项目管理与实践试题

1、项目管理与招标采购考点归纳之“菲迪克”锦上添花二滩工程的 FIDIC 实践2009-3-31二滩工程自 1991年9月开工以来， 工期从未与合同脱轨。世界银行官员每半年从进度、质量、投资三个方面对二滩工程打分，结果都是“A”。这一成绩的取得，首先取决于二滩工程实行了现代企业制度，其次在于二滩工程实现了真正与国际惯例接轨，成功地引人了“菲迪”条款。以“菲迪克”条款为准绳由于二滩工程引人了世界银行贷款，并进行了国际工程招标，于是，国际通用的“菲迪克”条款也顺理成章地来到了二滩工程工地。这对于按照现代企业制度规范运营的二滩水电开发有限责任公司来讲，正是锦上添花。“菲迪克” （FIDIC ，“国际咨询

2、工程师协会”的英文缩写）条款，是国际通用的土木工程建设规范化管理方式，它能比较科学地反映业主、设计院、工程监理单位（即国际通称的工程师）、承包商等项目各方的相互关系，合理划分合同双方的责、权、利。这种机制的表现形式是合同，通过合同使所有者和承包者的权益以及工程质量、进度、概算得到保证。以“菲迪克”条款为准绳，二滩工程实行了全面合同管理，业主在工程建设中始终发挥着主导作用。二滩工程从工程施工到后勤服务，均以合同来规范各方的行为，明确各方的职责和利益。二滩工程土建合同，均由业主和以外方为责任方的中外联营体签订，其中明确规定了工程的工作量、质量规范、支付计算方法等，以及支付的程序、主要的控制工期和奖

3、惩，被形象地称为“竞赛双方都认可并承诺遵守作为评判依据的规则”。国际合同的鲜明特点是先定“规则”，然后开始“竞赛”，以免“竞赛”因规则不明而中断。在来访工程中记者看到，二滩工程一摞摞合同书编制得严谨、精细，每一项决策、每一件事情、每一个行动都严格划定在合同范围之内，从一方混凝土何时何地浇筑到电话费如何处理都有详尽的说明。这正是二滩水电开发有限责任公司吃透“菲迫克”条款，并将其贯穿于整个工程建设当中的结果。由于引人了“菲迪克”条款，进一步强化了工期、质量、造价“三大控制”的目标，以及业主责任制、合同管理制、招标投标制、工程监理制“四制管理”的管理体系，实现了全过程管理。二滩工程因此声名远扬，二滩

4、工程的合同文本已经被世界银行列为在东南亚进行投资的合同范本，并被我国财政部指定为中国银行贷款工程项目合同范本 。监理工程师拿得起放得二滩工程公司是二滩工程的工程监理单位，二滩工程公司同二滩水电开发有限责任公司签订了有关工程监埋的职责权力合同。 它在业主与承包商的甲乙方关系之外，充当丙方， 是一个独立的、 具有较高权威性的机构。二滩工程公司负责承包商的合同执行情况和业主对承包商的支付，其主要职责是全权处理业主与承包商的合同事官，主要包括工程进度控制、投资及材料控制、质量控制和现场协调工作。（来源：项目管理资源网）项目管理与招标采购考点归纳之三峡工程管理2009-3-31摘要 三峡工程规模宏大，技

5、术难度高，工期长，工程建设管理涉及面广，其管理本身就是一个庞大的系统工程。工程建设管理参照 FIDIC ，合同管理模式，按照社会主义市场经济体制的要求，以质量、进度、投资管理为重点，以合同为纽带，通过采取各种有效措施和手段，保证了工程建设顺利进行，收到了较好的管理成效。一、概述举世瞩目的三峡工程具有工程量大、施工强度高、技术复杂、工期长等特点。工程建设伊始，即引入了以项目法人负责制为中心的招标承包制、工程建设监理制和合同管理制等机制，形成了符合三峡工程特点的建设管理体系。三峡工程建设按照逐步与国际接轨的原则组织实施，通过竞争性招标，“公平、公开、公正”地选择国内外优秀承包商参与工程施工，公开选

6、聘资质和信誉较高的监理单位进行工程监理，公正合理地解决合同执行过程中发生的问题。 三峡工程在吸取鲁布格、 二滩、小浪底等世行贷款项目管理经验的基础上， 根据我国的国情，形成了既以 FIDIC 合同管理为基础，又符合我国现阶段发展水平，在诸多方面具有特色的管理模式。多年来的实践表明，三峡工程管理成效明显，工程建设质量、进度、投资得到了有效控制，工程施工进展较为顺利，可以确保 2003年通航发电目标的实现。二、三峡工程管理体系为了保证三峡工程的顺利实施，国务院成立了三峡工程建设委员会( 以下简称“三建委” ) ，作为三峡工程的最高决策机构，三建委下设办公室作为日常办事机构，同时成立了中国长江三峡工

