精编汽车零部件供应商开发基本流程

1、（精编）汽车零部件供应 商开发基本流程（完整版）汽车零部件供应商开发基本流程虽然汽车行业现在正如日中天，而且汽车行业多外资企业或者合资企业。付款也较及时，正成为国内许多中小企业追逐对象，但是如何进入这个行业及这个行业要求如何，正为许多公司所困惑， 本文在此做简单介绍。本文的开发流程是基于Tier1 中一个全球知名公司开发流程所写，具体每个企业会有细小改变，但是总体流程类似，因为他们都基于 TS 这个质量 标准而进行工作的。 （如有在实际工作中碰到问题，可以给我留言，告诉我具体公司，本人 愿意提供咨询。 ）本流程较一般公司严格繁琐，一般而言，现在越来越多公司要求获得 TS 认证，所以 TS 将会

2、成为进入汽车行业的门槛，目前取得 ISO9000 是最基本门槛。1潜在供应商选折一般而言， 采购员会根据需求挑选出三到四家供应商， 取得最初报价和该公司相关资料，比如生产规模，质量管理，主要产品，生产设备，测量设备等。初报价主要是为从众多供应 商中选择几家出来做比较，其他资料主要为供供应商开发工程师了解。 （为挟制采购员，达 到质量要求，汽车行业一般有供应商质量工程师，称SQE.SQASQD.SDE等，S为supplier为 quality,E 为 engineer,A 为 Assure.D 为 develop 。不同公司有不同的称呼， 但是职能大 体相同。）有的还发个可行性报告给你填写。2潜

3、在供应商评审当潜在供应商选择出来后， 供应商质量工程师会协同采购去评审供应商 （有些公司会有 工程人员参与， 但是主要责任人为供应商开发工程师，嗬嗬， 这个时候就要注意啦，是要让 供应商质量工程师满意， 他在这步中掌握你的生死！ ），一般而言， 不同公司有不同的评审表 格，客户会提前发给你这个评审表格和他们的行程， 做的专业的会如此， 刚入行的供应商质 量工程师也许不会这么做。 或者公司比较随便的， 但是你可以提前询问得到。 尽管不同公司 不同的表格，但是内容大体相同。有的粗略些，有的重过程，有的重程序。基本达标要求为 70 分，有些公司更高。审核完成后，一般一周内供应商质量工程师会发给你评审

4、报告和结果。有些会有改善项目要求。3技术会谈评审完成后， 如果客户有基本意向， 一般会开展个技术会谈， 供应商质量工程师会主持， 一些公司为确保不浪费， 技术会谈也等到确定供应商后进行。 技术会谈主要内容为对图纸的 理解和询问供应商能否达到要求。 或者对一些尺寸检测器具定义。 定义关键尺寸等等。 有些 公司会有相关文件支持。要求完成繁琐表格等等。4 内部同意这步主要是在综合报价， 评审， 技术会谈基础上进行的一个决定， 从当初所选择的几个 供应商中初步决定选用谁， 客户内部会发行个官方表格通知相应部门。 非全球性公司这步就 是最后结果。5全球资源会议这步为跨国公司所有，当初步决议定下后，一般会

5、搞个全球性资源会议，通报情况，让 上面决定最终选择，也为国外公司提供信息，进行全球采购等。6质量先期计划当供应商确定后， 供应商质量工程师会主持一个质量先期计划会议， 等同于 APQP 。供 应商会同贵方相关负责人确定下项目进程， 定义下里程性时间表， 重要产品特性， 控制要素 等，比如何时完成模具修造，生产线布置，何时完成潜在实效模式分析，何时交样，何时完 成 PPAP 等等。对某个尺寸要求 CPK 等等。7技术会议，测量探讨该步聚很多供应商质量工程师为省事， 一般与第六步同时进行， 后者或者没有， 在第三 步中完成。 具体根据零件的复杂性进行， 主要讨论测量方面的问题， 某些尺寸供应商是否

6、有 能力做到等等。总而言之，相关技术和测量。8交叉测量为避免交样或者 PPAP 样品测量问题， 有些公司会进行一个对比测量， 取相关类似样品， 各自根据图纸测量并保存数据，然后对比数据，一般根据超差 10% 的原则进行，对于超过 10% 的尺寸，双方分析该数据，是为设备问题还是测量方法问题，统一测量方法，得出要 求结果，避免日后测量问题。9过程 FMEA 讨论该步主要为欧洲企业所采用，尤其德国公司，因为很多德国公司视 FMEA 为技术机密， 可以流览但是不提交给客户，只提交一个封面，所以不少德国公司要求一个 FMEA 讨论， 检查你的 FMEA 做的如何，是否合理等等。10 过程审核 按照第六

