组收尾过程组project management单元二：启动过程单元二：启动过程q什么是需求？q需求挖掘：挖q需求满意度：共

5、识q需求变更：高效变！project management项目章程项目章程q内容应包括所要解决的商业需要、理由项目各方面情况概述负责人、责任与授权被资深管理层批准project managementq明确性（specific） 最终目标是否明确了应该 做到哪一步以及何时完成？q可度量性（measurable） 你能在多大程度上测量最 终目标的完成情况？q可完成性（achievable） 在规定时间内，最终目标 是否合理，能够实现？q相关性（relevant） 最终目标是否很重要、很 有价值, 是否值得进行下去？q时限性（timebound）明确的时间限制，具有指导意义 s.m.a.r.t 原则

6、原则project management质量质量成本成本时间时间满意！满意！三重目标约束三重目标约束!project management单元三：计划过程单元三：计划过程干系人范围wbs进度计划限制条件目标估 计资 源风 险质 量评审q计划不是一成不变的，而是一个重复的过程。project management面向可交付成果的所有工作单元的集合，这些集合决定了总体工作范围。工作分解结构工作分解结构(wbs)没有在wbs中的工作不属于工作范围。wbs是有层次的，没有层次的活动列表不是wbs。80小时规则。project managementq确定并显示可交付成果q可交付成果 可以被分解成子交付成

7、果q将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪。q最低层次的子交付成果 被称为工作包(work package)qwbs的定义依赖于经验和专业知识。qwbs被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义工作顺序及估计工期 关于关于wbs20wbs范围核实成本估算网络计划风险识别人员获得采购内容帮助新成员找到自己的角色有助于防止范围遗漏帮助成员了解自己的工作对项目的影响帮助防止项目变更帮助成员集中注意力于重点区域有利于形成全局观促进团队和项目干系人的沟通与合作wbs的意义的意义project management生成生成wbs的原则的原则q一个工作单元只与一个上层单元相关q

8、上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和q一个工作单元由一个人负责q在整个wbs中使用同一种定义，在整个组织中亦然q通过将人员包括进wbs来激励他去完成计划22帐目清单谁做什么谁是负责人wbs作用作用project management对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做编号编号任务名称任务名称过程过程资源资源结果结果完成的标准完成的标准/质量质量 负责人负责人1.1确定设备确定设备需求需求核心成员核心成员到某公司到某公司进行系统进行系统调查与需调查与需求分析求分析调查标准调查标准和设计和设计标准标准需求分析需求

9、分析报告和报告和系统设计系统设计初步方案初步方案包括所有列出的包括所有列出的要开发的交付结要开发的交付结果的标准果的标准杨杨wbs字典字典project management如何成功进度排定第一步：排序进度排定第一步：排序列出工作任务的先后顺序project management节点代表活动， 箭头表示依赖关系s1234e网络图网络图project management如何成功工期估算工期估算估算工作任务的工期长短。project management在资源确定之前只是初步的在资源确定之前只是初步的至少有起始和结束时间至少有起始和结束时间用下列形式表示用下列形式表示网络图网络图条形图条形图 (

10、甘特图甘特图)里程碑图里程碑图work1work2work3work4work 5janfebmarapr进度生成进度生成project management2 周4周3周6周4周5周网络图网络图project managementq任务 aq任务bq任务c任务c1任务c2q任务d甘特图甘特图project management浮时为零的活动是关键活动，其周期决定了项目总工期。一系列贯穿始终的关键活动构成关键线路。 关键路径法关键路径法(cpm)project management几个概念几个概念qes：early start （最早开始时间）qef：early finish （最早结束时间）

11、qfp （forward pass：前推法）qls：late start （最晚开始时间）qlf：late finish （最晚结束时间）qbp （backward pass：倒推法）project management正推法图示正推法图示最早开始 (es)最晚开始 (ls)最晚结束 (lf)最早结束 (ef)project management正推法正推法task fduration = 5 task bduration = 3task cduration = 2task eduration = 3task gduration = 3task hduration = 6task idurat

12、ion = 33task aduration = 3task dduration = 411startfinishproject management后推法后推法最早开始 (es)最晚 开始(ls)最晚 结束 (lf)最早结束 (ef)351.类比估算法(analogous estimating)自上而下估算法通常在项目早期进行采用以前项目的类似成本数据比其他技术花费少，准确度低2.自下而上估算法(bottom-up estimating) 比其他技术精确团队参与基于对项目的仔细分析提供控制和监督的基准成本估算成本估算36成本预算过程成本预算过程q将成本估计分摊到wbs的各个工作包q为每个工作

