建设项目全额承包管理办法

1、项目全额承包管理办法第一章 总 则第一条 为充分调动项目广大员工的积极性， 进一步明确公司与 项目、项目与员工的责权利关系 , 推进公司精细化管理，促进项目综 合管理水平的提高 , 提升企业核心竞争力，实现企业全面协调可持续 发展，结合企业实际，制定本办法。第二条 本办法规定了项目工程部组建、 项目承包合同签订、 项 目过程管理、项目考核与分配等全过程中项目工程部与公司的责、 权、 利关系。第三条 公司各职能部门在相应的职责范围内对项目工程部的 生产经营管理活动进行指导、监督、管理和服务；项目工程部应当按 照法律、法规和企业规章制度的要求开展相关工作， 服从公司部门的 监督和管理。第四条 全额

2、风险承包采取 “平等、诚信；风险共担，利益共享 ” 的原则。第五条 项目全额风险承包包括集体风险承包和个人承包两种基 本模式。集体风险承包的承包集体由项目经理、副经理、项目书记、 技术负责、施工负责、材料负责及其他自愿投资的自然人或法人组成。第二章 项目工程部的组建第六条 项目承包模式的确定（一）工程管理部根据工程合同条件、环境条件等特点，提出项 目承包模式建议（二）依据工程管理部的建议， 经公司生产副总经理审核后提请 公司经理办公会确认。第七条 项目经理的确定（一）根据业主的指定任命项目经理。（二）由公司承揽的工程任务，原则上采取内部竞标的方式，或 由工程管理部推荐， 公司生产副总经理审核后

3、提请公司经理办公会确 定的方式。采用竞标方式确定项目经理时， 在投标承诺书相同情况下， 优先选任信用等级较高的项目经理。（三）对在投标前期即需确定项目经理的， 由公司经营副总经理 同生产副总经理会商后提出意见，报经公司总经理确认。（四）以员工个人为主承揽的工程任务， 在满足公司现行项目管 理要求的前提下， 原则上由承揽人推荐符合条件的项目经理， 并报公 司生产副总经理审核、总经理确认。第八条 项目承包集体成员， 由项目经理提名， 报经工程管理部 平衡和确认。第九条 项目承包集体以外的人员， 由项目工程部提出相应的人 力资源需用计划，工程管理部统一安排。第十条 工程管理部确立项目工程部编号， 按

4、照公司规定的程序 和要求刻制、发放和启用项目印章。第十一条 项目工程部的基本职责（一）全面履行公司确定的工程质量、进度、安全文明施工、 成本控制、 工程经济技术资料管理等各项工作职责， 提高企业信誉。（二）协调好与业主、监理单位的关系及其他各种社会关系第三章项目承包合同第十二条 承包指标的确定（一）以公司为主承揽的任务，其上缴指标由工程管理部和预结算部分别测定，并分别报公司分管领导审核（或通过内部竞标形成竞 标结果），经公司经理办公会批准。（二）以员工个人为主承揽的任务，其上缴指标根据企业承担风 险程度及企业提供的人、财、物等资源情况，由公司经理办公会确定。（三）项目最终上缴指标以该工程结算总

5、价（含甲供材？）作为核算基数。第十三条 承包合同是项目工程部在企业内部实行承包施工的 依据，项目部与企业签订承包合同实行承包施工的必要条件。（一）签订：项目工程部按规定缴纳风险抵押金后，向工程管理 部提供缴款依据。工程管理部与项目工程部会商后拟订承包合同T公 司生产副总经理审核T总经理审批T工程管理部经理和项目经理分 别代表公司和项目工程部签订承包合同。（二）变更：因业主方或其它的原因造成承包施工条件发生重大 变化，经双方协商，可对承包合同作出相应的补充。（三）解除：项目部运行出现严重偏差，或未能全面履行工程承 包合同，或收到业主或监理两次以上的书面投诉， 公司可撤换项目经 理或解除承包合同。

6、（ 四）终止：工程施工任务按合同约定完成，经工程管理部考核 并履行、完善相关手续后即终止。第四章 项目过程管理与控制第十四条 项目人员的管理（一）项目工程部原则应使用企业在册员工。 因特殊情况需向外 聘用各岗位人员，必须报经工程管理部审核、人力资源部审批，并完 善相关聘用手续。（二）项目部不得使用达不到劳动安全及劳动保护标准的人员。（三）项目部应按月对所属管理人员进行岗位考核， 并形成考核 记录。（四）项目人员统一执行公司“基本工资考核工资”的工资发 放办法。第十五条 劳务管理 （102 号文件可按此办法实施，对于全承包 现场此程序约显繁琐， 建议劳务部对劳务公司建立信誉档案， 对项目 部采用