7、步的质量先期计划，供应商质量工程师会根据这个时间进度表来进行过程审 核，具体审核时间是可以商议的， 如果你比计划早完成也可以早做， 其根据是你的生产线能 否正常量产， 审核目的是检查你为客户生产产品的质量控制， 生产流程等能否达到要求， 相 关文件是否齐备， 产品能否规模化生产。 产能能否达到需求。 一般而言会从来料到出货整个 过程进行一个系统的检查。正常生产时间为 2 天，最少 300 件。这个数据可以商讨，如果 你的生产速度非常快，短时间内数量大，可以商量为 4 个小时产量。如果你的产品很大， 比如发动机，可以跟客户商量生产少于 300 件的产量。该生产的产品在批准后可以做为合 格产品发送

8、，但是要注明。过程审核供应商工程师也会提前发给你一个过程审核表格和他的时间计划表， 审核一般 根据 VDA6.3 进行。审核完成后， 一般一周时间内供应商质量工程师会发给你审核报告和需 要改进的项目，该次审核是否通过等信息。很多美国企业没有这个正式的报告和审核，只是看下你的 R#R 节拍式生产 .产能能否达到他的要求，回去后给你个改正项报告11PPAP 提交过程审核完成后， 你的 PPAP 文件就能完成拉， 这个时间需要整理好整套 PPAP 文件提 交给客户审核， 一般客户没有对表格有特别要求， 可以随便搞哪个公司的表格整下。 正常需 要一周时间内给客户。具体要求根据客户来，一般为等级三。12

9、PPAP 批准PPAP 提交给客户后，供应商质量工程师会发回签字的PSW ，有拉这张签字的 PSW,意味着你成为合格供应商， 可以开始供货。 产品也可以正式批量生产。 但是有些大公司不发 回签字的 PSW, 口头通知你。但是他通过 EDI 发订单也意味你可以批量生产。比如通用。13 爬坡活动 RAMUPPLAN有些公司在 PPAP 批准后， 会有一个爬坡活动， 也就是质量控制方面逐步放宽， 三个月 或者更长时间后才为批量生产，质量控制也可以放宽。正常状态下， PPAP 批准后仍然为试 生产， 三个月没有问题后直接转为批量生产， 控制计划需要从试生产状态转为生产状态。 很 少公司有如此细节要求。

10、14 年度审核正式量产后， 如果没有新的项目， 很多公司会有个年度审核， 供应商质量工程师主导进 行。一般采用过程审核的表格。如果有新项目，不少公司会取消年度审核。158D 检查在正式量产过程中，如果大的质量问题，供应商工程师在要求 8D 后会有个 8D 验证。 对该问题进行检查，是否达到要求。有些公司也只要求 8D 而非有正式的 8D 验证。APQP=AdvancedProductQualityPlanning中文意 思是 :产品 质量 先期策划 （或 者产 品质量 先期策 划和 控制计 划）是QS9000/TS16949 质量管理体系的一部分。定义及其他知识点： 产品质量策划是一种结构化的

11、方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步 骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 理解要点结构化、系统化的方法；确保使产品满足顾客的需要和期望；团队的努力，（横向职能小组是重要方法）；从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、 纠正措施和持续改进活动；不断采取防错措施降低产品风险（见“8 .APQP与防错”）；持续改进；制定必要的程序、标准和控制方法；控制计划是重要的输出；制定、实施时间表。APQP 的益处引导资源，使顾客满意；促进对所有更

12、改的早期识别；避免晚期更改；以最低的成本、及时提供优质产品。APQP 的基础1 组织小组横向职能小组是APQP实施的组织；小组需授权（确定职责）；小组成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾 客的代表。2 确定范围具体内容包括：确定小组负责人；确定各成员职责；确定内、外部顾客；确定顾客要求；理解顾客要求和期望；评定所提出的设计、性能要求和制造过程的可行性；确定成本、进度和限制条件；确定需要的来自顾客的帮助；确定文件化过程和形式。3 小组间的联系顾客、内部、组织及小组内的子组之间；联系方式可以是举行定期会议，联系的程度根据需要。4 培训APQ成功取决于有效的培训计划

