从WSD的世界钢铁企业竞争力评价看国内钢铁企业如何提高国际竞争力

1、本文为首钢发展研究院党委书记杨岱庆在“2005年冶金企业管理年会”上提交的该院学术成果, 现刊发于此, 供大家参考。限于篇 幅, 本文有删节。笔者从WSD的世界钢铁企业竞争力评价看国内钢铁企业如何提高国际竞争力首钢发展研究院近几年来, 由美国钢铁信息咨询机构 WSD( World SteelDynamics世界钢铁动态) 编制、公布的全球钢铁企业竞 争力排序表日益被国内钢铁行业和相关媒体关注。分析和 研究他们对钢铁企业竞争力的评价指标和思考角度, 也许能 在一定程度上对我们研究如何提高中国钢铁企业国际竞争 力有所裨益。指标。相反, 平时我们经常强调的产量/销售量, 并没有被WSD 当 作 参

2、考 因 子 列 入 评 价 指 标 。 在 2005 年 的 评 价 中 , WSD 将利用技术进步能力的权重大幅提高, 表明 WSD 除了 关注短期经营成果外, 开始更关注钢铁企业的持续发展竞争 力, 而这一点与企业是否能更好地利用技术进步直接相关。2005 年 被 WSD 排 名 世 界 第 一 的 印 度 塔 塔 集 团 ( Tata Steel) , 2003、2004 年的排名都是第四。从规模来看, 塔塔集团 近几年的产量/销售量并没有多大增长。2003 年是 300 万吨,2004、2005 年是 500 万吨。这样的规模, 在中国充其量只能排 到第二梯队的中下游水平。然而就是这样

3、一家产量只有 500 万吨的企业, 却连续几年在 WSD 编制的全球钢铁企业竞争 力排序表中名列前茅。从得分情况来看, 拥有铁矿石和焦煤 资源、原材料采购的地域优势是塔塔集团的传统优势。从这 三年情况看, 塔塔在现金运营成本、2000- 2004 年获利能力、 在国家/地区的支配力、扩展能力、获取外部资金的机会等几 项指标上的得分逐年增长, 今年更是得到了 10 分的骄人成 绩这正是塔塔集团在 2005 年全球钢铁企业竞争力排序 中突飞猛进, 赢得桂冠的最有力因素。据最新消息, 塔塔集团2005 年 第 三 季 度 经 营 毛 利 虽 比 上 年 有 所 下 降 , 但 仍 高 达42.7%!

4、 在今年的条件下, 我们看来简直有点不可思议。应该 说, 塔塔集团拥有自己的铁矿石和焦煤资源以及原材料采购 的地域优势, 是其能免受今年全世界铁矿石价格暴涨影响的 主要原因。除此之外, 塔塔在控制现金运营成本方面也有独 到之处, 这些进一步造就了它在 2000- 2004 年的获利能力以 及在本国家/地区的支配力。塔塔的经验, 有些类似中国民营 钢铁企业, 很值得中国钢铁企业思考。韩国浦项在 2003 和 2004 连续两年排名第一。浦项除扩WSD 如何评价世界钢铁企业从 WSD 近几年公布的全球钢铁企业竞争力排序表来看, 其设计的评价指标主要有各钢铁企业的现金运营成本、 近几年获利能力状况、

5、资产负债情况、在国家/地区的支配力 等 20 项。在这 20 项评价指标中, 现金运营成本、近几年获利 能力、资产负债情况、在国家/地区的支配力、国内市场增长、 利用技术进步的能力等 6 项指标所占权重较高。2003、2004 年 WSD 赋 予 这 几 项 指 标 的 权 重 分 别 是 11% 、8% 、7% 、7% 、6%、5%, 合计占 44%, 其他 14 项指标所占权重稍低, 皆为4%。2005 年 WSD 对指标权重进行了调整, 将现金运营成本、 近几年获利能力、资产负债情况、在国家/地区的支配力、国内 市场增长等几项指标的权重分别调整到 10% 、6% 、6% 、6% 、5%;