13、包建立一个预算：自上而下或自下而上q所有工作包的预算加总不能超过总预算成本q将每个工作包的预算分配到其工期中q得出整个项目的每期预算成本及累计预算成本37有效成本控制有效成本控制q发现成本差异和无效率就积极地着手解决它，尽可能减少对范围和进度的冲击q即使项目有正的成本差异，也要集中全力予以保持对有效成本控制的误解：不管出现什么情况都要符合原定的所有基准计划。project management通过组织人员,监控结果,保证最终目标的逐步达成单元四：执行与监控过程单元四：执行与监控过程project management工作包的执行工作包的执行q工作包只能由工作包只能由pm发布发布pm决定内部还是

14、外部实现决定内部还是外部实现委派任务必须对可度量的目标达成共识委派任务必须对可度量的目标达成共识q周期性地与工作包负责人进行沟通以监控周期性地与工作包负责人进行沟通以监控至少在开始、中间、结束时要进行至少在开始、中间、结束时要进行之间检查结果；要求提供报告；一起估算剩余工作量之间检查结果；要求提供报告；一起估算剩余工作量与计划进行对比与计划进行对比qpm决定工作包的结束，并给予反馈决定工作包的结束，并给予反馈project management范围确认范围确认q范围确认范围确认取得项目干系人对项目范围的正式认可取得项目干系人对项目范围的正式认可需要审查可交付成果以及工作结果以保证它们被正需要审

15、查可交付成果以及工作结果以保证它们被正确的和令人满意的得到完成。确的和令人满意的得到完成。(与质量控制过程平行与质量控制过程平行)在终止的情况下，范围核实过程应当对完工阶段和在终止的情况下，范围核实过程应当对完工阶段和程度建立存档。程度建立存档。范围核实注重正式认可，而质量控制注重可接受性范围核实注重正式认可，而质量控制注重可接受性以及工作成果的正确性。以及工作成果的正确性。q有必要进行这个变更吗？q这个变更会产生什么影响?成本质量进度计划范围q进行这个变更理由充分吗?q项目团队有权决定这个变更吗?q谁有权决定这个变更?变更控制问题变更控制问题project managementproject

16、 management变更处理流程示例变更处理流程示例准备或接收变更申请评估变更申请（质量、时间、成本，人力资源等）ccb裁决范围调整及相关调整范围变更 通知结束批准否决申请修改开始project management经理工程平台工程师系统工程师财务经理高层管理者团队界面团队界面管理界面管理界面customer顾客界面顾客界面项目经理项目经理的责任项目经理的责任project management干系人（干系人（stakeholder）q主要干系人团队主管 客户执行组织具体实施者及相关人发起人、出资方q需要了解和识别各干系人的需求、期望、作用干系人管理project management干系人

17、管理干系人管理q四个基本步骤:识别干系人测量和评估他们的影响彻底了解他们的需求开发对策并付诸实施project management项目团队的成长过程项目团队的成长过程形成形成磨合磨合规范规范表现表现解散解散团队士气团队士气工作绩效工作绩效时间时间工作绩效和团队士气工作绩效和团队士气project management单元五：收尾过程单元五：收尾过程收集工作数据，整理档案资料对工作的成功与否、有效性以及从中得到的教训进行分析q 我们需要些什么？ 哪些文件反映出工作的历史情况？q 有哪些其它可以提供工作信息的文件？ 信函 备忘录 project management管理收尾管理收尾收集项目的记录

18、档案资料对项目的成功与否、有效性以及从中得到的教训进行分析q 我们需要些什么？ 哪些文件可以反映项目的历史情况？q 有哪些其它可以提供项目信息的文件？ 信函 备忘录 project management管理收尾管理收尾q应该做些什么?准备最终项目报告对项目记录进行存档提交最终项目信息project management管理收尾管理收尾q 从中得到什么? q 项目档案一套完整的经过索引的项目记录财务记录计划状态报告验收文件事件记录project managementq 经验教训 汇编出来的关于项目自始至终的各种事项的清单 对项目的事后剖析 所有项目干系人都参加 列出运作良好的过程 列出运作得不太好的过程 研究其中的趋势和常见的导致这些情况的原因 用于识别