工作分析及职位描述培训

1、目录目录一、什么是工作分析一、什么是工作分析二、什么是职位说明书二、什么是职位说明书三、如何做工作分析三、如何做工作分析您在工作中是否遇到过类似问题？您在工作中是否遇到过类似问题？电脑工程师电脑工程师部门秘书部门秘书采购人员采购人员“公司给我换了台新电脑，高兴了公司给我换了台新电脑，高兴了半天，才发现没人帮我安装，可我半天，才发现没人帮我安装，可我实在搞不懂那些线该怎么接，我的实在搞不懂那些线该怎么接，我的老板对我一上午没干正事已经忍无老板对我一上午没干正事已经忍无可忍了。可忍了。”电脑是办公室分配的，事电脑是办公室分配的，事前没人告诉我今天要调试前没人告诉我今天要调试电脑，财务部正急着要我电

2、脑，财务部正急着要我帮他们杀毒呢帮他们杀毒呢什么事都找我，怎么忙得什么事都找我，怎么忙得过来，再说我也不懂电脑过来，再说我也不懂电脑我只负责买，安装应该找我只负责买，安装应该找工程师工程师出现这种问题职责在谁？出现这种问题职责在谁？您在工作中是否遇到过类似问题？您在工作中是否遇到过类似问题？我的电脑不能使用，今天该交的报我的电脑不能使用，今天该交的报告也没完成，老板不高兴，可我就告也没完成，老板不高兴，可我就是觉得冤枉是觉得冤枉关键问题在于各个职位的工作职责界定不清，一旦出了关键问题在于各个职位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推委责任，最后影响的还是工作效率和整体问题，相互推委责任，最后

3、影响的还是工作效率和整体业绩。因而解决这个问题的首要任务就是要进行工作分业绩。因而解决这个问题的首要任务就是要进行工作分析，明确各个职位的工作说明和任职资格。析，明确各个职位的工作说明和任职资格。工作分析的概念工作分析的概念工作分析是通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究，明确工作分析是通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究，明确该职位的工作任务和职责、与其它职位的工作联系、该职位的工作任务和职责、与其它职位的工作联系、工作环境工作环境以及任职资以及任职资格等职位信息的过程。格等职位信息的过程。任务责任环境知识技能经验工作分析工作说明任职资格工作分析工作分析薪酬体系薪酬体系职位

4、职责和任职资格的确定将直接影响职位在企业内部的相对价值高低职位相对价值的高低将直接影响员工个人的薪酬水平高低制定合理薪酬方案的基础绩效管理绩效管理确定工作目标的基础业绩考核的依据组织设计组织设计 避免重复设岗理清组织结构招聘招聘 新设职位 人职匹配职业生涯规划职业生涯规划 了解职位要求的技巧和能力升职和调动的依据培训培训确定新员工需要的培训根据员工需求确定培训内容工作分析的作用工作分析的作用 缺乏规范而完善的书面职位说明，人们对职位的职责和要求不清楚；缺乏规范而完善的书面职位说明，人们对职位的职责和要求不清楚； 虽然有书面的职位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；虽然有书面的职位说

5、明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象（如前面的例子）；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象（如前面的例子）； 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准； 当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评价。当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进

6、行评价。何时需要实施工作分析何时需要实施工作分析工作分析的内容工作分析的内容What What Who Who Why Why WhereWhereWhenWhen（forfor）WhomWhom How to doHow to do回答职位是做什么的回答职位是做什么的回答职位的任职资格回答职位的任职资格回答职位的工作责任回答职位的工作责任回答职位的工作环境回答职位的工作环境回答职位的负责对象回答职位的负责对象回答工作要如何进行回答工作要如何进行回答职位的工作时间回答职位的工作时间填写问卷时应注意的关键问题填写问卷时应注意的关键问题对对岗岗不不对对人人 考虑职位本身要求考虑职位本身要求 不以目