6、 将利用技术进步的能力的权重由 5%大幅提高到 10%,同时将扩展能力的权重提高了一个百分点, 使之达到 5%。这说明, 在考察钢铁企业的竞争力时, WSD 首先关注短 期经营表现, 尤其是直接关系财务结果的两个指标运营 成本和赢利/负债, 以及区域市场的支配地位和成长性( 区域 支配能力表现为市场增长和技术进步的“进步能力”) 。特别 是运营成本, WSD 将其看得相当重, 把它当作最重要的评价表 1WS D 编制的国际钢铁企业竞争力评价指标体系表展能力、铁矿石和焦煤资源两项指标较低外, 其他各项指标得分都很高。2003 年, 浦项在 2000- 2003 年获利能力、在国 家/地区的支配力

7、、获取外部资金的机会、劳动力的技能和生 产率等四项指标上得到了 10 分的满分。2004 年, 浦 项 在2000- 2003 年获利能力、在国家/地区的支配力、获取外部资 金的机会、和大买主谈判的“议价能力”、产品质量、劳动力的 技能和生产率等六项指标上获得了 10 分。2005 年, 浦项在20002004 获利能力、资产负债情况、获取外部资金的机会、和大买主谈判的“议价能力”、周边竞争对手的影响、产品质 量、劳动力的技能和生产率等 7 项指标上得到了 10 分。另 外, 在利用技术进步的能力、联盟、购并和合资、和大买主谈 判的“议价能力”、产品质量、股市表现等几个方面, 浦项 2004竟

8、然由前两年( 2003、2004) 的 10 分下降到了 6 分- - 这可能与近两年我国一些钢铁企业的壮大有关。2003、2004 连续两年排名第二的俄罗斯谢韦尔公司, 今 年排到了第三位。它在现金运营成本、资产负债情况、铁矿石 和焦煤资源等方面有自己的优势, 2003、2004 都得到了 WSD 给出的 10 分。也许是一家老企业的缘故, 谢韦尔公司在技术 进步方面略有缺陷, 这几年的相关得分都在 6 分左右徘徊。 不过, 2003 年困扰它的退休职工负担得到了极大减轻, 该项 指标的得分从 2003 年的 4 分增长到 2004 年的 7 分, 2005 年 又提高到 8 分。当然, 这

9、两年中, 让谢韦尔公司竞争力得到提 升的巨大力量莫过于它的股市表现。通过并购、扩建、改造等 多种手段的结合运用, 谢韦尔公司进步明显, 获得投资者青 睐, 股市表现甚佳。因此, 谢韦尔在该项指标上的得分从 2003 年的 5 分一下子提升到了 10 分( 2004、2005) 。前文提到, 在 WSD 的竞争力评价指标体系中, 销售量并 没有被当作参考因子列入。因此, 年度销售量较低的印度塔 塔集团、巴西图巴朗黑色冶金公司 ( CST) 、澳大利 亚 博 思 格年的得分比 2003 年高, 2005 年的得分比 2004 年更高,说明这家有着强大竞争力的钢铁企业, 依然保持着旺盛的前进势头。应

10、该指出, 按加权平均分, 2005 年 WSD 给浦项的打分还要高于 2004 年,但是由于塔塔得分增长更多, 这才屈居第二。不过, 在国家/地区的支配力这项指标上, 浦项今年的得分冶金管理 2005 年第 11 期212003 年2004 年2005 年指标权重指标权重指标权重现金运营成本11%现金运营成本11%现金运营成本10%20002003 获利能力8%20002003 获利能力8%20002004 获利能力6%资产负债情况7%资产负债情况7%资产负债情况6%在国家/地区的支配力7%在国家/地区的支配力7%在国家/地区的支配力6%国内市场增长6%国内市场增长6%国内市场增长5%利用技术

