《汽车服务企业管理》复习资料整理

1、汽车服务企业管理复习资料（红色为重点内容）第1章 绪论1.广义的汽车服务、狭义的汽车服务的概念狭义汽车服务：指自新车出厂到进入销售流通领域，直至其使用后回收报废各个环节所涉及的全部技术的和非技术的各类服务和支持性服务。广义汽车服务：指所有与汽车生产和汽车消费相关的所有服务环节2.汽车服务企业概念：就是为潜在和现实汽车使用者或消费者提供服务的企业。3、汽车服务企业类型4.汽车服务企业技术管理的定义：合理、有效地组织、指挥、协调、监督和激励本企业所有生产服务的各项技术工作，利用好企业内部和外部的有关技术资源，组织科学研究和技术开发活动，尽快的把最新的技术成果转化为现实的生产力，实现企业生产的现代化

2、。5、汽车服务企业技术管理的意义、任务、原则、内容。6、现代汽车维修服务企业的特点： （1）先进的维修检测设备和维修资料的应用（2）计算机网络的应用与管理7、4S店的概念8、汽车维修服务企业的类型：一类：可以从事汽车的大修、总成大修、一级维护、二级维修及小修 二类：可以从事汽车的一级维护、二级维修及小修 三类：可以从事一个或两个以上的专项修理汽车一保，汽车二保修，汽车磨合期的概念汽车磨合期也叫走合。汽车磨合期是指新车或大修后的初驶阶段，一般为1000-1500公里，这是保证机件充分接触、摩擦、适应、定型的基本里程。在这期间可以调整提升汽车各部件适应环境的能力，并磨掉零件上的凸起物。汽车磨合的优

3、劣，对车的寿命、安全性、经济性将会产生重要的影响。 一级维护：以润滑和紧固为中心 ,要求更换发动机的机油 ,系统检查各总成 内的润 滑油量。当汽车行驶到规定间隔里程 一般为 1500-2000公里后 ,由保养工配合驾驶员进行 。一级维护实际上后来也就归入了“首次维护保养 ” 的范畴 。二级维护：也称二级保养 ,习惯上简称为二保 。是以检查和调整为中心 ,除执行一级维护作业外 ,还需要更换三滤，即机油滤清器 、燃油滤清器和空气滤清器 ,检查和调整发动机 、制动系统和电气设备 ,进行轮胎换位等。这部分工作比较专业 ,一般都由专业维修工进行 。9、汽车服务企业管理的内容建立服务管理流程、企业资源管理

4、、建立维修服务流程、以及服务质量检测和改进四个环节。（1）建立服务管理流程 1）管理承诺、2）以顾客为中心、3）制定服务质量方针、4）策划、5）职责、权限与沟通 、6）管理评审 （2）企业资源管理1）人力资源、2）基础设施、3）工作环境 、4）财务资源 、5）信息资源、6）供方及合作关系、7）自然资源 （3） 建立维修服务流程 1）维修服务实现的策划、2）与顾客有关的过程 、3）与顾客沟通、4）设计和开发、5）采购 、6）维修服务提供、7）监视和测量装置的控制 4）测量、分析和改进 1）监视和测量 、2）不合格品控制 、3）数据分析、4）改进 第2章 企业管理概论1、科学管理之父泰勒 经营管理

5、理论之父法约尔2、管理和现代企业管理的定义（教材的定义）3、现代企业管理的特征1）二重性、2）动态性、3）科学性、4）职能性、5）民主性、6）艺术性、7）创造性、8）经济性。管理二重性的定义中，如何理解“自然”与“社会”？二重性是指企业管理的自然属性和社会属性。 自然属性是指在管理的形式、方式、手段等具体内容方面,不同的社会制度和所有制关系下的企业存在着共性，即管理必须合理地、科学地组织生产力，必须尊重客观规律。 企业管理在体现客观自然属性的同时，又必须维护现存的生产关系，为企业生产资料所有者的意志服务，这就是企业管理的社会属性。 在企业管理的过程中 , 主观与客观、人与物、生产力与生产关系均

6、作为 一个统一体而存在 , 不可分割。因此 , 企业管理的二重性也是一个不可分割的统一体 , 不能孤立地、片面地强调某一点而偏废另一点 , 即不能厚此薄彼 。 为什么说现代企业管理的科学性是反传统和反经验的？科学管理的特点则是反传统和反经验的 , 它虽然不排除经验的作用 , 但主要不是依靠经验 , 而是融合了心理学、社会学、统计学、人类学和人机工程、系统 工程、计算机技术和行为科学等现代科学技术成果 , 其发展过程充分体现了社会生产力和科学技术发展的过程。现代企业管理应具备哪些具体职能？(1） 计划职能、(2）组织职能、(3）指挥职能、(4）协调职能、(5）控制职能4、 现代管理理论的新思潮公