13、;培训的内容：了解顾客的需要、全部满足顾客需要和期望的开发技能，例如：顾客的 要求和期望、 Workingasateam 、开发技术、 APQP 、 FMEA 、PPAP 等。5 顾客和组织参与主要顾客可以和一个组织开始质量策划过程；组织有义务建立横向职能小组管理 APQP ;组织必须同样要求其供方。6 同步工程同步工程：横向职能小组同步进行产品开发和过程开发，以保证可制造性、装配性并 缩短开发同期，降低开发成本；理解要点同步技术是横向职能小组为一共同目标努力的过程；取代以往逐级转递的方法；目的是尽早使高质量产品实现生产；小组保证其他领域/小组的计划和活动支持共同的目标；同步工程的支持性技术举

14、例；网络技术和数据交换等相关技术； DFX 技术； QFD ；此外，同步工程还大量用到田口方法、 FMEA 和 SPC 等技术。7 控制计划 控制计划控制零件和过程的系统的书面描述。每个控制计划包括三个阶段；样件对发生在样件制造过程中的尺寸测量、材料与性能试验的描述；试生产对发生在样件之后，全面生产之前的制造过程中的尺寸测量、材料和性能 试验的描述；生产一一对发生在批量生产过程中的产品 /过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合描述。8 问题的解决 APQ的过程是解决问题的过程；解决问题可用职责一时间矩阵表形成文件；遇到困难情况下，推荐使用论证的问题一解决方法；可使用附录B中的分析技术。9 产

15、品质量先期策划的时间计划 APQP、组在完成组织活后的第一件工作一制定时间计划；考虑时间计划的因素产品类型、复杂性和顾客的期望；、组成员应取得一致意见；时间计划图表应列出任务、职责分配及其它有关事项（参照附录 B 关键路径法）：供策划、组跟踪进度和设定会议日期的统一格式；每项任务应有起始日期、预计完成时间，并记录实际情况；把焦点集中于确认要求特殊注意的项目， 通过有效的状况报告活动支持对进度的监控。10 与时间计划图表有关的计划项目的成功依赖于以及时和价有所值方式； APQI时间表和PDCA循环要求APQP小组竭尽全力于预防缺陷。 APQP的过程是采取防错措施，不断降低产品风险的过程；缺陷预防

16、由产品设计和制造技术的同步工程推进；策划小组应准备修改产品策划计划以满足顾客期望；策划小组的责任一一确保进度满足或提前于顾客的进度计划。APQP 进度图五个过程；五个里程碑；前一个过程的输出是后一个过程的输入；各个过程在时间上重叠，体现同步工程；“反馈、评定和纠正措施”过程贯穿始终；一个策划循环的结束，另一个策划循环的开始； 时间进度表的一种常见形式甘特图 甘特图举例任务时间进度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12 月计划与定义产品设计与开发过程设计与开发产品与过程确认反馈、评定和纠正措施关键路径法：在甘特图上以粗线表示需要最长时间完成的任务；同时以细线表示需并 进行的任务子项

17、，以提供以下重要的信息：各项任务之间的关系明确责任对问题及早预测资源分配产品质量策划循环是著名的戴明PDCA质量循环概念在产品质量策划中的应用；持续改进是APQP循环的要点； APQ是QS 9000系统中不可或缺的重要子系统； APQ子系统中还包含其它许多系统，如FMEA，控制计划。APQP 的五个过程1 计划和定义本过程的任务：如何确定顾客的需要和期望，以计划和定义质量大纲；做一切工作必须把顾客牢记心上；确认顾客的需要和期望已经十分清楚。2 产品的设计与开发本过程的任务和要点：讨论将设计特征发展到最终形式的质量策划过程诸要素；小组应考虑所有的设计要素，即使设计是顾客所有或双方共有；步骤中包括