11、进步的能力5%利用技术进步的能力5%利用技术进步的能力10%获取外部资金的机会4%获取外部资金的机会4%获取外部资金的机会4%成本削减4%成本削减4%成本削减4%下游行业参与度4%下游行业参与度4%下游行业参与度4%环保与安全4%环保与安全4%环保与安全4%扩展能力4%扩展能力4%扩展能力5%铁矿石和焦煤资源4%铁矿石和焦煤资源4%铁矿石和焦煤资源4%退休职工负担4%退休职工负担4%退休职工负担4%原材料采购的地域优势4%原材料采购的地域优势4%原材料采购的地域优势4%联盟、并购和合资4%联盟、并购和合资4%联盟、并购和合资4%和大买主谈判的议价能力4%和大买主谈判的议价能力4%和大买主谈判的

12、议价能力4%周边竞争对手的影响4%周边竞争对手的影响4%周边竞争对手的影响4%产品质量4%产品质量4%产品质量4%劳动力的技能和生产率4%劳动力的技能和生产率4%劳动力的技能和生产率4%股市表现( 近 3 年)4%股市表现( 近 3 年)4%股市表现( 近 3 年)4%市场分析预测( Blue scope) 等公司因为其他方面的优势, 都被 WSD 认为是具有较强竞争力的钢铁企业, 并且在近几年的全球钢铁企 业竞争力排序表具有比较靠前的排名。而 2004 年度钢铁销 售 量 分 居 全 球 前 三 位 的 阿 塞 洛 ( Arcelor) 、 米 塔 尔 ( Mittal Steel) 、新日

13、铁( Nippon Steel) ( 该年度销售量分别高达 4500、4200、4200 万吨) , 在 2004 年度的排序却分别位居第 20、19、13, 应该和 2000- 2003 年盈利状况、资产负债情况、国内市场 增长、铁矿石和焦煤资源、股市表现等几项指标得分不高有 关, 其中阿塞洛在扩展能力这一项居然得到了 1 分的低分。 不过, 销售量在 2005 年高达 6200 万吨的米塔尔公司, 排名 已经上升到全球第五位。当然, 这个第五应该与其庞大的规 模没有直接相关。我们认为, 强大的融资能力和联盟、善用并 购等资本运作手段, 正是米塔尔异军突起的秘密武器。而在 资本运作之后的上下

14、游整合、产业链完善以及良好的股市表 现等多种因素又进一步推动了米塔尔的腾飞。应该说, 联盟、购并和合资已经成为了几年来国际钢铁 行业的一股风潮。这股风潮, 不仅成就了米塔尔, 使其成为国 际钢铁行业一道亮丽的风景线, 也使得阿塞洛、日本钢铁工 程控股公司( JFE) 这些依靠合并而来的钢铁企业保持了强大 的竞争力- - 这一点, 在 WSD 的评价指标中, 也有明显体现: 在 2004 年的排序表中, 在反映资本运作能力的联盟、购并和 合资这项指标上, 阿塞洛、米塔尔、日本钢铁工程控股公司 ( JFE) 、盖尔道集团公司( Gerdau) 、纽柯公司( Nucor) 、美国 SDI 公司、国际

15、钢铁公司( ISG) 等企业都得到了 10 分的满分, 新 日铁也得到了 9 分。的 全球钢铁企业竞争力排序表, 近两年更是连续排名第三。从宝钢在排序表中的得分情况来看, 它主要在近几年获 利能力, 国内市场增长, 获取外部资金的机会, 联盟、购并和 合资等方面具有较强的竞争力。从近三年的比较来看, 宝钢 在资产负债、技术进步、成本削减、扩展能力、联盟并购、和大 买主谈判的“议价能力”、劳动力的技能和生产率、股市表现 等方面有长足进步。WSD 对宝钢“下游行业的参与度”以及 “铁矿石和焦煤资源获取”打分很低, 可能是他把宝钢和其他 国际大公司相比, 因为在我们看来, 在这两方面, 宝钢已经是

