集团客户授信业务风险管理办法模板

1、* 银行集团客户授信业务风险管理办法第一章 总 则第一条 为准确识别与计量集团客户， 有效防范和控制 集团客户信用风险，加强全行集团客户管理，根据中国银行 业监督管理委员会商业银行集团客户授信业务风险管理指 引、资本管理办法（试行） 等有关规定，结合我行实际， 特制定本办法。第二条 集团客户的定义。本办法所称集团客户，是指 在企业财务和经营决策中，相互之间具有控制、被控制、同 受第三方控制关系，或者一方对另一方具有共同控制的独立 法人（含具有独立融资权的非法人机构）组成的客户群。第三条 集团客户认定标准。（一）对于纳入集团客户识别范围的法人客户，在确认 符合下列标准后认定为集团客户：1. 在股

2、权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业 法人或被其他企事业法人控制的；2. 共同被第三方企业业法人所控制的；3. 主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属（包括 三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接 控制或间接控制的；4. 存在其他关联关系，可能不按公允价格转移资产和利 润，我行认为应视同集团客户进行授信管理的。上述控制或者被共同控制关系，应从财务管理、资金调 度、人事控制（高层） 、重大经营决策等角度，进行实质性 判断。（二）双方或与共同第三方之间出现以下情形的，应判 断为集团客户：1. 一方直接拥有、间接拥有、或直接和间接拥有另一方 超过 50 以上表决权资本。2. 虽

3、然一方拥有另一方表决权资本的比例不超过 50 以上，但可通过拥有的表决权资本等其他方式达到对另一方 的控制。3. 纳入合并财务报表的；4. 实行财务集中管理，可以随时了解资金余额、收支情 况或进行控制的；5. 统一或者分别借款（融资） 、资金统一调度使用的；6. 存在大量、长期占用资金、资产的；7. 通过关联交易等行为转移资金、利润，虚增资产、销 售收入、利润的；8. 能够直接任免或独家提名董事长、总经理、财务总监 等企业高管人员，或者可以决定其薪酬的；9. 在董事会拥有过半数席位的；10. 民营企业的法定代表人、 企业实际控制人为同一人或 为直系亲属、夫妻、兄弟（姐妹）关系的；11. 属于同

4、一个家族企业；有投资、担保决定权的。12. 合营各方所持表决权资本的比例相同， 并按合同约定 共同控制；13. 合营各方虽然所持表决权的比例不同， 但按合同约定 共同控制。（三）一个法人客户与另一个已认定属于某个集团客户 的法人客户存在控制或被共同控制关系的，一般应将该法人 客户归属该集团。（四）对于跨多行业经营的多元化集团，即使并不存在 子公司，也应纳入集团客户范畴。（五）对于纳入集团客户识别范围的法人客户，符合下 列情形的可以不认定为集团客户：1.国有企事业法人客户在股权、人事管理上归属于同一 国资委、国有资产经营公司或行业性控股公司，但在经营决 策、财务管理等方面不存在控制或者被共同控制

5、的；2.仅因为股权上的关联关系纳入集团客户识别范围，但 主要股东属于专业投资机构，不具体参与被投资企业经营管 理的。第五条 集团客户类型。根据集团客户关联关系及组织 紧密程度，集团客户可以分以下三种类型。（一）第一类型集团客户：集团客户关联关系为股权控 制或关系人控制，且能够取得集团合并会计报表的集团客 户。（二）第二类型集团客户： 由若干分公司或子公司组成， 财务实行统一管理、统一核算的总分制集团客户或财务管理 高度集中，实行统贷统还融资模式，集团子公司及其他分支 机构均无对外独立融资权的集团客户。（三）第三类型集团客户：虽存在股权控制或关系人控 制，但没有或无法取得集团合并会计报表的集团客

6、户。第二章 集团客户的管理机构与职责第六条 集团客户由主办行、协办行的客户营销机构、 信贷管理部门和风险管理部门共同管理。第七条 主办行定义。本办法所称主办行，是指牵头组 织集团客户授信业务风险管理的管辖支行、管辖支行公司业 务部、二级支行。主办行应根据我行授信的关联企业成员在 其内部地位，按照控股公司或母公司、核心企业、紧密型企 业、非紧密型企业的顺序在属地行中确定。关联企业成员地 位等同的，按授信关系建立先后或授信余额大小确定。第八条主办行主要职责。（一）负责全面调查了解集团客户整体情况，在总行、 管辖支行指导下与集团总部进行统一授信业务谈判，提出纳 入统一授信的集团客户成员企业名单，初步