7、的不合格、信誉不佳劳务公司有否决权力 ）（一）劳务队伍选用流程：项目工程部提交劳务计划及要求T 劳务部组织，工程管理部、项目工程部参与优选三家劳务公司T劳 务部拟订招标文件并组织招标T劳务部主持，工程管理部、项目工 程部和审计部参与评标、开标和定标T劳务部拟定劳务合同T劳务 合同评审T劳务部组织，项目工程部与劳务公司签订合同。（二）招标过程中，项目可推荐信誉好、诚信度高，长期与项目合作的劳务队伍作为参与投标的劳务队伍。（三）定标过程中，同等条件下（报价幅度较小），在充分尊重 项目工程部意见的情况下，由劳务部提出建议，公司生产副总经理 确认。（四）过程管理要求：劳务管理部、项目工程部和劳务公司对

8、劳务队伍实施跟踪监督、 管理和工作协调；项目工程部负责对劳务队伍实施质量、环境、职 业健康与安全培训；工程管理部、劳务管理部、项目工程部负责劳 务费结算、清算与支付；劳务管理部和项目工程部负责对劳务队伍 进行适时评价，经考评达到要求的纳入公司劳务资源库。第十六条材料管理（理想状态是实行自愿原则，物资公司应进 入市场化，这才能真正做到平等、诚信；风险共担，利益共享 ”的原 则。）（一）由公司内部专业分公司供应的规定1、采购渠道：项目部使用的钢材、水泥、商品混凝土、劳保用品、安全防护 用品、大宗水电材料由专业分公司组织供应：木材、板材、地材、装 饰面砖等大宗材料，原则上由专业分公司组织供应 （公司

9、对项目的控 制太多，不利于项目成本自主控制）；其他零星材料可由项目自行采 购。2、计价原则：专业公司供应的材料价格属清单包干单价和指导 价的，其材料的价格按清单内所明确的材料单价或指导价包干使用。-5专业公司供应的材料价格属按实结算的材料， 材料单价由项目与专业 公司根据市场行情及业主签价情况共同协商确定。3、专业分公司与项目材料拨价结算日为每月 20 号。（二）特殊情况下，项目自行采购大宗材料的规定及要求：1、由项目书面报告并说明原因，经公司生产副总经理批准后实 施（送财务部备案）。2、采购前应由工程管理部、物资供应分公司及其他相关部门， 对采购合同进行评审，确保材料质量合格、价格合理。（三

10、）项目自行采购材料时， 优先选择与公司有往来的合格供应 商。采购的材料经项目验收合格后， 凭供货合同和承包集体三人汇签 单到公司办理付款手续。（四）项目采购和使用达不到质量要求的材料， 或使用同质高价 材料，一经查实， 追究相关责任人经济赔偿责任；因材料质量问题造 成严重后果的，追究相关责任人法律责任。第十七条 机械设备和架料管理（一）项目使用的塔吊、 施工电梯等大型设备由公司设备租赁分 公司负责提供。 当设备租赁分公司自有设备不能满足需求时， 由设备 租赁公司组织外租，并签订租赁合同（应按市场行情定价，应允许拖 欠部分资金）。（二）项目其他设备和周转架料： 优先使用公司现有设备和周转 架料，

11、因公司内部不能满足项目的需求时，由项目提出书面报告，经 公司生产副总经理审批后可自行外租（送财务部备案） 。外租的设备- - 6和架料必须安全可靠，符合国家相关检查验收标准外租设备和架料经项目核验合格后凭租赁合同和承包集体三人 汇签单到公司办理付款手续。 （公司的架料吃量差现象严重，项目外 租反而可以拖欠部分资金）（三）设备架料的拨料结算时间为每月 20 日。第十八条 专业分包及分包管理（水电安装建议有项目部指 定与其配合较为默契的分包队伍，增加总包对其约束力度）（一）水电安装工程分包：由公司指定安装分公司承担的水 电安装工程，项目工程部按水电安装工程总造价的3%5%收取配合费。由分包单位与项

12、目部签订分包配合协议， 工程管理部协调费用 划分和争议裁决。（二）其它专项分包（如土石方分包、钻孔桩、防水、外墙保 温、装饰装修、油漆与栏杆、天棚水泥基、门窗、外架等）的确定：项目部向工程管理部提交计划及要求-工程管理部拟订招标文 书并组织招标t工程管理部主持，项目工程部和审计部参与评议、 开标工程管理部提出中标建议、公司生产副总经理确认工程管 理部拟定分包合同t合同评审和签订。（程序过于繁锁，建议公司仅 有否决权）（三）分包管理职责和要求： 项目工程部和专业分包单位对分包队伍实施跟踪监督、管理和工作协调；项目工程部对分包队伍实施质量、环境、职业健康与安 全的培训和教育；工程管理部、项目工程部