7、前任职人员情况为标准不以目前任职人员情况为标准 不以人员个体因素影响整个工作分析的客观性不以人员个体因素影响整个工作分析的客观性 为确定职位职责、绩效考核指标提供真实依据为确定职位职责、绩效考核指标提供真实依据 为构建薪酬体系、确定薪酬水平提供客观依据为构建薪酬体系、确定薪酬水平提供客观依据人人员员个个体体因因素素 在人员上岗初次定薪时考虑个人能力和资历差异在人员上岗初次定薪时考虑个人能力和资历差异 通过绩效考核结果与薪酬挂钩来区分不同人员差异通过绩效考核结果与薪酬挂钩来区分不同人员差异职位说明书职位说明书工作分析的结果工作分析的结果 职位说明书是对职位的总体目标、职责范围、权限、工职位说明书

8、是对职位的总体目标、职责范围、权限、工作联系及任职资格等职位信息作出明确规定的人力资源管理作联系及任职资格等职位信息作出明确规定的人力资源管理文件。它是所有人力资源管理工作的基础。文件。它是所有人力资源管理工作的基础。概概 念念: :工作标识工作标识 职位总体目标职位总体目标工作职责工作职责工作权限工作权限工作联系工作联系任职资格任职资格工作环境工作环境职位说明书的主要内容职位说明书的主要内容职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容工作标识工作标识 提供了职位基本信息，包括职位名称、所在部门、职位定员、直接上级、直接下提供了职位基本信息，包括职位名称、所在部门、职位定员、直接上级、直接下级、所

9、辖人数等，主要反映该职位的职位性质、考核关系、在组织中的地位及未来可级、所辖人数等，主要反映该职位的职位性质、考核关系、在组织中的地位及未来可能发展的职位方向。能发展的职位方向。职位名称职位名称所在部门所在部门直接上级直接上级所辖总人数所辖总人数职位定员职位定员填写具体单位及职位填写具体单位及职位填写具体部门名称填写具体部门名称填写行政隶属关系中直接上级主管的所在单位及职位填写行政隶属关系中直接上级主管的所在单位及职位填写行政隶属关系中直接下级的所在单位及职位（同一单位只需填写职填写行政隶属关系中直接下级的所在单位及职位（同一单位只需填写职位名称）位名称）直接下级直接下级包括直接下属和隔级下属

10、人数之和包括直接下属和隔级下属人数之和目前本职位的编制人数目前本职位的编制人数 简单，准确地说明该职位存在的意义及它对整个组织成功的独特贡献，可通过思考以下问简单，准确地说明该职位存在的意义及它对整个组织成功的独特贡献，可通过思考以下问题来概括：题来概括：（1 1）为什么要设立本职位（该工作实现了组织的哪些目的）？）为什么要设立本职位（该工作实现了组织的哪些目的）？（2 2）如果不设本职位公司将无法实现哪些工作目标（如果没有这一工作的存在，则不能实现）如果不设本职位公司将无法实现哪些工作目标（如果没有这一工作的存在，则不能实现哪些组织功能）？哪些组织功能）？职位说明书包含的内容职位说明书包含的

11、内容职位总体目标职位总体目标 形式：形式：根据（根据（），做（），做（）工作，达到（）工作，达到（）结果）结果 。总是始于一个主动词总是始于一个主动词继续说出这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的继续说出这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的 示例示例职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容职位总体目标职位总体目标 根据（根据（），做（），做（）工作，达到（）工作，达到（）结果）结果 。或或 为了为了,在在指导下，做（指导下，做（）工作，达到（）工作，达到（）结果）结果 。在公司经营管理委员会的指导下，研究拟定公司人力资源战略规划，建立和完善各在公司经营管理委员会的指导下，研究拟定公司人力

12、资源战略规划，建立和完善各项人力资源管理制度和工作流程，并通过与各部门经理的协调与配合有效开展，为项人力资源管理制度和工作流程，并通过与各部门经理的协调与配合有效开展，为公司实现经营目标提供可靠的人力资源保证。公司实现经营目标提供可靠的人力资源保证。人力资源部部长人力资源部部长根据公司的发展战略和新产品开发策略，组织开展新产品开发与设计，进行产品创根据公司的发展战略和新产品开发策略，组织开展新产品开发与设计，进行产品创新、技术创新和工艺创新，为公司不断提供适应市场要求的新产品，为公司效益改新、技术创新和工艺创新，为公司不断提供适应市场要求的新产品，为公司效益改善提供支持。善提供支持。 产品研发