7、确定整体合作方 案；（二）负责起草集团统一授信调查报告，经管辖支行审批后上报总行，当辖内集团及成员企业的授信额度不足时， 向总行、管辖支行信贷管理部门提出调增授信额度的申请；（三）负责集团客户总部的客户关系维护，协助总行、 管辖支行协调解决在与集团整体合作中出现的问题；（四）负责集团客户贷后管理，全面收集集团客户的各 类信息，及时了解掌握重要业务机会或重大经营变化并及时 向总行、管辖支行报告、向协办行通报。（五）负责本行管理集团客户重大风险的预警、处置和 化解。（六）负责信用风险管理系统集团成员业务信息的更新 和维护。（七）负责发起并申报集团客户信用等级认定和授信方 案，主动与集团客户总部联系

8、，争取集团客户配合，合理确 定授信申报时间，并将材料组织要求、申报截至时间通知各 协办行。第九条 协办行定义。本办法所称协办行，是指主办行 之外的、集团客户成员所在地且与集团成员有信贷关系或拟 发生信贷关系的管辖支行、二级支行。第十条协办行主要职责（一）负责对辖内集团客户成员企业授信现状和潜在需 求进行调查，负责落实集团客户统一授信额度使用的规定；（二）负责组织辖内集团客户成员企业的营销及授信上 报工作，当辖内集团客户成员企业的授信额度不足时，向总 行、管辖支行信贷管理部门提出调增授信额度的申请；（三）负责辖内集团客户成员企业的日常客户关系维护， 协助总行、管辖支行协调解决在与成员企业合作中出

9、现的问 题；（四）负责集团客户成员企业贷后管理，全面收集成员 企业的各类信息，及时了解掌握重要业务机会和客户重大经 营变化。（五）负责本行管理的集团客户成员企业重大风险的预 警、处置和化解。（六）负责信用风险管理系统集团成员业务信息的更新 和维护。（七）负责将成员企业的授信申报材料报主办行，由主 办行汇总制定集团客户整体授信方案。第十一条信贷管理部门主要职责：（一）对集团客户识别与认定进行审查、并提交有权审 批人审批。（二）在业务审查过程中发现的有可能为集团客户关系 的，及时向相关管辖支行公司业务部门建议，由公司业务部 门发起集团客户认定。（三）负责集团客户评级授信业务的审查。（四）负责集团客

10、户的用信监控，限制性条款的落实， 担保有效性的检查（五）组织集团客户贷后管理，并对潜在风险客户进行 信贷退出管理。第十二条 总行风险管理部主要职责：（二）负责集团客户风险管理制度的制定与完善（三）组织开展集团客户风险预警以及风险管理、处置 措施的督导。（四）组织开展集团客户在线监控和检查，对发现的重 大问题组织现场核查。（五）负责开发信用风险系统，将集团客户认定、评级 及授信等流程纳入系统中。（六）负责建立和落实集团客户风险报告程序。（七）（八）组织开展集团客户信贷资产风险分类。（八）协助相关部门做好集团客户风险控制。第十三条管辖支行公司业务部职责。（一）管辖支行公司业务部与二级支行共同管理的

11、集团 客户，应确定公司业务部为主办行。（二）负责管辖支行集团客户的认定发起工作，对跨管 辖支行的，在总行信贷管理部确定主办行、协办行后，履行 相应职责。总行公司业务部牵头跨管辖支行的集团客户认定。 第三章 集团客户的识别和认定第十四条 集团客户识别和认定应按照实质重于形式 的要求，根据集团客户组织结构特点，主要识别控制或股权 关系、关系人关系以及其他关联关系等。第十五条 集团客户识别主要收集的材料包括集团组织 架构图或股权结构图、各成员客户关联关系、集团客户和主 要成员基本信息、集团会计报表合并范围及集团审计报告、 集团高级管理人员情况等。第十六条 各级行客户营销部门应通过尽职调查、查询 内外

12、部信息系统（包括但不限于本行信贷管理系统、信用风 险管理系统、人行征信系统、银监会新版客户风险预警系统） 和信息来源（包括但不限于关联企业自身、监管机构、政府 部门、中介征信机构、互联网、媒体等内外部信息渠道）等 手段，发现法人客户关联关系。第十八条集团客户的认定采取“自上而下”与“自下而上”相结合的方式进行。总行公司业务部负责跨管辖支行集团 客户的认定，管辖支行负责辖内跨二级支行集团客户的认 定。总行、管辖支行定期集中一次组织开展认定工作。二级 支行办理具体信贷业务时，发现需纳入集团客户管理的，应 及时上报管辖支行公司业务部，申请进行识别认定，管辖支 行公司业务部应及时认定、确定主办行、协办