13、和专业分包单位负责分包工作的过程结算、清算与支付；工程管理部和项目工程部对分包队伍进行适时评价，经考评达到要求的纳入公司分包队伍资源库。第十九条 资金管理项目资金来源：收取工程款、公司投入、项目自筹（含外来投资） 在工程投标前，由公司经营副总经理、生产副总经理和财务总监，对 工程任务实施资金评审。（一）工程款收取流程项目工程部按月报实物完成量T监理和业主审批完成量T项目 部、监理、业主和公司工程管理部确定进度款额T公司财务部开据发 票T收取工程款（财务部、项目部）T财务部确认到帐T财务部告知 项目工程部和工程管理部。（二）内部贷款：项目部提交贷款报告（附还款承诺书）T工程管理部审查T生产 副总

14、经理审核T财务总监审核并形成放贷意见T总经理审批T董事 长审定T财务部和工程管理部监督使用。（三）自筹资金：项目提交资金策划书，明确工程实施过程中资 金投入量和具体时间。对引进社会资金的，应当报公司批准。（四）项目可用资金计算：项目收款财务到帐T财务部扣除营业税、 管理费、当月工资T财 务部扣除前期费用（含按约定应还贷款）T财务部扣除应付专业公司 的费用（据专业公司与项目部的合同约定） T财务部计算出项目可用 资金额T财务部及时告知项目工程部和工程管理部。（五）项目部的存量资金视为内部存款，公司按季结转利息（应 按公司贷款利率计算冲抵成本） 。（六）资金支出流程：1、项目资金支出流程：项目工程

15、部提交支付计划T工程管理部审核T生产副总经理审核T总经理审批T财务总监联签T财务部按签批意见支付。2、专业公司资金的支付流程（按月） ： 专业公司办理内部结算单 （项目部签字确认 （应由项目经理签字确认，商品砼当月小票汇总后由材料员、项目经理签认） ）7专业公 司分类汇总T专业公司领导核实汇总报表并签字T财务部审核并计 算应付资金额T生产副总经理审核T总经理审批T财务总监联签T 财务部按签批意见支付。（七）项目前期费用（如保函、投标保证金、履约保证金、民工 保证金、中标费等） ，若为公司投入则视为项目贷款，在项目收取工 程款中按约定扣回。（八）工程尾款的使用1、工程尾款管理程序： 确认工作内容

16、完成7完成内部结算7编制项目债权、 债务汇总表7工程管理部审核确认成本真实性7工程管理部综合评估报告7提 请审批使用。2、最终尾款使用程序 完成外部结算审计7除合同约定质量保证金外的尾款已收回7 确认债权债务已结清T财务部计算项目结余资金额T项目工程部提 交分配方案T工程管理部审查T生产副总经理、财务总监审核T总经 理审批T董事长审定T财务部支付T工程管理部分配方案备案。3、节余资金使用：通过内部的完工结算，经工程管理部审核确认项目成本真实， 收支已划断的，按保底收入对比支出后的差，视为项目节余资金。外部结算未审定，但资金回收大于“成本 +税金+应上缴指标” 的，节余资金可作为该项目资金使用指

17、标。项目部的节余资金，经项目承包集体会商并报经工程部批准后， 可以作为同一承包集体的其他项目的等息贷款指标。不按利润分红？ 第二十条风险抵押金（一）风险抵押金的缴纳1、缴纳原则：风险抵押金原则由项目承包集体或项目经理个人（个人承包模式）缴纳，其他成员本着自愿参与的原则，缴纳比例由 项目经理根据工程情况拟订，报工程管理部批准。2、 缴纳标准：风险抵押金原则上按施工合同总造价的 1%+取， 单个项目缴纳总额最低标准10万元，最高标准150万元。同一承包 人在多个项目缴纳的风险抵押金，其累计达到以下标准可不再缴纳：项目经理100万元；主要负责人30万元；一般人员10万元。3、 缴纳时间：项目主合同签