18、样件制造以验证产品或服务满足“服务的呼声”的任务；一个可行的设计应能满足生产量和工期要求，也要考虑质量、可靠性、投资成本、重 量、单件成本和时间目标；尽管可行性研究和控制计划主要基于工程图纸和规范要求，但是本章所述的分析工具 也能猎取有价值的信息以进一步确定和优先考虑可能需要特殊的产品和过程控制的特性；保证对技术要求和有关技术资料的全面、严格的评审；进行初始可行性分析，以评审制造过程可能发生的潜在问题。3 过程设计和开发本过程的任务和要点：保证开发一个有效的制造系统，保证满足顾客的需要、要求和期望；讨论为获得优质产品而建立的制造系统的主要特点及与其有关的控制计划。4 产品和过程的确认本过程的任

19、务和要点：讨论通过试生产运行评价对制造过程进行验证的主要要点。应验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求。 并应注意正式生产前有关问题的研究和解决。5 反馈、评定和纠正措施本过程的任务与要点：质量策划不因过程确认就绪而停止，在制造阶段，所有变差的特殊原因和普通原因 都会表现出来，我们可以对输出进行评价，也是对质量策划工作有效性进行评价的时候。在此阶段，生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。应对计量型和计数型数据进行评估。采取 SPC 手册中所描述的适当的措施。 ppap=Productionpartapprovalprocess生产件批准程序ppap 生产件提交保证书：主要有

20、生产件尺寸检验报告,外观检验报告 ,功能检验报告 ,材料检验报告 ;外加一些零件控制方法和供应商控制方法； 主要是制造形企业要求供应商在提交产品时 做 ppap 文件及首件， 只有当 ppap 文件全部合格后才能提交； 当工程变更后还须提交报告。ppap 是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。FMEA=FailureModeandEffectsAnalysis 失效模式与影响分析或潜在失效模式与后果 分析在设计和制造产品时， 通常有三道控制缺陷的防线： 避免或消除故障起因、 预先确定或 检测故障、 减少故障的影响和后果。 FMEA 正是帮助我们从第一道防线就将缺陷消灭在摇篮 之中的有

21、效工具。FMEA是一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA （故障模式分析）和 FEA （故障影响分析）的组合。它对各种可能的风险进行评价、分析， 以便在现有技术的基础上消除 这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。 及时性是成功实施 FMEA 的最重要因素之一， 它是一个“事前的行为”， 而不是“事后的行为”。 为达到最佳效益， FMEA 必须在故障模 式被纳入产品之前进行。FMEA 实际是一组系列化的活动，其过程包括：找出产品 / 过程中潜在的故障模式；根 据相应的评价体系对找出的潜在故障模式进行风险量化评估；列出故障起因/ 机理，寻找预防或改进措施。由于产品故障可能与设计、 制造过程、

22、使用、承包商/供应商以及服务有关， 因此 FMEA 又细分为：DFMEA: 设计 FMEAPFMEA: 过程 FMEAEFMEA: 设备 FMEASFMEA: 体系 FMEA8D 的原名叫做 8Disciplines ，意思是 8 个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由 Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ISOTS16949 、福特 公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企 业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质 问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

23、Discipline1. 成立改善小组 (FormtheTeam) ：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性 的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。Discipline2. 描述问题 (DescribetheProblem) ：将问题尽可能量化而清楚地表达， 并能 解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。Discipline3. 实施及确认暂时性的对策 (ContaintheProblem) ：对於解决 D2 之立即而 短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短 PM 时间、加派人力等。Discipline4. 原因分析及验证真因 (IdentifytheRootCause)

24、 ：发生 D2 问题的真正原因、 说明分析方法、使用工具 (品质工具 )的应用。Discipline5. 选定及确认长期改善行动效果 (FormulateandVerifyCorrectiveActions) ： 拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的 真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计画甘特图 (GanttChart) ，并说明品质手法的应用。Discipline6. 改善问题并确认最终效果 (CorrecttheProblemandConfirmtheEffects) ： 执行 D5 後的结果与成效验证。Di

25、scipline7. 预防再发生及标准化 (PreventtheProblem) ：确保 D4 问题不会再次发生 的後续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享 (Fanout) 、作业标准化、产出 BKM 、执 行 FCN 、分享知识和经验等。Discipline8. 恭禧小组及规划未来方向 (CongratulatetheTeam) ：若上述步骤完成後问 题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。Abbr.Full nameChin ese nameRemarkPPAPProducti on PartApprovalProcess生产件批准程序FMEAFailureModesa nd