13、行。第十九条 总行及各管辖支行建立集团客户集中管理 业务台帐，信用风险管理系统上线后，集团客户认定、授信 审批、贷后管理和风险监测通过系统进行。第二十条 集团客户认定包括初始认定和动态调整。初 始认定。初始认定适用于两种情况：一是在全行范围针对所 有存量客户开展全面的关联企业客户认定工作；二是对新形 成的关联企业客户进行认定。初始认定的具体流程为：（1）总行、管辖支行负责组织对存量集团企业成员构 成情况进行全面调查。调查范围应包括但不限于已与集团客 户企业成员发生信贷关系的所辖行。总行公司业务部下发关 联企业台帐，管辖支行根据识别的范围和认定的标准，将符 合集团客户认定标准的，全部统计到台帐中

14、，实行名单制管 理。（2）总行公司业务部将关联企业台帐反馈给总行信贷 管理部，由总行信贷管理部牵头确定各集团客户成员名单、 主办行和协办行，总行信贷管理部将确定后的台帐反馈总行 风险管理部和各管辖支行，据此进行评级授信业务管理工 作。第二一条 动态调整。动态调整主要指对集团客户企 业成员有增减变化的存量及新增集团客户名单进行重新认 定。动态调整的具体流程为：各级行客户营销部门发现关联 企业其他成员企业在我行存在信用，或发现因产权结构调整 等因素导致所属关联企业变化，协办行应及时向关联企业主 办行报告变化情况，并由主办行补充关联企业台帐重新认 定，流程参照初始认定执行。第四章集团客户的评级授信管

15、理第二十二条评级管理。（一）根据集团客户三种不同类型，将集团客户评级分 为“集团整体、集团成员客户均需单独进行评级”、“整体评级 授信、统一使用”、“只对集团客户成员企业单独评级、”三种 方式。（二）有合并报表的集团客户评级。只留定义，流程单 写1. 专业化集团：使用合并报表按照集团客户的主营业务 行业所属的业务领域对应的评级模型对整个集团进行信用 评级。加上定义。2多元化集团： 若能够获得占集团总收入 85% （含） 以上的各业务领域的收入情况且至少有一个业务领域的收 入占集团总收入的20% （含）以上，则使用合并报表按照集 团客户涉及的占集团总收入 20% （含）以上的业务领域所对 应的评

16、级模型进行信用评级；若不能获得占集团总收入 85% （含）以上的各业务领 域的收入情况，或能够获得占集团总收入85% （含）以上的各业务领域的收入情况但没有一个业务领域的收入占集团 总收入的20% （含）以上，则按照集团客户的主营业务行业 所属的业务领域对应的打分卡对整个集团进行信用评级，再 根据对应比例调整规则调整。（三）无合并报表集团评级。只写定义，单写流程。对于不能获得合并报表的专业化集团和多元化集团客 户，则对各成员单位按照单一客户评级方法分别进行评级， 经审定得到最终评级，转换为相应的评级系数，再根据各成 员单位的净资产进行加权平均，计算得到整个集团客户的评 级系数，并对应为集团客户

17、的系统评级。第二十三条 集团客户授信风险。 集团客户授信业务风险主要是指由于对集团客户多头授信、过度授信、关联担保 或集团客户经营不善，以及通过关联交易、资产重组等手段 在内部关联方之间不按公允价格转移资产或利润等情况，导 致我行不能按时收回信用本息或带来其他损失的可能性。第二十四条 集团客户授信业务风险管理应遵循以下原 则：（一）统一管理原则。集团客户管理应以集团为单位进 行。对于符合集团客户标准，且集团成员或关联企业在农商 行已有存量信用及拟发生信贷业务往来的，均应纳入本办法 管理。（二）风险管理原则。集团客户管理要注重风险管理和 额度控管。集团成员客户授信额度不得超过其自身风险承受 能力

