第5章领导

1、高级管理学11 1领导理论概述领导理论概述2 2领导行为和领导作风领导行为和领导作风3 3委员会委员会4 4沟通沟通第第5章章 领领 导导高级管理学21 1领导理论概述领导理论概述一、领导的含义一、领导的含义1.领导的含义领导的含义 领导的实质就是追随关系，人们愿意追随领导的实质就是追随关系，人们愿意追随某人，才能使其成为一名领导者。某人，才能使其成为一名领导者。 领导就是一种影响力，即领导者通过其影领导就是一种影响力，即领导者通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。响力来影响追随者的行为以达到组织目标。 影响力是一种追随、是一种自觉、是一种影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非

2、制度化的。认同、是非制度化的。 高级管理学31 1领导理论概述领导理论概述2.影响力的构成影响力的构成传统领导观：传统领导观：领导领导= =权力权力 现代领导观：现代领导观： 领导领导= =影响力影响力 影响力影响力= =权力影响力权力影响力+ +非权力影响非权力影响力力3.提高非权力影响力的途径提高非权力影响力的途径高尚的品德、渊博的知识、卓越的能力高尚的品德、渊博的知识、卓越的能力丰富的情感、辉煌的业绩丰富的情感、辉煌的业绩高级管理学41 1领导理论概述领导理论概述二、领导的构成要素二、领导的构成要素权力：权力：有效地、负责任地运用权力的能力；对人的基本理解：对人的基本理解：了解人们在不同

3、时间、不同情况下实施不同激励驱动力的能力；激发人们奋进的能力：激发人们奋进的能力：激发追随者竭尽全力从事某项工作的能力；营造有利的组织氛围的能力：营造有利的组织氛围的能力：通过领导风格营造有利于应对和发挥激励作用氛围的能力高级管理学51 1领导理论概述领导理论概述三、领导结构和领导素质三、领导结构和领导素质1领导结构领导结构 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构2领导的素质领导的素质 品德素质 知识素质 业务素质 身体素质2领导的素质 高级管理学62领导行为和领导作风领导行为和领导作风一、基于职权的领导风格一、基于职权的领导风格 按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类

4、型：专制型：专制型：发号施令，独断专行，要求下属绝对 服从；民主型：民主型：鼓励下属参与决策；放任型：放任型：很少运用权力，给下属充分的自主权讨论：三种类型谁为最优？为什么？讨论：三种类型谁为最优？为什么？高级管理学72领导行为和领导作风领导行为和领导作风二、管理方格图理论二、管理方格图理论按生产导向和员工导向两个维度来划分按生产导向和员工导向两个维度来划分美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。典型方格所表示的领导行为特征 高级管理学82领导行为和领导作风领导行为和领导作风二、管

5、理方格图理论二、管理方格图理论典型方格所表示的领导行为特征：典型方格所表示的领导行为特征：1.1型型(贫乏型管理贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，对员工也漠不关心，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。9.1型型(重任务型管理重任务型管理) 只强调努力完成各项任务，但对员工漠不关心1.9型型(乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理) 只追求员工福利，但对工作任务则应付了事，内部一团和气，太平无事，效益很差。有些国有企业的管理者。9.9型型(战斗集体型管理战斗集体型管理) 既全力以赴完成工作任务，又十分关心员工利益。5.5型型(中庸之道型管理中庸之道型管理) 既对工作的数量和质量

6、有一定的要求，又同等地关心员工。高级管理学92领导行为和领导作风领导行为和领导作风三、菲德勒权变模型三、菲德勒权变模型1.领导情境的关键性因素领导情境的关键性因素菲德勒认为： 领导者所处的领导情境的三个关键性因素是：职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力：职位权力：与领导人职位相关联的正式职权以及领 导者从上级取得的支持的程度。任务结构：任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务的 负责程度。领导者与下级的关系：领导者与下级的关系：指下属乐于追随领导的程度 高级管理学102领导行为和领导作风领导行为和领导作风三、菲德勒权变模型三、菲德勒权变模型2. 领导风格领导风格菲德勒确定了两大领导风格:

7、任务导向风格：任务导向风格：领导者从设法完成任务中得到满足。关系导向风格：关系导向风格：领导者的取向是实现良好的人际关系。菲德勒权变模型示意图（图15-4：P.316）显示：在在“不利不利”和和“有利有利”的领导情境时，任务导向风格的领导情境时，任务导向风格的领导者是最有成效的；在的领导者是最有成效的；在“有些有利有些有利”和和“有些有些不利不利”的领导情境并存时，关系导向风格的领导是的领导情境并存时，关系导向风格的领导是最有成效的。最有成效的。高级管理学112领导行为和领导作风领导行为和领导作风四、目标四、目标路径理论路径理论 “路径目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助