18、订后或工程实质性开工60日内，按规定和要求向公司缴纳风险抵押金（不论该项目有无垫资）。否则项目按收取工程进度款（累计）降低 5%使用资金。4、缴纳比重：项目经理个人缴纳的风险抵押金原则不低于承包 集体应缴纳总额的 40% 。5、缴纳程序：项目经理按应缴总额进行分解并出据缴款名单t 工程管理部审核并开具风险抵押金缴纳通知书-承包集体向公司财 务缴款（未缴款项目经财务部通知工程管理部后， 由工程管理部负责 催缴）t财务部出具收款凭据交本人，收款结果书面通知工程管理部。（二）风险抵押金的转移与退还。1、转移条件：结算、审计报告书手续完毕，工程管理部已出考 核报告且项目无亏损，或项目按要求办理内部完工

19、结算且项目无亏 损。经工程管理部审核、 生产副总经理审批后可以转移作为其他项目 的抵押金。2、退还程序：外部结算审计完成t项目工程部申请t工程管理 部审核无亏损T财务部复核无亏损t质量技术部确认资料已归档t 生产副总经理审核t总经理和财务总监联签T财务部退款。（三）风险抵押金以现金形式缴纳 （针对部分新任项目经理的特 殊情况，经公司批准后可部分使用实物资产抵押方式） 。（四）风险抵押金不计息。第二十一条 设备、物资管理和处置（一）公司不鼓励项目添置固定资产， 如确需添置应按相应的权 限实行报批并由工程管理部备案。（二）项目部承包集体成员在协商一致后可以处置生产设备和剩 余物资。处置优先采取在公

20、司内部项目调拨的方式。三）设备物资处置按相关程序完成拨价结转手续后， 其处置收入冲抵项目成本。第二十二条 成本管理（一）项目部每月 25 日前必须向工程管理部报送当月完成量、 人工费结算（预结）单和材料消耗表（同时向财务部报送符合报销规 定的材料消耗票据），否则不能使用资金。（二）项目成本实行帐务公开。项目经理、副经理、材料负责、施工负责、项目书记等人员作为 项目成本控制的核心成员，核心成员可分别掌握资金、帐务、询价、 采购等工作。若遇分包、大宗材料定价或金额较大的支出，应经承包 集体成员 3 人以上同意。项目经理应按阶段向项目承包集体通报项目成本状况。 项目工程 部开展经营活动， 应当立足有

21、利于维护公司的整体利益和形象， 切实 控制经营风险。相关费用开支实行分级报告和审批报销。（三）项目成本监督检查。1、工程管理部根据完成量、财务成本明细表、专业公司应付款 明细表，建立项目过程控制表及尾款控制表。2、经工程管理部检查，项目成本出现亏损，公司即限制该项目 在分包、过程结算、采购及资金支付等方面的权限。3、若连续两次项目成本核算亏损或亏损额超过项目抵押金，公 司可撤换项目经理及相关责任人员，全部抵押金冲抵成本。4、公司审计部门及时对亏损项目实施审计，根据审计结果，按照公司责任追究制度的相关规定追究责任人的相应责任。第二十三条 行政后勤管理（一）项目工程部应当按照法规、规范和标准的要求

22、建设后勤 设施，包括办公区、生活区的布局，项目民工宿舍及配套设施、食 堂、教室、文化活动室。（二）项目工程部办公区、生活区布局和后勤设施配置，要本 着以人为本原则和公司关于形象宣传和标识管理的要求进行，切实 履行企业责任、维护和树立企业形象。（三）项目食堂采取承包经营管理方式。食堂承包人原则由项 目承包集体在公司在职员工中提名，工程管理部确认。主要工作人 员原则由食堂承包人在公司的在职员工（自愿）中选用。承包人按 营业额的3%5%向项目缴纳管理费（含食堂水电费、临时用房使 用等）。第五章 回访保修第二十四条 工程项目统一按总造价的4%。提取保修金，直接进 入工程成本，由工程管理部根据公司管理要

23、求监督使用。（一）工作流程：回访和投诉-保修科勘查现场-保修科组织项目部和审计部 进行费用估算t保修科组织实施并收回业主回复单t保修科费用结 算工程管理部审核审计部复核该项目保修金列支。（二）公司在回访保修过程中如发现并核实出现的质量问题是项 目管理所致或严重违反标准、规范、设计等要求粗制滥造，公司将给予相关责任人员经济处罚，情节特别严重的，禁止再从事相应岗位。（三）项目保修期满后，实际开支回访保修金不足2%。的，按2%。 的节余部分退还原项目；实际开支回访保修金超过 4%。的，按超过部 分的双倍金额从原项目核心成员在公司的风险抵押金中扣除。第六章 对项目的考核与奖惩第二十五条 项目工程部人员奖罚规定（一）项目亏损， 责任人风险金不足以抵扣或