18、，各单个客户授信额度之和不得超过集团整体授信额 度，且对集团客户整体授信不得超过农商行的风险承受能 力。（三）合规管理原则。集团客户管理要明确部门和岗位 职责，合规尽职。第二十五条 集团客户授信权限管理。 按照每年授权书执 行。按照授信额度，确定各级行权限。集团客户总体授信额度在 5000 万元（含）以下的，原则上由各管辖支行负责评 级授信。 集团客户总体授信额度超过 5000 万元的或集团客 户成员跨管辖支行的，由主办行牵头发起上报总行审批。权 限参照每年的授权文件。第二十六条集团客户的准入限制。对具有以下特征的 集团客户，应审慎或不介入：（一）主业分散、核心业务不突出、业务板块缺乏关联 度

19、、管理无力等的关联企业客户。（二）集团客户内部股权结构复杂，难以梳理和风险判 断，或公司现有的业务运作中公司治理结构形同虚设，部分 领导独断转行，缺乏公司治理的监控和管理的关联企业客 户。（三）组织结构庞杂、资本运作频繁，负面新闻较多、 业务运作冒险激进，或者关联企业整体资产负债率高于行业 平均水平的。（四）集团客户母公司或核心企业在我行信用等级在 BB以下的。（八）行内预警、外部监管机构提示风险、在同业金融 机构中已经有实质行违约记录、他行退出类客户。（九）集团客户内部任一成员主业或副业从事民间借 贷、拆借搭桥资金、倒卖票据和融资性担保等业务。第二十七条 集团客户授信方法。（一）集团客户的风

20、险限额设置基于非集团类客户风险 限额的设置方法：1、第一种类型集团客户，可针对集团或集团成员授信。在确定集团客户各成员单位最终的风险限额时，计算公 式如下：其中，CL为整个集团客户的风险限额； CL"为分配给 集团客户各成员单位的最终风险限额；CLi为对各成员单位分别进行评级测算出的风险限额。2、第二种类型集团客户，财务高度统一，统贷统还模式， 只针对集团授信。在计算集团整体限额时，取合并报表中的数据计算净资 产及其扣减项，取集团整体评级确定信用调整系数。3、第三种类型集团客户，无合并报表，分贷分还模式。各集团成员单位按照单一客户限额设置进行授信额度的 确定。计算公式单一客户限额 =

21、债务人基础负债能力x? (PD)-他行已获 得授信额度第二十八条 集团客户评级授信流程集团客户评级暂参照？、？客户评级管理办法执 行，集团客户授信按？、？集团客户授信操作流程等 相关管理办法规定流程办理。集团客户授信原则上所有有信 贷关系的集团成员企业同时发起，跨管辖支行、二级支行的 集团客户的授信，原则上由主办行通知协办办行集中通过信 贷系统发起各自授信。（一）额度结构与要素1. 集团客户授信额度结构包括集团授信额度、成员综合 授信额度。2. 集团授信方案必须明确集团授信额度，及其集团成员 综合授信额度以及成员综合授信额度项下的具体业务额度， 包括金额、币种、品种、期限、担保方式、利率等授信

22、要素。（二）额度有效期 成员企业综合额度有效期可以与集团授信额度相同，也 可以短于集团授信额度。成员企业综合授信额度已到期，但 集团授信额度未到期，该成员综合授信额度为零，集团授信 额度不变。（三）授信额度核定以按年度核定与动态调整相结合。 集团整体授信有效期内授信额度调剂或调整的，调剂或调整 授信额度有效期不得超过原核定集团整体授信有效期。（四）集团客户主办行及协办行原则上应在集团授信额 度有效期到期前二个月开始新年度集团授信额度核定的材 料收集和调查工作，有权审批行相关部门要按照限时办结制 度有关要求完成授信额度的核定工作。（三）集团授信额度到期后，主办行公司业务部已受理 或已开展授信调查

23、，且初步调查表明集团客户未发生重大不 良变化的，或因客户收购、兼并等重组或经审计的财务信息 尚未披露等特殊原因，未能及时核定新授信额度的，可在报 经原授信审批行批准的情况下，适当延长原集团客户授信额 度的有效期， 延期原则上不超过三个月， 最多不超过六个月 在授信条件具备的情况下，有关行要抓紧组织材料，及时报 批。第三十条授信额度调剂是指集团客户整体授信额度确 定后，在不突破已核定的集团整体授信额度的前提下，增加 集团客户内新的用信主体、集团各成员之间授信额度重新分 配、切分预留授信额度、授信单项业务额度调剂、担保方式 变更、授信币种变更及授信期限变更等授信方案的变更。集团客户主办行客户部门负