13、部部长产品研发部部长 是职位总体目标的逐一分解落实是职位总体目标的逐一分解落实 描述了工作的成果而非过程描述了工作的成果而非过程 每项职责描述了单独的、不同的结果每项职责描述了单独的、不同的结果 如果职位没有改变，职责不会改变如果职位没有改变，职责不会改变 每一职位应不超过八项职责每一职位应不超过八项职责职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容工作职责工作职责 特特 征征: :工作职责可分三部分工作职责可分三部分行为动词行为动词 制定，组织、建议，检查，确保，监督制定，组织、建议，检查，确保，监督 目的（即工作本身目的（即工作本身 ） 为谁，什么为谁，什么最终结果最终结果 什么结局，即任务完成

14、后应产生的效果什么结局，即任务完成后应产生的效果职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容撰写工作职责撰写工作职责 战略运营总监战略运营总监组织、指导集团公司年度营运计划的编制，审核所属公司的年度经营计划，以确保集团公司发展战略的组织、指导集团公司年度营运计划的编制，审核所属公司的年度经营计划，以确保集团公司发展战略的落实落实。示例示例行为动词行为动词: :组织、指导、审核组织、指导、审核目的（工作本身）目的（工作本身）: :集团公司年度营运计划的编制，集团公司年度营运计划的编制，审核所属公司的年度经营计划审核所属公司的年度经营计划最终结果最终结果: :确保集团公司发展战略的落实确保集团公司发展

15、战略的落实职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容撰写工作职责撰写工作职责 人力资源部培训专员人力资源部培训专员 组织实施新员工入职和员工晋升前的培训工作，确保员工尽快进入最佳工作组织实施新员工入职和员工晋升前的培训工作，确保员工尽快进入最佳工作状态。状态。示例示例行为动词行为动词: :组织实施组织实施目的（工作本身）目的（工作本身）: :新员工入职和员工晋升前的培训工作新员工入职和员工晋升前的培训工作最终结果最终结果: :确保员工尽快进入最佳工作状态确保员工尽快进入最佳工作状态职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容撰写工作职责撰写工作职责 维修工程师：维修工程师：制定和维护既定的预防性维护

16、保养程序制定和维护既定的预防性维护保养程序此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间生产时间行为动词行为动词: :制定和维护制定和维护目的（工作本身）目的（工作本身）: :既定的预防性维护程序既定的预防性维护程序最终结果（为什么？）最终结果（为什么？）: :职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容撰写工作职责撰写工作职责 示例示例？管理者经常性任务参考：一般而言，管理者的工作一般分为：计划、组织、领导、控制四种基本活动。根据这四种基本活动，我们将管理者经常性的任务、权力及工作衡量标准进行归纳如下以供参

17、考：计划和组织性质的工作：计划和组织性质的工作：组织拟定制定计划，并组织监督检查计划的实施计划组织拟定制定制度组织开展活动控制工作：控制工作：检查工作监督工作对进行考核考核工作日常工作：日常工作：组织召开会议审批内部管理工作：内部管理工作： 部门内部计划的制定、分解与实施部门内部人员的管理部门内部规章制度的执行部门内部安全管理部门内部的费用管理部门内部的薪酬分配说明：管理者的组织工作和领导工作贯穿在整个管理活动之中，所以和其他管理活动合并在一起，故没有单独列出。 职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容撰写工作职责撰写工作职责 对于同一部门但不同层级的职员，要区分其工作职责的范围和程度。对于同