26、EfectsA nalysis失效模式与影响分析FMAFailureModesA nalysis故障模式分析FEAFailureEffectsA nalysis故障影响分析DFMEADesig nF ailureModesa ndEffectsA nalysis设计FMEAPFMEAProcessFailureModesa ndEfectsA nalysis过程FMEAEFEquipme ntFailureModesa ndEfect设备FMEAMEAsAn alysisSFMEASystemFailureModesa ndEffectsA nalysis体系FMEASQESupplierQu

27、alityE ngin eer供应商质量工程师SQDSupplierQualityDevelop供应商质量工程师SQASupplierQualityAssure供应商质量工程师SDESupplierDevelopE ngin eer供应商质量工程师APQPAdva ncedProductQualityPla nning产品质量先期策划CPKProcessCapability in dex工艺能力指数工序在一定时 间里，处于控制状 态（稳定状态）下的 实际加工能力。TSTech ni calSpecificatio nTS16949VVerba ndderAutomobil in dustrie

28、德国汽车工德国汽车工业DA业联合会联合会（VDA）制定的德国汽车工业 质量标准的第一部 分，即有形产品的 质量管理体系审 核，简称VDA6.1。该标准以ISO9001为基础，适当增加 了来自汽车工业实 践的特殊要求。PSWPartSubmissi on Warra nt零件提交保证书为PPAP中所要求提交给客户的一个项目EDIElectr oni cData In tercha nge电子数据交换是一种在公司 之间传输订单、发 票等作业文件的电 子化手段。DFXDesig nforExperime nt实验性设计QFDQuality Function Deployme nt质量机能展开把顾客或

29、市场的要求转化为设计要求、零部件特性、 工艺要求、生产要 求的多层次演绎分 析方法,它体现了 以市场为导向，以 顾客要求为产品开 发唯一依据的指导 思想。指应用统计分 析技术对生产过程 进行实时监控，科 学的区分出生产过 程中产品质量的随 机波动与异常波SPCStatisticalProcessC ontrol统计过程控动，从而对生产过 制程的异常趋势提出 预警，以便生产管 理人员及时采取措 施，消除异常，恢 复过程的稳定，从而达到提高和控制质量的目的田口方法TaguchiMethods田口方法是一 种低成本、咼效益 的质量工程方法， 它强调产品质量的 提高不是通过检 验，而是通过设计。 其基

30、本思想是把产 品的稳健性设计到 产品和制造过程 中，通过控制源头 质量来抵御大量的 下游生产或顾客使 用中的噪声或不可 控因素的干扰，这 些因素包括环境湿 度、材料老化、制 造误差、零件间的 波动等等。PPla nDoCheckAct戴明循环戴明循环是一DCA(DemingCycle个质量持续改进模）型，它包括持续改进与不断学习的四 个循环反复的步 骤，即计划（Plan ）、执行（Do ）、检查（Check/Study ）、 处理（Act ）。跨国汽车公司全球采购战略在汽车生产全球化的情况下， 为了保证整车质量和降低成本，许多汽车厂家开展零部件全球采购。这是经历了几乎所有零部件由整车厂自制的初

31、始阶段、逐步增加外购零部件比例的低级阶段后，才逐步发展到目前全球采购的中级阶段。全球采购的优点是整车厂可充分利用世界范围内的零部件竞争优势，获取市场的最新技术， 适应汇率波动以及集团采购的批量效果，得到最佳质量、最佳服务、最合理价格的配套产品。因此，实施全球采购战略，扩大 外购率，减少自制率，以达到最佳的经济效益和最好的产品质量成为当今世界汽车工业的发 展趋势。汽车零部件供应体系有着清晰的层次：第一协作层以总成配套厂为主，厂家总量少，规模大；第二协作层以汽车零部件配套厂为主，围绕各自的总成厂形成较小区域配套网， 厂家可多可少，规模可大可小；第三协作层以原料厂和工艺厂为主，为零件厂、总成厂以及总

32、装厂提供原料和工艺加工。 跨国汽车巨头把世界各国的汽车零部件企业划分为三个梯队：第一梯队是美国、欧洲、日本等先进的零部件企业；第二梯队是韩国、台湾等国家和地区的汽车零部件企业； 第三梯队是中国、印度等发展中国家的零部件企业。跨国汽车公司全球采购方式：（1）模块化采购与系统供应；（ 2 ）单一供应商采购方式；（3）同步设计与同步采购方式；（4）提高零部件通用性的通用平台采购模式；（ 5 ）电子商务采购方式。中国汽车公司采购模式与趋势目前， 中国不少汽车生产厂家相继宣布实施全球采购战略。一汽大众是第一个向中国的汽车零部件供应商引入全球采购概念的合资企业。上海通用坚持合作伙伴的全球采购流程， 对国内