16、国内做得相当好的了。当然, 从绝对程度来说, 这可能正是中 国钢铁企业和世界顶级钢铁企业的差距!从排序情况来看, 分别参加了 2003、2004 年度排序的这 几家国内钢铁企业在国内市场增长、扩展能力两项指标所得 分数较高, 其中国内市场增长都得到了 10 分。而在 2005 年 的排序中, 国内市场增长的得分普遍下降, 说明国内钢铁市 场出现了供大于求的局面, 导致参加排序的这几家国内钢铁 企业在国内市场增长方面没有明显进步。从这三年的情况来看, 国内钢铁企业在下游行业参与 度、和大买主谈判的“议价能力”两项指标( 见附表 4 中有下 划线的黑体字) 上得分较低, 其中下游行业参与度一项除马

17、 钢得到 8/7 分外, 宝钢、鞍钢、武钢、沙钢都在 2、3 分, 而和大 买主谈判的“议价能力”只有宝钢稍高、得到 8 分, 其他几厂 都在 4 分左右。另外, 在联盟、购并和合资以及产品质量指标 上, 参加排序的这几家国内钢铁企业, 只有宝钢在产品质量 上得到 8 分。此外, 从排序情况来看, 五家国内企业低于参序企业平均得分的指标主要是现金运营成本、资产负债情况、区域内 支配能力、获得外部资金的机会、削减成本的努力、铁矿石和 焦煤资源、来自周边竞争对手的影响、产品质量、劳动力的技 能和生产率、股市表现等。另外, 较高的退休工人负担也在一 定程度上阻碍了国内钢铁企业竞争力的进一步提升。国内

18、钢铁企业在 WSD 排名中的情况在全球钢铁企业竞争力排序表中, 国内钢铁企业并不多见。在 2003 年度的全球钢铁企业竞争力排序表( 2004 年 公布) 中, 入围全球钢企 21 强的国内钢铁企业有宝钢、鞍钢和 沙钢, 分列第 3、1011、16 位。在 2005 年最新公布的 2004 年 度全球钢铁企业竞争力排序表中, 入围全球钢企 23 强的国 内钢铁企业包括了宝钢、鞍钢、马钢和沙钢, 分列第 3、9、10、14 位。2005 年, 入围全球钢企 23 强的国内钢铁企业包括了宝钢、 鞍钢、马钢、武钢和沙钢, 分列第 34、12、15、18、19 位。我们的一些意见和看法总体来说, 与我

19、们通常所用的单项指标比较不同, WSD的国际钢铁企业竞争力评价指标, 是一个相对完备的全方 位、多角度的指标体系, 具有其合理性和科学性。在构建这一 指标体系时, WSD 还通过对各指标的权重分配表现出自己对 评价钢铁企业竞争力的独特思考。当然, WSD 对中国钢铁企 业的评价未必准确、恰当, 但它毕竟给我们提供了一种和世 界其他钢铁企业横向比较的平台。同时, 在这个评价体系的之所以只有上述五家国内钢铁企业进入 WSD 的全球钢铁企业竞争力排序表, 是因为 WSD 只掌握了这几家中国大陆钢铁企业的相关资料, 不了解其他企业情况。并不代表 中国其他钢铁企业竞争力不如表中所列 23 家企业。作为中

20、国钢铁行业的旗舰, 宝钢已经连续五年进入 WSD冶金管理 2005 年第 11 期22市场分析预测设计上, WSD 与国内竞争力评价主要引用技术经济指标不同, 较多地引入了经营指标和社会指标, 分别赋予相应权重, 给出可度量的综合竞争力。虽然其中指标因素的选择、权重 的确定是否恰当还可以商榷, 但这样一种全方位评价事物的 方法和视角, 却值得我们借鉴。借鉴 WSD 的竞争力评价指标体系, 通过对近两年的全 球钢铁企业竞争力排序情况的比较, 我们认为, 提升国内钢 铁企业国际竞争力应该从以下几个角度着手。内钢铁企业在铁矿石和煤焦资源、和大买主谈判的“议价能力”、下游行业参与度几项指标上得分较低,