7、司再造 学习型组织 知识管理 管理创新5、 现代企业管理的手段、常见的激励方式6、 现代企业管理的经营机制1）经营目标：企业经营目标，就是企业一切行为的总的奋斗方向。2）经营方针：在特定环境条件下企业所采取的具体生产经营策略。3）企业管理机构与管理模式：管理机构形式：直线式、职能式、直线职能式、矩阵职能式。4）企业内部经营机制：分配机制、动力机制、制约机制、竞争机制等。7.现代企业素质：1、人员素质2、技术素质3、 管理素质第3章 汽车服务企业的经营管理1、经营的概念商品生产者为了企业的生存、发展和实现其战略目标，以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，使企业的生产技术经济活动与企业外部环境

8、达成动态均衡的一系列有组织活动。2、经营的功能（1）预测市场的变化。（2）协调整个企业内部和外部活动，适应市场的变化。（3）发现和利用能使自己发展成长的机会。3、汽车服务企业的经营思想观念 、特许经营的概念4、经营与管理的联系与区别5、汽车服务企业活动的分类6、汽车服务企业经营管理的内容（1）市场调查与预测 通过市场调查与预测，及时掌握市场的变化，把握其发展方向，为正确地规划经营战略、制订经营方针、确定企业的经营目标，提供坚实可靠的依据。（2）正确决策 对企业经营管理过程中涉及企业发展方向，发展目标，经营策略等重大问题进行正确地决策。（3）建立企业经营体系 建立起行之有效的企业经营体系，为企业

9、的一切经营活动能全面准确地实施和开展，提供可靠的保证。7、市场调查的概念8、市场调查的方法和内容9、市场预测的概念10、市场预测的作用11、市场预测方法：一元线性回归法（PPT例题）12.经营决策的概念和特点企业经营决策是指在企业经营范围内，为实现某一特定目标，在占有企业和市场信息的基础上，根据客观条件，拟定几种备选方案，从中选出一个经济上最优（或最满意）的方案，并实施最优方案，控制实施情况的过程。特点：(1)决策的目标性。决策要与企业的经营管理活动的目标相一致。(2) 决策的风险性。决策是一种选择，存在不确定性。决策使用的信息和决策的水平都会影响到决策的风险大小。(3) 决策的过程性。决策是

10、一个不断解决问题的过程。包括四个主要阶段，即找出制定决策的理由；找到可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价。(4)决策的系统性。的目标、决策的依据、决策的标准、决策方案的执行与控制、以及决策分析的程序等都是系统化的。13.经营决策的原则和分类原则：（1）目标明确性原则 （2）全局性原则 （3）系统性原则 （4）经济性原则（5） 可行性原则 （6）时效性原则 （7）灵活性原则14.经营决策的方法确定型决策：盈亏平衡分析法（PPT例题和教材例题）不确定型决策：悲观准则、乐观准则、最大最小后悔准则和机会均等准则。（PPT例题）风险型决策：决策树法和敏感性分析法（PPT例题和教

11、材例题）决策树由个因素组成，即决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值。决策树的分析程序分三个步骤：第一步，绘制树形图。绘图程序是自左向右分层展开。第二步，计算期望值。先将每种自然状态的收益值分别乘以各自的概率，再乘以决策有效期，最后将各概率枝的值相加，标于状态结点上。第三步，剪枝决策。比较各方案的期望值。期望值最大的方案枝即为最佳方案。例题：某汽车服务企业修理车间的改造方案有两个：一是现有车间进行改造扩建，一是建设新的车间。改建车间需投资200万元，新建车间需投资380万元，两种方案的使用期限都是10年。根据资料预测，在此期间内，能满负荷生产的可能性是0.7，不能满负荷生产的可能性为0.3，

12、两个方案的年度损益如表所示:自然状态概率改建车间损益值新建车间损益值满负荷0.756万元130万元不满负荷0.340万元-30万元请分析该企业的最佳改造方案解：画决策树： 改造车间 ： 损益期望值 =（损益值×概率）×使用年限-投资 =（0.7×56+0.3×40）×10-200 =312新建车间： 损益期望值= （损益值×概率）×使用年限-投资 =0.7×130+（-30）×0.3×10-380 =440通过两种方案的损益期望值比较，说明新建车间能带来更大的收益，故决策投资新建修理车间。15、