24、责受理、调查集团客户的授 信额度调剂业务。具体业务执行 ？、？集团客户授信操 作流程等相关管理办法规定流程，变更信贷审批方案业务 流程。第三十一条 授信额度调整。集团客户授信额度调整由 需增加授信额度的成员企业经办行受理并组织相关材料，并 通知集团客户主办行重新发起评级授信。第五章 集团客户的担保管理第三十二条从严控制集团客户企业成员之间互相担保的风险。第三十三条 对于存量集团客户存在关联企业成员互 相提供保证担保且为唯一保证担保的，除要落实有效抵质押 担保外或关联企业成员外企业提供保证担保外，原则上不得 再对其增加新的授信额度，并要逐步压缩保证担保比例，直 至关联企业成员唯一担保贷款全部收回

25、。第三十四条 对于新增集团客户，不得由关联企业内部成员提供唯一保证担保。第三十五条 在核定授信额度时， 对标准普尔 （或穆迪、 惠誉）等国际评级机构认定为 A 级以上 （含）且被财富杂志 最新评选为当年世界 500 强企业的在华控股子公司、 为关联 企业内部成员提供保证担保的可不受限制。为有效管控风 险，追加的关联企业担保不计算在内部关联保证担保额度以 内。第三十六条 集团客户成员企业核定授信额度时，对于 同一笔用信中同时存在多种担保方式的，在测算关联担保比 例时，抵押、质押部分可以从关联担保额度中剔除。第三十七条 当集团客户内部关联保证担保额度超过 其在各家金融机构用信总额的 30% 时，应

26、由主办行进行风险 预警并制定风险化解措施。第六章 集团客户的贷后检查第三十八条 集团客户主办行及协办行应按照单一客 户的贷后检查频率和要求，对集团客户成员企业进行定期、 不定期的贷后检查，对所有风险因素进行持续监测。贷后检 查中发现集团客户成员企业存在风险的，主办行及协办行应 相互通报，并由主办行汇总向管辖支行、总行报告。贷后重 点检查的内容包括：信贷资金流向、客户经营情况、财务状 况、关联交易、担保风险、集团客户范围的重大变化，集团 范围内主要管理层成员或财务、经营、集团架构等重大变化 情况等。第三十九条 协办行应按频率将本行管理的集团客户 成员企业贷后检查情况报送主办行。第四十条 主办行至

27、少每半年对集团客户成员企业的 贷后检查报告进行汇总、整合，并将集团客户贷后检查报告 发送总行、管辖支行及各协办行。对于部分授信风险较高的 集团客户如有必要可加大报告频率。第四十一条 制定贷后管理方案。集团客户贷后管理方 案由主办行牵头，协办行参与制定。其内容应包括：客户基 本情况、贷后潜在的主要风险以及化解风险的措施等。协办 行根据审批要求和已制定的贷后管理要求进行贷后管理，并 作为评价协办行贷后管理是否尽职的依据。第四十二条 建立集团客户整体评价机制。 集团客户整 体评价由主办行统一组织，协办行参与，可结合年度授信额 度核定工作一并进行，也可单独进行整体评价。整体评价作 为全面掌握集团客户的

28、价值及风险状况、确定授信额度及授 信方式、制定金融产品组合等信贷决策的重要依据。总行信 贷管理部于年后 2 个月内，形成年度报告综合反映集团整体 授信风险状况，及集团授信限额及授信总量执行情况。第四十三条 建立联席协调会议制度。主办行应定期组 织集团客户联席协调会议，及时通报集团客户经营、投资、 资金往来、授信、用信等情况，综合评价集团客户整体风险 状况，制定、调整信贷政策和风险防范措施。第七章 集团客户的风险预警第四十四条 各级行应建立、 健全风险监控和预警机制， 充分利用信用风险管理系统、新一代信贷管理系统、人民银 行企业（个人）征信、银监会客户风险预警系统等信息，加 强集团客户的预警和风险监控。第四十五条 主办行及协办行应考虑但不局限于以下几 方面，识别集团客户早期授信风险预警信号：（一）与客户品质有关的信号1. 企业负责人失踪或无法联系；2. 资产或抵押品高估；3. 有破产经历；4. 客户内部或客户的审计机构使用的会计政策不够审慎等（二）客户在银行账户变化的信号1. 客户在银行的头寸不断减少；2. 对授信的长期占用；3. 缺乏财务计划，如总是突然向银行提出借款需求等（三）客户管理层变化的信号1. 业务战略频繁变化；2. 对竞争变化或其他外部条件变化缺少对策；3. 核心盈利业务削弱或偏离；4. 管理层主要成员出现问题等（四）运营环境变