7、程开发总公司和三峡工程移民局，分别负责工程建设和移民工作。中国长江三峡工程开发总公司作为三峡工程的项目法人，全面负责三峡枢纽工程的建设和运行管理。总公司下设工程建设部，全面负责工地现场的工程施工、组织协调和管理。工程建设部下设若干项目部，实行项目法管理，分别负责相应合同项目的组织、协调和管理。三峡工程通过多年来的实践，形成了三峡总公司一工程建设部一项目部为主干的管理体系。通过对项目法人职责和权利的进一步细化，在工程施工过程中，实行以项目部为最基本管理单元的项目法管理，体现了“精减、高效”的原则，三峡工程项目法人组织管理机构如下框图所示：三、三峡工程管理的重点及主要管理措施三峡工程以合同为纽带，

8、以项目部为基本管理单元实行项目法管理，其重点是对合同进行管理，加强对工程质量、进度、投资的有效控制，因而工程质量、进度、投资的控制与管理是贯穿整个合同管理活动的三个重要方面。( 一) 在质量管理方面，采取了如下质量保证和控制措施。1建立和完善质量保证体系，落实质量责任制；2 制订统一的三峡工程质量标准；3依靠科技进步，提高工程质量；4加大过程控制力度，严把施工质量关；5以必要的经济手段调动参建人员积极性。( 二) 三峡工程采用的进度控制措施包括：1制订统一的工程进度编制办法，以规范进度计划的编制工作；2编制指导性或目标性的年、季度进度计划，以协调各项目施工进度；3建立严格的进度会商和审批制度；

9、4对进度计划完成情况进行考核，采取相应的经济措施；5跟踪关键项目，及时调整偏差，确保总目标的实现。( 三) 投资控制是一个难点，三峡工程采取了如下控制措施：1静态投资控制。根据批准的初步设计概算，按照“总量控制、合理调整”的原则，编制业主执行概算，作为工程项目招标和工程实施过程中的控制目标。2动态投资管理。委托中介机构进行分年度价差测算，报经三建委批准后，向相关合同单位支付价差款；通过优选筹资方式与金融品种，降低筹资成本。3项目实施控制价。按照项目法管理模式，根据各项目部负责管理的合同项目，编制项目实施控制价，由项目部在实施控制价内根据工程实际情况对工程投资进行控制和作适当调整，以保证工程在顺

10、利实施的同时，确保工程投资不突破执行概算额度。4引入招标竞争机制，合理分标，降低工程成本。5分年度对工程风险进行分析预测，采取相应对策，以保证工程投资得到有效控制。6优化设计、降低造价。四、三峡工程管理与FIDIC 合同管理的异同如前所述， 三峡工程一开始即引入了合同管理机制，而且在工程实践中，以合同为纽带，规范各方的行为，明确各方的职责，可以说，三峡工程是一个按市场经济模式组织施工，采用基本上与国际通用管理模式接轨的管理模式进行管理的巨型工程。三峡工程的管理模式与FIDIC 所阐述的管理模式相比，很多相同之处；1采用了工程建设监理制。工程建设监理制是我国由计划经济向市场经济转型中参照国际成功

11、经验，针对我国现状而建立的一种管理体制。三峡工程由监理工程师代表业主进行施工现场管理，赋予了相应的权力和义务，同时为了加大项目管理力度，项目部管理人员在现场与监理工程师密切配合。2三峡工程所有项目均实行招标，择优选择施工承包商，签订相应的施工承包合同，在整个施工过程中以合同为依据处理有关问题。3虽然采用的合同文本格式与FIDIC 合同文本格式有所区别，但基本上涵盖了其全部内容。4三峡工程项目从立项、招标、实施、验收交接等过程已形成了一套完整的规范程序。三峡工程根据自身特点，结合我国国情，在某些方面采取了一些更为灵活的作法：1虽然建立了索赔、 理赔机制， 但限于整体管理水平和我国目前的实际，承包

12、商更愿意以补偿的名义代替索赔，因此很多属于索赔的内容以补偿的形式得以协商解决。2 在监理工程师授权方面，工程变更、索赔仅限于一般性变更、索赔，工程重大变更、索赔则是监理、合同业主及承包商共同协商研究解决。3采用了相应的激励机制，以达到控制工程质量、进度之目的，而对承包商造成的质量问题及工期延误，则根据我国国情采取了较为宽容的处理。五、结束语随着三峡工程的进展，三峡工程管理体系日臻完善，在以项目法人为核心的组织管理下，工程建设进展顺利，工程质量总体良好，满足了设计要求；工程进度符合初步设计总进度要求；投资控制在概算范围内，并略有节余。三峡工程正朝着“零质量事故、 零安全事故”的管理目标迈进。 我