21、 可以说, 正是因 为在铁矿石和焦煤等战略资源上缺少掌控, 国内钢铁企业才 在和大买主谈判的“议价能力”方面欠缺而这正是今年国 际铁矿石价格猛涨, 国内钢铁行业只能默然承受的根本原 因。而国内钢铁行业自十月份起进入全行业亏损状态, 只有 拥有自己的铁矿资源或是有独特高附加值产品的少数企业 赢利的事实进一步说明国内钢铁企业加强行业协作、向上下 游延伸的必要。我们认为, 在目前的全球竞争格局下, 国内钢铁行业要 想生存和稳定发展, 必须向上游延伸。不仅在国内, 而且要去 国外, 利用两个市场, 更大程度地去控制上游行业的原材料 资源, 使资源供应做到“长期、稳定、优质、及时”。与上游企业 合作,

22、不仅可以保证原材料的获得, 而且可以在很大程度上 控制成本。应该说, 国内一些大型钢铁企业早已从战略的高 度认识到了这个问题的重要。比如首钢早些年控股秘鲁铁 矿; 宝钢与哈默斯利合作成立宝瑞洁矿山公司, 共同开发澳 大利亚西澳帕拉布杜地区铁矿项目; 宝钢与金川集团的战略 合作等等。但是, 与保证钢铁企业可持续发展的要求相比, 我 国钢铁企业在这方面还需要迈出更大的步子。同时我们认为, 控制资源并不意味着一定要在矿山拥有 控股或参股的权益。事实上, 国际铁矿石三大巨头都已表示, 希望国内有实力的企业能和他们签订长期合同并享受合同 价。我们都知道, 长期合同价比现货价便宜不少, 日本钢铁企 业在这

23、方面比中国有不少优势。这可能是国内多数钢铁企业 最应该优先考虑的选择。参加 WSD 竞争力排序的国内钢铁企业在下游行业参与 度普遍得分较低, 说明我们在向上游延伸、在建立稳定的资 源供应渠道的同时, 还必须向下游行业渗透、加强与下游企 业合作。提高下游行业参与度, 也并不意味着钢铁行业就一定应 该直接控股或参股下游企业。在我们看来, 最主要的形式可 能是提前介入下游行业用户的新产品开发。向下游行业渗 透、加强与下游行业合作, 可以使自己的产品有稳定的客户 群, 形成利益共享、风险共担的格局。在这方面, 宝钢的确值得国内钢铁企业学习、借鉴。宝 钢最早提出了重点抓 “战略客户”的思想并积极付诸于实

24、 践, 与各下游企业在技术开发、钢材及零部件加工、物流管 理和加工配送中心等方面展开全方位合作。其他一些有特 色产品的钢铁企业如鞍钢、武钢、马钢、攀钢、首钢等在参与 下游行业方面也各有自己的特色。当然, 与国外老牌企业相一、成本控制是提升企业竞争力的关键关于成本问题, 在 WSD 的评价体系中, 涉及到两个相关指标, 那就是“现金运营成本”和“成本削减”。其中, “现金运 营成本”是 WSD 给以权重最重的指标。从这两年的排序情况来看, 参加排序的这几家国内钢铁企业在这两项指标上的得分并不算高。在“现金运营成本”指 标上, 除宝钢得到 8 分外, 其他三家都只是徘徊在平均水平。 而对于“成本削

25、减”, 鞍钢做得较好。由于近年来全球钢铁企业生产成本的改变, 许多传统钢 铁企业受到了挑战。WSD 最新发布的每月成本分析报告则显 示, 从 2003 年到 2005 年的钢铁联合企业经营成本增加值, 美国为 109 美元/吨钢, 欧洲为 175 美元/吨钢, 中国为 126 美 元/吨钢。WSD 绘制的世界成本曲线表明, 国内部分钢铁企业 的生产成本比国际较低水平吨钢要高 85 美元。削减成本中除了下面即将提到的控制上游原燃材料价格外, 很重要的一条是钢铁厂位置选择, 这也是 WSD 的评价 因素之一。近年来, 临海大钢厂由于其物流成本的巨大节约, 日益受到国内各大钢青睐。首钢京唐的曹妃甸等