13、经营决策的程序企业经营决策程序：确定目标、收集资料、拟定备选方案、评价选择最优方案、实施方案、追踪检查16.经营计划的概念、特点和作用：经营计划的特点：1）它是一种决策性计划。2）它是一种开拓型的计划。3）它是全面控制和管理性计划。经营计划的作用：1）能克服经营中情况变化和不肯定性因素带来的困难，做到有备无患。2）能将注意力集中在目标上。3）能达到经营上的经济合理。4）便于进行控制工作。17、长期经营计划与年度经营计划18、企业经营业绩评价的四大功能、要素19、经营评价指标体系（五个方面）第4章 汽车服务企业技术管理1.汽车服务企业技术管理的定义2.汽车服务企业技术管理的任务3.汽车服务企业技

14、术管理的主要内容：1科研与技术开发管理2机具设备管理3基本技术管理4维护技术工艺管理4.机具设备管理1)汽车维修机具设备的概念2)汽车维修机具设备管理的概念3)汽车维修机具设备的分类以及常见的设备名称：汽车维修通用设备和汽车维修专用设备5、 汽车维修技术工艺管理的内容汽车维修技术工艺管理包括 : 汽车维修作业工序的制定与管理、汽车维修工艺的组织设计、汽车维修工艺的生产组织。6、 汽车维护工艺的组织形式 : 全能工段式 、专业工段式 7、 汽车维护工艺的劳动组织：综合作业、专业分工作业 8、 汽车修理作业的组织形式 ：固定作业、流水作业 第5章 汽车服务企业的人力资源管理1、企业的概念2、人力资

15、源管理的发展阶段3、传统人事管理与现代人力资源管理的区别？（PPT表格）首先对人的看法不同。传统的人事劳动管理把人看作为“经济人”，认为人干活就是为了钱，因此对人的管理立足于控制与奖惩。而人力资源管理则把人看作为“社会人”，认为人除了对基本的物质生活条件外，还有着对友谊、尊重、信任等较高层次的、社会感情性的、复杂的多种需要。其次传统的人事劳动管理是以“事”为中心的，而人力资源管理是“以人为中心的”。 第三 传统的人事劳动管理是战术性的，工作重点是完成当前的任务；而人力资源管理是战略与战术的结合，不仅要为实施企业战略完成当前的工作任务，更要根据企业战略搞好人力资源开发规划，把工作的重点放在企业未

16、来的发展上。第四 传统的人事劳动管理是静态的，把人招了进来，安排下去，该干什么就干什么，就可以不管了。而人力资源管理在人员到岗后，要根据人的兴趣、特点、能力，作好同其岗位的吻合工作。能力低，岗位高，工作做不好；能力高，岗位低，工作也做不好。要根据人的能力安排岗位，使其工作具有挑战性，岗位具有竞争性，促进人的能力不断提高。第五 传统人事劳动管理的机械性的管理，照章办事。而人力资源管理是科学性、技术性、艺术性相结合的。第六 传统人事劳动管理是被动反映型的，是领导让干什么就干什么，一切照领导指示办。而人力资源管理是事先有规划，按规划办事，主动去做。第七 传统的人事劳动管理是执行性的，与其它部门是平行

17、的，属于中间执行层。而现代企业却把人力资源开发部门的领导摆在董事、总经理或副总经理层级上，参与企业经营决策。第八 传统的人事劳动部门被看成是非生产非效益部门，而人力资源部则被看作是生产部门和产生效益的部门。4、人力资源管理的内容、汽车服务企业薪酬管理的基本法则：多劳多得；奖惩结合。5、汽车服务企业人员的配置：1、定员 2、劳动时间 6、招聘的概念、程序和原则7、招聘的途径8、招聘的方法（人事测评）9、员工培训的定义和员工培训的形式10、培训内容： 1)对维修人员的培训 2)对管理人员的培训11、绩效考评的概念所谓的绩效考评，是按照一定的标准，利用科学的方法，搜集、分析、评价和传递有关员工行为和

18、工作结果方面信息的过程。12、绩效考评的作用13、绩效考评的程序14、绩效考评的方法：交替排序法、成对比较法、强制正态分布法、等级评价法、关键事件法15、薪酬的概念16、薪酬的结构：(1)基础薪酬，也叫基本薪酬，(2)奖励薪酬，即奖金。 (3)附加薪酬，即津贴。(4)福利。(5)分红。第6章 汽车服务企业的物资管理1、汽车服务企业的物资管理的概念2、汽车服务企业的物资管理的内容：主要包括物资供应计划的编制、物资的采购、物资消耗定额的制定与管理、物资储备量的控制、仓库管理、物资的节约使用和综合利用等。3、物资管理的任务、物资管理的意义4、物资的分类：按其在生产经营中的作用分类：u 主要原料和材料