33、零部件企业进行筛选，根据零部件供应 16 步开发程序，从质量、服务、技术、价格 四个方面进行评估，选定零部件供应商。物流方面，大部分实行外仓管理，门对门送货，及 时供货这套流程。在销售和服务方面，品牌专销、 单层次拉动式销售等，注重在增值环节向 国际水平瞄准，以便提升整体竞争力。中国汽车零部件企业多渠道营销的选择 1加入跨国汽车公司的全球采购之路。主要跨国公司都走上了全球采购之路，在控制 中国整车市场后， 中国整车制造企业也开始推行全球采购。 零部件企业只有走上全球采购之 路才是康庄大道。2加入跨国汽车零部件公司的全球采购体系。入世后，中国汽车零部件供应体系正在分化成三层次： 系统或模块集成商

34、为一级； 围绕一级供应商的组件供应商为二级； 零件供应 商为三级。 外资零部件供应商将占据一级和部分二级供应商的位置， 而国内的供应商将主要 占据三级和部分二级供应商的位置。3加入国内汽车集团集中采购与配套体系。 这是我国多数零部件企业最为现实的选择。 一汽、 东风都改变过去那种分散采购的模式， 成立集团采购部，进行集中采购，并开始全球 采购。国内很多零部件企业已经是国内整车企业的配套厂家，要跟上整车企业前进的步伐， 以免被淘汰出局。4进入汽车售后维修服务体系。 随着新车的购买使用， 4S 店的增多， 社会汽车保有量 的增加， 汽车售后服务市场对汽车零部件的需求不断增加， 占全球零部件企业第二

35、位的德国 博世公司非常注重售后维修服务市场，专门建立了零部件维修服务连锁系统。5进入汽配市场（城）销售渠道。全国有规模的汽配市场有300 多家，基本覆盖全国地级城市，是终端汽车零部件特别是中低档车零部件购买者比较、选择、购买的理想场所。6建立和进入汽车零部件连锁销售体系。可采用三种方式建立这种体系，一是本企业 建立自己独立的连锁销售体系， 如万向集团； 二是零部件生产、 流通企业联合建立连锁销售 体系；三是零部件连锁经营联合体。7开拓电子商务销售渠道。电子商务是目前汽车销售的一大热点，通用、福特、戴克 三大汽车公司联合建立电子商务采购平台， 丰田、 宝马等公司纷纷加入， 号称每年通过此平 台采

36、购量要达到 2500 亿元。客户首先向供应商发出询价单， 进行报价商谈， 初选供应商， 拟定成本目标和潜在供应 评审。初选供应商确定后，再进行技术评审，包括全面评审、模具、制造工艺、材料测试、 先期质量控制计划和生产件批准。技术评审合格后，客户才给供应商下长达 1729页的订单。63客户为了从供应商得到准时、合格的零部件，对供应商开发的一般过程有三个阶段个步骤：第一阶段是供应商选择与认证，包括目标产品、初选、评估、前期准备和报价认可等。 第二阶段是供应商投产准备，包括技术文件、更改控制、样品、早期生产控制、产品认 证和按节拍生产等。第三阶段是生产与持续提高， 包括质量、 物流和持续改进等。 如

37、果不严格按上述步骤开 发供应商，采购将会有很大的风险，如出现供货不及时，造成生产停顿等。质量要由客户认可的质量体系来保证，如通用 QS9000 体系，德国 VDA6 1 体系等， 都要由第三方评审认可。今后国际各大汽车公司的质量体将逐步统一到 TS16949 质量体系 上来。要了解主机厂的配套经验， 各主机厂对零部件都有很高的要求， 对此要弄得很清楚， 并 接受主机厂的配套程序。 要保证质量过程的有效控制， 人与测试设备要双重检测。 在开始阶 段，国际客户对中国供应商的质量要求更加苛刻。服务： 主要通过电子信息交换和现场服务，包括技术和质量服务； 仓储管理，仓库设在 主机厂旁边；及时供货，保持