18、一部门但不同层级的职员，要区分其工作职责的范围和程度。 如：部门经理对部门负全责；副经理(如有)负责组织制定、实施部门经理的分管业务；专业人员/员工的职责主要在具体执行层面上。 注意用词的准确性。注意用词的准确性。 如：“负责”表明员工对所述工作职责有最终决定权，此时才可以考虑使用“负责”。部门经理/副经理应多用“领导”、“指导”、“监督”、“组织”等动词；专业人员/员工应多用针对可以完成具体工作的动词，如“开展” 、“执行”、“收集”、“填写”、“保管”、“保存”、“办理”等。职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容撰写工作职责的技巧撰写工作职责的技巧 在填写工作职责的时候，应尽量以动词作为

19、一句话的开端，同时尽量避免使用“负责”、“做好”、“搞好”等词。可以参考下列动词：规划为实现组织长期发展目标和长期利益，对组织的发展方向、资源配置、实现目标的途径和手段所做的安排。计划规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。起草将思想转化成书面文件的过程。拟订提出文件（或制度）的草案，并提交上级领导审议的行为。制定战略、目标、方案、制度、计划等内容在获得批准之前形成的过程，包括拟定、修改、讨论、审核等环节。 组织通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。管理运用组织赋予的权力和资源，同别人一起

20、或通过别人更有效的达成组织目标的过程。职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容撰写工作职责的技巧撰写工作职责的技巧 贯彻在组织中层层下达指令，使组织接受并执行某项规章制度、规定、规范等内容，并对执行情况进行监督检查，确保达到预期的效果。指导对工作的方法、思路、步骤、规则给予指示、建议、引导。协调对工作中出现的矛盾进行调解以使能够顺利进行。监督在执行过程中通过检查发现现状与标准的差距，反馈意见，促使执行者达到标准的过程。检查将标准与结果对比。检验运用仪器设备，检查对象特征并与设定的标准对比，判断对象是否合格的过程。考核对工作过程和结果进行调查、了解，并与标准、计划、目标对比后给予评价。协助配合开

21、展某项工作，在工作中处于辅助地位。审查检查以验证正确性或是否符合要求。审核根据规章制度和原则，对提交来的文件中所包含信息的真实性、准确性、正确性进行检查，否定错误、虚假的信息并提出改正的要求。审批指审核并签字批准后，制度、方案或计划即可实施，对内容及实施效果负责。注意：一件事情只有一个人进行审批，但可以有几个审核者。分析将整体解剖、分开以发现其本质、比例、功能、关系等。 职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容撰写工作职责的技巧撰写工作职责的技巧 预测事先感觉或意识到，预见。领导激励一个组织中的人朝着某个方向、目标努力的过程。授权依照规定授予行使某种权利。担任以明确形式行使职责。保证、确保承诺

22、、担保按要求完成工作项目。参与加入某项活动，处于从属地位，完成所分配的任务并承担相应的责任。跟进收集任务进展各阶段信息，关注各任务的执行过程。处理根据原则、规章制度、程序和权限，解决问题的过程。完善在实践中发现修改不合理的内容，补充原来遗漏的内容。修订对已有文件中不合理的、过时的、疏漏的内容进行修正、完善和提高。整合调整后重新组合。解决运用组织赋予的权力和资源，依照组织内相关的规章制度和权限，决策并采取行动去除矛盾和问题的过程。控制监控各项活动以保证它们按计划进行，比较实际情况是否符合既定的标准，并纠正各种偏差的过程。提议依据法定的权利提出主张。批准正式确认或同意，以言语或行动赞同或认可，签署

23、或授权。 职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容撰写工作职责的技巧撰写工作职责的技巧 职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容工作权限工作权限 针对不用再请示就能最终决定的事务，可以从业务流程决定针对不用再请示就能最终决定的事务，可以从业务流程决定权、人员配置权、财务审批权等方面加以确定（合同签订）权、人员配置权、财务审批权等方面加以确定（合同签订）针对由此职位直接监督并因此能产生直接效用的事务（施工针对由此职位直接监督并因此能产生直接效用的事务（施工监理）监理）针对此职位可以提出具有影响力建议的事务（人事招聘建议针对此职位可以提出具有影响力建议的事务（人事招聘建议）决策权：决策权：监督权：