13、们相信， 在参建各方的共同努力下，一定能够实现 2003年通航发电的控制目标。（来源：项目管理资源网作者：丁琦华）项目管理与招标采购考点归纳之解读菲迪克金皮书2009-3-31金皮书对承包商是利是弊？从设计类义务谈起菲迪克黄皮书是设计- 施工合同，银皮书是设计- 采购 - 施工合同(EPC Engineering Procurement andConstruction)，黄皮书和银皮书的共同点在于由承包商负责设计和施工。正在酝酿中的金皮书是设计-施工-运营合同 (DBO Design Bulid Operate)，合同涵盖设计、施工以及长期的运营和维护。那么，金皮书究竟是创建了一种全新的DBO

14、模式，还是仅仅通过在黄皮书中加入运营部分将其变为DBO模式？从承包商的设计类义务来看，尽管有一些与设计有关的改进颇受欢迎，但许多条款只是对黄皮书的简单拷贝，并不适合DBO项目，加重了承包商的义务，限制了承包商的自由。金皮书对承包商的利好所在允许承包商分期提交操作和维护手册。金皮书在“分期提交操作和维护手册”方面改进了黄皮书的相关规定，允许承包商分期提交操作和维护手册，首份于投运试验开始前提交，其余的在投运证书签发前提交。分两步提交的方法满足了雇主对临时性手册的需求，也使承包商能在试运营后对手册进行修改。增加了技术更新的新条款。金皮书第 13.7 款是一个全新的条款，规定因“技术、 新材料或产品

15、的变化”所作的调整。 这不同于黄 / 银皮书中因立法的变化、费用的变化所作的调整。为什么要就技术变更作出规定呢？传统的黄 / 银皮书的合同期限相对较短，常为18-36 个月，在此情况下技术变化不常出现，或者即使出现了，也不值得进行相应变更。相反，金皮书有20年的运营期，在这么长的期限内就应考虑技术的更新。金皮书对承包商的不利之处限制了承包商设计的灵活性。DBO采购模式的核心是在符合雇主规定的功能性要求的前提下赋予DBO承包商改进设计的空间。毕竟雇主在乎的是最终结果。但金皮书未对“DBO承包商的设计的审核”之相关条款作出修改以赋予DBO承包商更大灵活性，相反，除拷贝黄皮书为承包商设置的责任外，金

16、皮书加重了承包商的责任，如扩大承包商需要提交审核和批准的文件的范围；增加了黄皮书中没有的“批准标准”，即雇主代表“认为承包商文件与雇主要求一致”。此外，在哪些文件需要检查、审核或批准方面，金皮书的相关规定不够明确，加大了出现争议的可能性。此外，金皮书在“承包商修改设计重新提交审核”方面拷贝了黄皮书的相关规定，而且增加了约束条件，即应在发出通知时对修改的必要性作出书面解释；如果审核结果是承包商文件需要重新提交审核，其还应赔偿雇主因此产生的额外费用。对于这些规定，笔者的建议是，应强调DBO合同的性质，以争取灵活的设计条件，减少需要审核的文件范围，反对设置任何形式的批准。加重了承包商的义务。 金皮书

17、对“承包商确保其设计人员参加与雇主代表的讨论”的义务的规定并不止于缺陷通知期限期满之时，而是延续到该时间之后。事实上，金皮书中不存在缺陷通知期限的概念。这就加重了承包商的义务，因为这意味着其设计人员不仅在设计和施工过程中须与雇主代表进行讨论，且在此后20年的运营期间也要进行此类讨论。笔者建议对此合理限制，如规定讨论仅在某些事先规定的情形出现时方才进行，如运营期间设备不能运行之时。增加了承包商的风险。黄皮书和金皮书第5.1 款都规定， 在收到开工通知后，承包商应仔细检查雇主要求。在附录或合同资料规定的期限内，承包商应就雇主要求中发现的任何错误、失误或其他缺陷发出通知，否则可能丧失要求额外工期或费

18、用的权利。上述期限常为 42天。与此同时， 金皮书第 1.10 款在承认第 5.1 款的同时继续规定：“如果承包商发现雇主要求中的错误，其应立即书面通知雇主代表，告之有关错误的性质和详情并要求指示改正。 收到上述通知后， 在不影响双方其他权利义务的情况下，雇主代表应当立即向承包商确认以下事项：雇主要求中是否存在承包商的通知中载明的错误；一个有经验的承包商是否应在检查雇主要求时发现该错误；雇主代表要求承包商采取的改正错误的方法。”上述条款是否意味着检查和通知义务持续至雇主规定的时间结束后？或者说，如果承包商在 42天的时间外发出通知，其是否有权要求额外工期或费用？如果答案是肯定的，那么第 5.1

