基于供应链管理的实践举例

1、供应链管理与实践史文月供应链管理高级顾问Supply Chain Management (SCM)Basics, Strategies and Case Studies1 什么是供应链管理？什么是供应链管理？ 供应链中的信息畸变（长尾效应） 基于供应链的存货管理 供应链管理的实践举例 案例研究：自动补货系统 供应链管理的效益内容概要2供应链中的物流和信息流信息流信息流Supply Chain Optimization资金流资金流TransferTransferTransferTransferTransferTransferTransferTransferConsumerSupplierManu

2、facturingDistributionRetail Outlet信息流信息流3供应链管理定义 供应链 供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流，覆盖从产品（或服务） 设计、原材料采购、到交付给最终消费者的全过程。 供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。 供应链管理 借助信息技术和电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销、到交付给最终消费者的全过程，在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。4典型供应链的构成零部件供应商合同制造商系统制造（生产）商分销商零售商消费者外包物流服务商供应链视图供应链视

3、图5 什么是供应链管理？ 供应链中的信息畸变（长尾效应）供应链中的信息畸变（长尾效应） 基于供应链的存货管理 供应链管理的实践举例 案例研究：自动补货系统 供应链管理的效益内容概要6“啤酒游戏”零售商批发商分销商生产厂客户（消费者）原料供应商44444啤酒游戏是由麻省理工学院（管理学院）于60年代设计的一个模拟实际供应链组织运行的游戏7供应链中的信息畸变：长尾效应订单量（需求）订单量（需求）订单量（需求）订单量（需求）客户（消费）零售商批发（分销）商生产厂存货流动8 什么是供应链管理？ 供应链中的信息畸变（长尾效应） 基于供应链的存货管理基于供应链的存货管理 供应链管理的实践举例 案例研究：自

4、动补货系统 供应链管理的效益内容概要9为什么要存货？- 抵御供应链中的不确定性供应商供货水平企业运营：采购、生产、销售库存：原材料、WIP、产成品客户需求（订单）10决定存货水平的因素 o平均补充时间o标准差o平均消费量o标准差存货量o查货周期o交付频度o服务水平11经济定货量给我们的启示HDSEOQ2D：年需求量（单位年需求量（单位/年）年）S：订货成本（元订货成本（元/订单）订单）H：单位储存成本（元单位储存成本（元/单位）单位）12供货水平与存货量之间的关系（供应链管理临界效率曲线）存货量（按供货时间）服务水平13 什么是供应链管理？ 供应链中的信息畸变（长尾效应） 基于供应链的存货管理

5、 供应链管理的实践举例供应链管理的实践举例 案例研究：自动补货系统 供应链管理的效益内容概要14克服供应链中的不确定性供应商方面 尽量使用通用零件（材料），减少断货损失； 建立战略采购伙伴，与供应商共享预测信息、协同产品设计； 供应商供货绩效考核和奖励制度； 物流服务商（专用）绩效考核和奖励制度； 尽量采用本地货源，减少运输时间带来的不确定性。制造过程方面 面向制造的产品设计：最低的材料成本并非并非导致最少的供应链成本； 尽可能的设计和生产通用的部件和产品； 协作加工（生产）厂的绩效考核和激励制度。客户需求方面 本地化设计：产品差异化越晚越好，最好采用订单拉动； 减少产品的包装组合，考虑保持产

6、品通用化； 改进预测精度（采用更好的预测机制和算法），建立预测考核制度。15克服长尾效应原因原因消除策略消除策略需求数据处理（独立预测）需求信息共享，建立业务伙伴，联合制定联合预测订单批量限制运输工具共享与集中管理；采用第三方物流服务（3PL）价格波动采购订单与收货同步，建立伙伴关系短缺屯货重新设定配货规则，仓库和存货共享16最基本的解决方案：信息共享 改进预测准确性 POS 数据 生产计划制定 改进质量一致性 减少波动/平衡生产 降低成本 信息替代了实际库存 提高设备利用率实现业务伙伴互联互通是供应链的基础实现业务伙伴互联互通是供应链的基础17供应商管理存货策略（VMI） VMI 是一种新型