38、通讯畅通，把零部件供应到生产线或其附近；安全库存，根据 零部件不同需求保持 11 . 5个月的库存量；要有快速反应能力，能满足客户对零部件紧 急递送需求。技术：有同主机厂同步开发的能力， 开发费用要同产品价格同时报出， 由主机厂承担一 部分； 能进行数据转换； 按主机厂要求， 能对产品进行各种不同情况下的检测与试验； 生产 工艺的有效控制；生产能力的提升；快速工程更改，即为满足客户需求对产品需不断改进， 工程更改需要投入，这一块也需同主机厂谈判分摊。价格：全球采购的价格目标，对国外主机厂来说，一般要比本地采购价格低101520 左右。因此，有竞争力的价才有吸引力；同时，还考虑物流费用约占产品出

39、厂价格的格是供应商的价格要比主机厂在当地采购价格低30 %左右。如何降低约30 %的价格，这就要求中国汽车零部件企业在技术、材料、人力资本、精益生产、管理等方面降低成本。东风有限供应商QCD评价标准文件内容提示：QCD总部文件-1包含：标准作业书、QCD总部文件-2包含：标准作业书-1、标准作业书-2、标准作业书-3、标准作业书-4 标准作业书-5标准作业书-6标准名称工场诊断（PIP）标准分类技术基准书技术指导费2、操作手册、评价基准；3、方案集；4、事例集；5、 数据集；6、正文目的及适用范围1、目的*收集生产工场的管理系统的实际状况及明确生产线状况 的改善课题。2、适用范围*对国内外的生

40、产现场管理的实际状况的掌握及应用。概*工场诊断是致力于改善收益的工作，以诊断基准为主，完善被诊断方的改善措施。*这个标准是作为收集国内外制造厂家管理状态的有效工 具，便于使用而编制的。*这个详细的内容包括：导入部分的修订；诊断顺序（包含日程）的整理；诊断基准的修订调查表整理的系统 化。*内容还有不足之外，以后定期收集和修订。N 设 设 审 批 批有效期计计日期核准准日期限改内容工场诊断(PIP)标准目录前言1、方案 工场诊断 工场诊断的对象 工场诊断的方法 工场诊断的概要 工场诊断的注意事项 诊断的印象附表1工场诊断项目附表2工场诊断明细表2、活动步骤 事前准备 实际调查 调查汇总3、工场诊断

41、日程表 基本时间日程4、工场诊断基准 诊断基准（M、Q、C、D、S）5、明细表 工场诊断结果报告 企业概要调查表 工场诊断结果汇总表 工场诊断表（结果）工场诊断表（原因）前言90 年 7 月份编制工场评价系统 （PIP=PointofIdealPlant） ，作为提高收益改善的标准而 进行工场评价，这个评价适应国内外的工场。同时也可作为海外研修生的导入教育的指导。基于这个方面，而重新编制使用。一方面针对国内往来的厂家的评价的需求较少， 使用这个标准评价的人也较少， 以及对 这个评价不了解的状况也存在， 还有，以前评价诊断表的评价内容和评价的定义不明确的地 方也存在，因评价人的不同，评价的内容也

42、不同。这次针对以前的不足之处的修订和今后对海外供应商的诊断， 针对具有一个流的生产活 动以及各种改善活动等经验、 知识的诊断者， 对方案推进方法、 基准、诊断表进行重新修订。但是，内容还有不足之处 ,通过以后国内外诊断活动的意见和希望，对工场诊断标准 进行修订。基准不是一成不变的， 最后是通过诊断者， 如果不能掌握诊断的技巧和工场的现状， 也不能作出合适的诊断。（注）1、方案1）工场诊断*通过现场观察和咨询来掌握工场的管理系统的实际状况。*诊断内容是从工场及生产线的管理状况、 管理职能、 管理实际情况 （管理水平、 实际值、 改善的灵活性）中明确改善的课题。*通过现场诊断 （参照生产诊断标准）

43、 ，明确工场的课题是全面提高工场的管理水平和生 产能力。*生产诊断：通过工作调查削减低效作业以及改善主体作业的充实度，以提高生产能力。2）工场诊断对象*工场相关的全部作为诊断对象，从材料入库到成品交货的全过程。*广泛的调查范围是包括全部相关的部门。诊断不只是加工工序，还有相关生产管理、检查、材供、装备等情况。3)工场诊断的方法*诊断是掌握原材料入库成品交货的全过程。*诊断是通过现场观察和与管理人员、相关人员交流而进行的。 现场观察： 进行管理目视板的内容和生产现场、仓库等管理现状的观察， 是为了抓住诊断时的遗漏点（而不是推测）； 交流： 掌握管理人员、 监督人员在现场工作的实际情况， 在有限的