24、监督权：建议权：建议权：部门负责人的主要权力主要体现在人事、财务和工作等三个方面：部门负责人的主要权力主要体现在人事、财务和工作等三个方面：人事方面：人事方面：对下属人员的考核的决策权/建议权；对下属人员薪酬分配的建议权；对下属人员任用、培养、选拔、晋升、降职、解聘的决策权/建议权。财务方面：财务方面：对部门费用支出的审批（决策权）。工作方面：工作方面：对部门（公司）各项工作/XX工作的监督权；对计划的审批权/审核权；对计划执行过程的监督权；对制度、规定、规范、标准制定过程的监督权、建议权；对制度、规定、规范、标准的审核权/审批权；对制度、规定、规范、标准执行情况的监督权、考核权。 职位说明书

25、包含的内容职位说明书包含的内容工作权限工作权限工作联系：工作联系： 分为内部和外部联系分为内部和外部联系职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容工作联系工作联系 内部联系：公司各部门内部联系：公司各部门外部联系：政府劳动部门、学校就业办外部联系：政府劳动部门、学校就业办公室、人才服务中心公室、人才服务中心示例：招聘主管示例：招聘主管公司内部联系 指因履行职位职责需要与公司内部公司内部有关单位、部门发生业务工作协作关系的需要。公司外部联系 指因履行职位职责需要与公司外部公司外部有关单位、部门产生业务工作协调关系的需要。 “教育程度教育程度”是指该职位对入职人员所接受正规教育的要求。是指该职位对入

26、职人员所接受正规教育的要求。 “必要教育程度必要教育程度”指该职位对入职人员所接受正规教育的最低要求；指该职位对入职人员所接受正规教育的最低要求； “期望教育程度期望教育程度”是指该职位对入职人员所接受正规教育的较高要求。是指该职位对入职人员所接受正规教育的较高要求。 “能力能力”项主要填写本职位任职时所需的沟通能力、组织协调能力、管理能力、项主要填写本职位任职时所需的沟通能力、组织协调能力、管理能力、解决问题的能力等。解决问题的能力等。 “专业要求专业要求”是指入职人员接受正规教育的专业，可用是指入职人员接受正规教育的专业，可用“某某相关专业某某相关专业”表述。表述。职位说明书包含的内容职位

27、说明书包含的内容任职资格任职资格 职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容任职资格任职资格 “工作经验工作经验”主要从行业经验、专业经验、管理经验等方面描述。主要从行业经验、专业经验、管理经验等方面描述。 “必要工作经验必要工作经验”是指该职位对入职人员最低的相关工作经验的要求；是指该职位对入职人员最低的相关工作经验的要求； “ “期望工作经验期望工作经验”是指该职位对入职人员熟悉和胜任该工作所需的相关工作经验是指该职位对入职人员熟悉和胜任该工作所需的相关工作经验的要求。的要求。 “从业资格从业资格”栏主要填写本职位上岗所需的专项要求，包括资格证、某些特殊身栏主要填写本职位上岗所需的专项要求，

28、包括资格证、某些特殊身份要求和职称要求，如份要求和职称要求，如“会计证会计证”、“某级质量工程师证某级质量工程师证”、“内审员内审员”证书等证书等，这些证书必须是上岗的必备要求，如果没有严格限制，可以写，这些证书必须是上岗的必备要求，如果没有严格限制，可以写“无无”。一级一级: :室内作室内作业。室内作业。室内作业时间占工业时间占工作班时间作班时间50%50%以上或室内以上或室内高处作业，高处作业，离开地面离开地面2 2米，其作业米，其作业时间占工作时间占工作班时间班时间50%50%以以下的岗位下的岗位二级二级: :室内室内高处作业。高处作业。离开地面离开地面2 2米，室米，室内高处作内高处作