7、的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。 供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式18VMI系统的实施原则合作精神 实施 VMI 策略中，相互信任与信息共享是非常重要的，供应商和用户（零售商）都需要有良好的合作精神。互惠原则 VMI 不是成本如何分配或由哪一方支付的问题，而是减少双方的成本问题，通过 VMI 策略使双方的成本都得到减少。目标一致性原则 双方各自明确各自的责任，观念上要达成一致目标，如：存货的摆放、支

8、付流程、费用结算等，并体现在双方的框架协议中。持续改进原则 供需双方共享利益、消除浪费。19什麽是推迟定制？推迟定制是指在设计产品时，将产品的制造和订单执行过程尽可能地标准化，推迟客户差异点，在提高客户价值的同时，提高了资产利用率。产品标准化之前产品标准化之后定制点定制点定制点定制点20HP 喷墨打印机的推迟定制制造、本地化分销本地化、分销制造21 什么是供应链管理？ 供应链中的信息畸变（长尾效应） 基于供应链的存货管理 供应链管理的实践举例 案例研究：自动补货系统案例研究：自动补货系统 供应链管理的效益内容概要22在当今的环境下，竞争已经不再是企业与企业之间，在当今的环境下，竞争已经不再是企

9、业与企业之间，而是供应链与供应链之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争 成功的企业一定是能够快速管理伙伴之间的信息流，成功的企业一定是能够快速管理伙伴之间的信息流，并与合作伙伴协同，共同管理供应链。并与合作伙伴协同，共同管理供应链。实例:自动补货系统 AIR23五个关键问题：五个关键问题： 供货分配机制供货分配机制 需求预测机制需求预测机制 与渠道伙伴协同流程与渠道伙伴协同流程 基于服务水平的补货机制基于服务水平的补货机制 订单执行和商品交付订单执行和商品交付实例:自动补货系统 AIR目标：目标：每个分销商、销售点用最少的库存每个分销商、销售点用最少的库存满足客户需求和供货水平满足客户需求和供

10、货水平24AIR 管理销售渠道中的库存，采用最终客户销售作为需求，利用实际的库存水平实例:自动补货系统的流程分销商分配机制I2 Demand Planner (DP)“哪些产品还有存货？”分销商销售/库存量Reserve QuantityForecast /OH QtyTargetDOS协同报告订单执行（配送）系统配送时间数据“将货品送到分销商需要多长时间？” SUMMIT销售点数据采集“分销商上周卖出多少货？”“每个销售点剩余的库存量？预测系统I2 Demand Planner (DP)市场需要哪些产品？最优库存计算系统动态安全库存分析机制（DSS）“应当设定多少安全库存？” 供需匹配和优化

11、I2 Supply Chain Planner (SCP)“每个销售点应该补多少货品？”交流协商（电子手段）E-Room最终实际订货量 销售点销售/库存量配送平均时/均方差25虚幻订货虚幻订货SUMMITAIR 系统系统销售点销售点买家买家库存库存AIR 分析员分析员SAP 订单跟踪系统订单跟踪系统每日销售量每日销售量 / 库存库存每周销售量每周销售量/ 库存量库存量预测量预测量/ 需求量需求量调整预测调整预测/ 需求量需求量建议订单量建议订单量通过电话通过电话或邮件协同或邮件协同愿意订货量愿意订货量代理商代理商制造企业制造企业准时交付准时交付物流物流中间系统中间系统/流程流程EDICPFR自

12、动补货系统结构26Start AIR050010001500200025001/42/43/44/45/46/47/48/49/410/411/4OrdersSell ThruDemand Variability020406080100CM3-CaliforniaCM6-IllinoisCM7-TennesseeCM8-New Jersey%Service LevelBefore020406080100CM3-CaliforniaCM6-IllinoisCM7-TennesseeCM8-New Jersey%After01237/308/68/138/208/279/39/109/179/2410/110/8 10/15$MInventory$5.7M$2.0MResults自动补货系统的效果27 什么是供应链管理？ 供应链中的信息畸变（长尾效应） 基于供应链的存货管理 供应链管理的实践举例 案例研究：自动补货系统 供应链管理的效益供应链管理的效益内容概要28供应链管理的杠杆作用经济效益 + 客户满意度 市场占有率 / 销售收入 改进的 ROA 减少流动资产 节省物流费用（成本）流程 + 信息系统 + 组织 改善供应链管理29实施供应链管理的效益 降低成本 库存降低 10 - 50% 减少削价处理和报废 40 - 50% 提高资源