44、时间内采用问答方 式交流。4）工场诊断的概要4-1） 工场诊断的内容*工场诊断项目按职能分为结论组 7 项、要因组 30 项。参照工场诊断项目。*管理状况的掌握分为 3 项。 管理水平：各职能部门的组成和制度的有无。 实施性：制定的计划和制度是否能严格执行。 改善灵活性：具有提高制定计划和制度的管理水平的工作。4-2） 评价等级的人员诊断结果是通过评价等级决定的，不是以打分为目的。而是以现场管理状况的问题点，以及存在问题作为改善的课题为目的。诊断后，诊断者通过标准对照对诊断的结果进行等级确定。评价点是减少评价员的主观意念，采用两人诊断方式对每一个数据进行审核，确定评价等级。多个小组诊断时有必要

45、进行小组间的调整。诊断的评价点分为 5个阶段，如下表:评价水平日产圈的平均水平以下日产圈的平均水平日产圈最高水平日本国内水平世界内水平评价的标准无组织结构工场诊断项目实施达50%诊断项目实施达80%比诊断项 目内容有更好 的管理方法除此之 夕卜，没有更 好的管理方 法差一般好优未见过4-3）工场诊断的评价表为提高诊断的效率，使用评价表。参照工场诊断（PIP ）一览表。4-4）工场诊断结果的使用者*通过一次诊断，掌握工场的优势、劣势，以确定改善的课题（只限于一次诊断）。*定期诊断是掌握工场管理状况的变化确认。*根据诊断的目的的不同，数据也要相应变化。5）工场诊断的注意事项*这个诊断是其他部门的请

46、求而实施的情况较多，确定调查目的。*诊断对象是跨行业的， 特别是海外厂商的诊断， 最好在诊断前掌握国内同行业厂商的实 际情况。*诊断前，安排诊断交流人员（工场厂长、相关部长等）。*其他的诊断、评价进行时，明确参加人员、时间分配等内容。*诊断的工具事先准备准备。*在诊断实施时，诊断项目的内容和30项目的概要要事前准备。对于诊断的实施者，尽量记下主要内容。诊断将现场实际状况，为弥补不足与相关人员进行交流，对现场状况的好、差必须准确记录。最好不要收集无效的数据。那也是诊断事项。对现场状况调查时，要找对工序和现状 了解的人调查。6）工场诊断活动的印象*最近的诊断事例2001年3月南美海外工厂的诊断（P

47、IP和CSES的评价）2002年月月中国海外工厂的诊断（PIP和生产能力诊断）2、活动步骤1）事前准备号 序1步骤内容活动事项其它1确定调查活动内容*确定调查活动 目标、内容（调查目 的、对象、时间、成 员等）*进行工场诊断 时，可以根据情况追 加评价、诊断项目要求作成资料确定调查目的，包含方法2掌握调查工场的概况*收集调查工场 的情况（公司规模、 主要制品、人员等）*掌握国内供货 商的现状（公司规模、 制y品、人员等）*确定海外工场 的调查活动的不同之 处物流部门（企业调查表）企业概况调查表r j从其它 公司收集调 杳企业产品 的情况*从竞争对手收 集调查企业的主要 产品的情况（工场参 观、公司介绍资料）*通过比较也掌 握了竞争对手产品、 管理状况和制造管理 水平（有必要参观竞 争对手的工场）4确定调杳范围和调查方法*确定调查范围（工场综合水平、特殊产品等）*确定调查方法和调查要点*根据调查目的， 确定调查地点、内容、 时间、诊断人*诊断人为两人5诊断日程的确定*决定诊断对象和日程*确定调查项目*确定调查要求和诊断日程*确定诊断交流人员（厂长、部长等）*必须有诊断的数据例：综合指标决定诊6断日程决定诊断日程*根据调查内容的不同制定不同的计 划*根据诊断的工场制定诊断日程计划*现场观察和交 流时间的确定*分配好调查时 间诊断日程-骤内容活动事项1*诊断的实