19、 款规定的期限意义何在？笔者认为，这个新增的条款并未实质性地改变与雇主要求中的错误相关的风险，反而增加了这种风险的不确定性。针对上述问题，笔者认为，必须对以上问题加以澄清，对设计- 施工合同作出实质性的修改以适合DBO合同。（来源：项目管理资源网作者：汪英杰）项目管理与招标采购考点归纳之关于FIDIC 中一些名词的解释2009-3-311、投标企业法人授权某人代表他投标的授权书。该授权书必须有企业法人和被授权人签字，同时加盖企业单位章。2、一般有中标函（即中标通知书）。一般是没有中标意向函，有的招标采用预中标方式，先发出中标意向书，通过向社会公示或者谈判最后确定中标人，同时发出中标通知书。3、

20、签订合同后发包人通过监理工程师颁发开工通知，确定开工日，并开始按日历计工期，同时为承包人提供进场条件（三通一平） ，提供施工场地，提供国家三角网点，前期实施的设计图纸，通过监理工程师核定进场的施工设备和各级管理人员是否是中标人投标文件中列明的，监理工程师检查主体工程开工准备工作，通过监理工程师签发主体工程施工的开工通知；承包人进场做施工准备工作，组织人员进场，施工设备进场，提交详细的网络的施工进度计划，提交施工组织设计，单项主体工程实施。4、工程预付款包括动员预付款和施工设备预付款，工程预付款的额度为签约合同价的10 20，工程规模大选小数，反之选大数。当承包人提交同额度的预付款银行保函后，发

21、包人一次或二次支付工程预付款。一般情况下返还的起点是完成合同额20或 30时开始起扣，扣至竣工前三个月，以等值扣完。5、材料预付款（包括永久设备）额度是有效发货票值的75或 90。材料或设备已进场，数量和质量符合合同规定，储存条件符合合同规定，每期汇总支付。这期支付的材料预付款下个月起扣，扣至竣工前三个月，等值扣回。6、保留金（我国称质量保证金）是为防止承包人违约，以补偿给发包人造成的损失。每期从支付工程价款扣留10，扣至签约合同价 5时不再扣留，即最大限度为签约合同价5。一般情况下签发工程接受证书后退还签约合同价的 2.5 ，待缺陷责任期（也称缺陷通知期限）期满再退回剩余的备用金。2007年

22、版标准文件规定的质量保证金，缺陷责任期期满后退还质量保证金。7、暂列金额（也称备用金） 是指合同执行期发生不可预见增加的材料、工程设备和服务， 以及工程施工等费用，或者设计变更无法计量而用计日工结算的费用，或者变更、索赔、违约和风险的处理费用。发包人在工程量清单中列定同一个数额。在合同实施时，这项费用必须经监理工程师或发包人事先批准后才能使用。8、逾期违约金（误期损害赔偿金）是指承包人误期（控制性工期或总工期）罚款。在技术标准和要求文件的总则中，详细规定延误一天工期罚款多少，提前一天奖励多少。罚款的最大限额是签约合同价的5。该费用由发包人直接处理，一般不给予监理工程师授权。9、月进度支付。每月

23、底（我国统计是每月25日）承包人和监理工程师进行收方和计量，核定完成量，乘以工程量清单中相应的单价，即为该项目的结算工程价款。先计算工程量清单中各项目的结算额，再进行调价（物价波动和法律变化的调整） ，扣留保留金，加上预付款和扣留预付款，再加上变更、索赔等补偿费用。汇总后为结算额。10、月进度支付最低限额是指上述月结算额低于规定的数额（如10万元或 100万元）时这个月不予结算，合并到下月一起结算。11、工程接收证书是指项目基本完工，尾工不影响项目的投产运行，同时竣工资料已准备齐全，发包人组织验收（ FIDIC 条款是由工程师组织验收并签署证书），验收通过后由发包人签署工程接收证书，通过监理工

24、程师颁发给承包人。工程接收证书中指明的完工日后承包人将项目转交给发包人，承包人不再承担项目的照管责任。12、竣工报表是指颁发工程接受证书时，证书中指明的竣工日以前完成的合同价款，包括与工程量清单相应项目结算额、调价、变更、索赔、违约和风险等补偿额等，实际支付了多少，还有多少未支付。颁发工程接受证书后 56天之内承包人提交竣工报表，由监理工程师核定并与发包人和承包人反复协商，在取得一致的情况下，由监理工程师在 28天之内发出竣工付款证书，发包人在 28天之内作竣工支付。13、缺陷通知期限（也称缺陷责任期）是指竣工日之后起算，在规定的期限内（中小型工程为型工程为 1.02.0 年）完成剩余的尾工和修补缺陷，以及修补新发生的缺陷。0.51.0年；大中14、履约证书（也称缺陷责任终止证书）