19、 u 辅助材料 u 燃料 u 动力 u 工具 5、物资消耗定额的定义6、物资消耗定额的作用1）是企业确定计划物资消耗量， 编制物资供应计划的主要依据。2）是实行经济核算、促进节约物资消耗的有力工具 。3）是促进企业提高生产技术、经营管理、生产组织和操作水平的重要手段。7、物资消耗定额的构成（1）有效消耗构成产品（零件）净重的消耗 （2）工艺性消耗由工艺技术水平决定（3）非工艺性消耗力求避免和减少例：某齿轮净重0.9公斤，工艺性损耗0.1公斤，非工艺性损耗0.05公斤，则： 工艺定额=0.9+0.1=1公斤供应定额=1+0.05=1.05公斤8、制定物资消耗定额的方法9、物资储备定额的概念10、

20、物资储备定额的种类 储备定额之间的关系最高储备量=经常储备定额+保险储备定额最低储备量=保险储备定额11、物资储备定额的制定 （1）物资储备定额通用计算（PPT例题）（2）经济订购批量（PPT例题）12、物资采购的定义13、物资采购的要素14、库存的定义和功能15、库存控制方法及其相关的四个参数：定量库存控制法 定期库存控制法 定期、定量混合控制法四个参数：1）订购点 2）订购批量 3）订购周期 4）进货周期16、库存管理方法：ABC分类控制法 第7章 汽车服务企业的质量管理1、质量的定义以及汽车服务企业的产品质量包括技术质量和功能质量。技术质量（结果质量）：指顾客在服务过程结束后的“所得”，

21、侧重于技术服务方面的有形内容。功能质量：由服务结果传递给消费者的方式而给消费者带来的的消费感受。2、判断汽车服务企业服务质量的七个尺度（7个评价要素）3、服务质量差距的成因及对策等相关理论服务质量=顾客期望-服务感知=差距5 =差距1+差距2+差距3+差距4差距1：管理层不能准确的感知顾客对服务预期 原因：1.管理层没有进行需求分析 2.管理层从市场调研和需求分析中获得的信息不准确,或理解有偏差。 3.与顾客接触的一线员工向管理层报告的信息不准确 4.企业内部机构重叠，妨碍了一线员工向上级报告需求的信息。差距2：质量标准差距。所制定的具体质量标准与管理层的预期认知之间的差距。原因： 1.企业规

22、划过程中产生失误或者没有规划。 2.管理层对规划过程重视不够 3.整个企业没有明确的服务目标差距3：服务传递差距。服务生产与传递的过程中没有按照企业所设定的标准来进行原因：1.标准太复杂。 2.缺乏内部营销，一线员工没有认可具体的质量标准。 3.企业服务运营管理水平低。 4.企业的技术设备和管理体制无助于一线员工按具体的服务质量标准生产。差距4 ：市场沟通差距。市场宣传中所做出的承诺与企业实际提供的服务不一致原因：1.市场传播计划与服务运营脱节。 2.实际的服务生产滞后于企业宣传的服务细节。 3.企业有夸大服务标准的嫌疑差距5：感知服务质量差距。这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样。4

23、、现代质量管理的发展的三个阶段5、全面质量管理的基本方法（基本步骤）- PDCA循环计划、实施、检查、处理四个阶段，简称PDCA，按照先后顺序，相互联系，头尾衔接，不断循环PDCA循环有三个特点： 第一个特点：计划、实施、检查、处理四个阶段，缺一不可。在一个循环内，各阶段的工作应先后依次进行，不可颠倒。 第二个特点：大圈套小圈循环。对于整个质量管理工作，要按照计划、实施、检查、处理四个阶段，一段接一段地工作，一个循环接着一个循环，周而复始，不断前进。对于质量管理中的每个阶段、每一项具体工作，也都应当按照四个阶段来做。如果每个循环都用一个圆圈表示，就如图7-5所示，形成了一个大圈套小圈的形式，而且，每个圈都在不停的循环。第三个特点：PDCA循环不是在一个水平线上不停地循环，而是每循环一次，就提高一步，工作不停顿地前进，循环也随之不断地上升。6、TQM（全面质量管理）的常用方法：排列图、因果分析图、直方图（PPT的案例）第8章 汽车服务企业的财务管理1、汽车服务企业的生产经营过程，从价值形态来看表现为资金运动。这种资