29、业时间占业时间占工作班时工作班时间间50%50%以上以上的岗位的岗位三级三级: :室外作室外作业。室外作业。室外作业时间占工业时间占工作班时间作班时间50%50%以上或室外以上或室外高处作业，高处作业，离开地面离开地面2 2米，其作业米，其作业时间占工作时间占工作班时间班时间50%50%以以下的岗位下的岗位四级四级: :室外高室外高处作业。离处作业。离开地面开地面2 2米，米，其作业时间其作业时间占工作班时占工作班时间间50%50%以上以以上以及专职从事及专职从事下水道疏通下水道疏通检修工作的检修工作的岗位岗位职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容环境条件环境条件 劳动场地：劳动场地：岗位在

30、日常工作中所处的工作地点特征岗位在日常工作中所处的工作地点特征职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容环境条件环境条件 噪音影响噪音影响岗位的日常工作环境中的噪音影响程度岗位的日常工作环境中的噪音影响程度一级一级: :基本无基本无噪音危害或噪音危害或噪音噪音8585分分贝，或虽危贝，或虽危害一般，噪害一般，噪音音85859090分分贝，但作业贝，但作业时间占工作时间占工作班时间班时间50%50%以以下的岗位下的岗位二级二级: :危害危害一般，噪一般，噪音音85859090分贝，作分贝，作业时间占业时间占工作班时工作班时间间50%50%以上以上三级三级: :危害严危害严重，噪音重，噪音9090分

31、贝，但分贝，但作业时间占作业时间占工作班时间工作班时间50%50%以下的岗以下的岗位位四级四级: :危害严危害严重，噪音重，噪音9090分贝，作分贝，作业时间占工业时间占工作班时间作班时间50%50%以上的岗位以上的岗位职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容环境条件环境条件 高温影响：高温影响：岗位的日常工作环境中的温度条件岗位的日常工作环境中的温度条件一级一级: :以常温条以常温条件为主，基本不件为主，基本不接触高温（环境接触高温（环境温度温度3535，或接触高温的时或接触高温的时间占工作班时间间占工作班时间25%25%的岗位的岗位二级二级: :影响一影响一般（较长时间般（较长时间接触高温

32、，环接触高温，环境温度境温度3535，接触时间占工接触时间占工作班时间作班时间25%25%50%50%）的）的岗位岗位三级三级: :影响严重影响严重（长时间接触高（长时间接触高温，环境温度温，环境温度3535，作业时，作业时间占工作班时间间占工作班时间50%50%）的岗位）的岗位职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容环境条件环境条件 尘毒影响：尘毒影响：该岗位的日常工作环境中的尘毒影响程度该岗位的日常工作环境中的尘毒影响程度一级一级: :无尘毒危害，无尘毒危害，基本不接触尘毒，或基本不接触尘毒，或接触时间占工作班时接触时间占工作班时间间25%25%以下的岗位以下的岗位二级二级: :危害一般，

33、短时危害一般，短时间接触尘毒，接触时间间接触尘毒，接触时间占工作班时间占工作班时间25%25%50%50%的岗位的岗位职位说明书包含的内容职位说明书包含的内容环境条件环境条件 班制形式班制形式一级一级: :正常班或偶正常班或偶然倒班、间歇性二然倒班、间歇性二班、间歇性三班，班、间歇性三班，全年累计倒班时间全年累计倒班时间4 4个月的岗位个月的岗位二级二级: :常年二班、常年二班、全年倒二班时全年倒二班时间间4 4个月的岗个月的岗位位三级三级: :常年三班、常年三班、全年倒三班时间全年倒三班时间4 4个月的岗位个月的岗位n 工作实践法工作实践法n 访谈法访谈法n问卷调查法问卷调查法n观察法观察法

34、n工作日志法工作日志法n关键事件法关键事件法如何做工作分析如何做工作分析1、工作实践法可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求观察、记录与核实工作负荷与工作条件观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者2、访谈法（、访谈法（Interview）O个别访谈法(individual interview)O集体访谈法(group interview)O主管访谈法(supervisor interview)一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广；通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；信息失真-害怕效率革命而带来薪酬变化打断被访问人员的正常工作，有可能