26、就是这种战 略考虑的产物。可以说, 高昂的成本已经成为限制国内钢铁企业进一步 上升的瓶颈。因此, 面对激烈的竞争和潜流暗藏的行业现状, 我国的钢铁企业谁能在成本控制上领先一小步, 谁就会在竞 争力上提升一大步, 就会在市场竞争中占尽先机。企业要持 续发展, 必须有赢利能力, 赢利是结果( 我们不说通过做假账 产生虚假赢利) , 成本低才是真正的原因。因此, 我们完全赞 同把低成本看成是企业竞争力最重要的表现, 也同意给予这 项指标较大权重。二、向上下游延伸是提升竞争力的重要途径前文已经提及, 在全球钢铁企业竞争力排序表中, 国冶金管理 2005 年第 11 期23市场分析预测榷。但印度塔塔集团

27、( Tata Steel) 、巴西图巴朗黑色冶金公司( CST) 、澳大利亚博思格公司( Blue scope) 等公司的成功, 似 乎从某种程度上说明, 单纯的数量和规模并不是提升钢铁企 业竞争力的正确道路。这些年来, 国内不少钢铁企业对于数量增长非常感兴 趣, 相当一批企业把产量达到千万吨作为本企业的追求目 标。固然, 钢铁企业因为自己的产业特性, 必须达到一定规模 才能出现应有的效应。但是规模经济绝不意味着规模越大越 好。产品结构的优化和质量的提升才是无止境的, 在现阶段 可能也是更重要的。因为, 不断的产品结构优化和质量提升, 表明企业从长远来看, 会更有持续发展能力, 也表明企业更

28、加关心客户的需求, 这样的企业必然是有竞争力的。今年, 由于原材料涨价和产能过快增长, 第四季度我国 多数钢铁企业已经出现亏损。少数仍能保持盈利的企业, 除 了有自己的矿山, 自产矿石比例较高因而能控制成本之外,其余的大部分是产品档次高, 附加值高, 竞争对手少的企业。 这说明, 产品同质化、低水平竞争已经走入死胡同, 产品结构 优化和质量提升才是钢铁企业增强竞争力的必然道路。比, 特别是与日本和欧洲的钢铁企业相比, 我国钢铁企业在这些方面刚刚起步, 需要急起直追。我们应该看到, 参与下 游行业, 大部分体现在以板材为主的用户企业中, 这些用户 需要的是能满足自己特定需求的定制产品。而以长材为

29、主 的各企业由于产品无差异性, 要找到长期的固定客户也很 难, 参与产品开发更谈不上。所以这些企业更需要在产品结 构升级的同时, 遵循差异化战略, 找到自己的细分市场, 加 强营销策略的运用。三、参与联盟、并购和重组是国内钢铁企业提升竞争力的重要手段近几年, 在国际资本市场上长袖善舞的米塔尔公司, 通过并购、重组等手段异军突起, 成为国际钢铁行业一道亮丽 的风景线这一点, 在 WSD 的全球钢铁企业竞争力排序 表中, 也有明显体现: 在 2004 年的排序中名列第 20 位的米 塔尔, 凭借其在去年全世界钢铁业最大并购案中的出色发 挥, 在 2005 年排名中有四项( 联盟、并购和合资, 获取外部资 金的能力, 成本削减和股市表现) 获得了满分, 全球排位大幅 提升至第五位。10 年前, 米塔尔控制的钢铁产能不过 600 万 吨, 10 年内, 主要通过资本运营, 其控制产能扩大了十倍, 成 为世界第一大钢铁公司。尤其难得的是, 在这种