8、下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。罗伯特 豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。高级管理学122领导行为和领导作风领导行为和领导作风四、目标四、目标路径理论路径理论 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。 如果下属的工作已经很明确

9、，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。高级管理学132领导行为和领导作风领导行为和领导作风四、目标四、目标路径理论路径理论该理论将领导行为分为四种类型：该理论将领导行为分为四种类型：支持型领导：支持型领导：对下属的切身利益给予充分对下属的切身利益给予充分关切，当下属受到挫折和不满时，该领导关切，当下属受到挫折和不满时，该领导行为对下属绩效影响较大行为对下属绩效影响较大参与型领导：参与型领导：允许下属参与决策，从而提允许下属参与决策，从而提高激励效果。高激励效果。指导型领导：指导型领导：给下属具体指导

10、，帮助下属给下属具体指导，帮助下属提高能力。提高能力。导向型领导：导向型领导：给下属确定挑战性目标，坚给下属确定挑战性目标，坚信下属能实现。信下属能实现。高级管理学143 委员会委员会一、委员会的分类一种最为普遍又最有争议的组织方法委员会。1.根据是否拥有决定权委员会可分为：实权委员会和参谋委员会。2.根据是否纳入组织体系委员会可分为：正式委员会和非正式委员会3.根据时间长短委员会可分为：常设委员会和非常设委员会高级管理学153 委员会委员会二、采用委员会的理由二、采用委员会的理由获取集体审议和判断的优势依靠集体的智慧；防范个人权力过大；兼顾利益相关群体；有利于协调各部门计划、政策等；有利于信

11、息的传递和共享；加强对某类问题的领导；参与型激励。高级管理学163 委员会委员会三、委员会的缺陷议而不决，效益低下；费时费钱；举例：所见的美国国会开会最小共同基础上的妥协；举例：1995年日本国会通过的所谓“不战决议”分散个人责任；举例：美国国会议员与政府部门常见的分岐少数人的专制要求完全一致或接近完全一致时，可能少数人对大多数人实行事实上的专制。独裁者的“掩护物”举例：战前伊拉克高级管理学173 委员会委员会四、委员会的成功运用四、委员会的成功运用职权：职权：明确委员会的职权、委员们的责任；规模：规模：合理规模：5-6人15-16人成员资格成员资格：胜任委员会工作，而不是其它；主题事项主题事

12、项：精心选择议题，议题、议程提前发放；会议主席会议主席：掌握会议基调；会议纪录会议纪录：明确会议结论；成本效益成本效益：只有当成本被有形和无形的收益相抵后，才可证明委员会的存在是有意义的。高级管理学184 沟通沟通4.1 4.1 沟通含义及过程沟通含义及过程 沟通：是信息从发送者到接收者的传递过程，而信息则是接受者所理解的信息。 沟通过程涉及信息的发送者、通过选定的渠道传递信号以及信息接收者：高级管理学19图图3 3 沟通过程模式示意图沟通过程模式示意图 反馈思想编码信息的传递接收解码理解噪音接收者发送者 高级管理学204 沟通沟通4.1 4.1 沟通含义及过程沟通含义及过程沟通：是信息从发送

13、者到接收者的传递过程，而信息则是接受者所理解的信息。沟通过程涉及信息的发送者、通过选定的渠道传递信号以及信息接收者。1.信息发送者沟通始于有某种”思想”或想法的发送者,然后以发送者和接收者都能理解的方式进行编码,2.信息传递渠道信息是通过联系发送者和接收者的渠道进行传递的,信息可以是口头或书面的,可以通过备忘录、计算机、电话、电报、电子邮件、电视或其它媒介来传递。高级管理学214 沟通沟通3.信息接收者信息接收者接收信息，并把信息回译成思想。4.影响沟通的噪音噪音是指妨碍沟通的任何相关因素，可能出现在发送者方面，也可能出现在传递中，或在接收者方面。5.沟通的反馈目的是为了检验沟通的效果。6.沟

14、通中的情境和组织因素外部：教育、社会、法律政治、经济等沟通距离：是否面对面沟通时间：高层主管事务繁忙内部：组织结构、管理和非管理流程、技术等高级管理学224 沟通沟通4.2 4.2 组织中的沟通组织中的沟通1.组织中沟通的流向（1）自上而下的沟通信息从高层次成员向低层次成员流动。信息传送时往往遗失或被曲解，许多高层指示并未被下属理解，甚至未能所见或听说。必须有信息反馈系统。高级管理学234 沟通沟通4.2 4.2 组织中的沟通组织中的沟通1.组织中沟通的流向（2）自下而上的沟通信息从下属到上级、按组织职权层次逐级向上的信息流动。这种信息流动经常受到沟通环节上管理人员的阴碍，他们将信息过滤，不把

15、不利信息向上级传送。创造自下而上沟通这样一个自由流动的责任，在很大程度上应由上级领导承担。高级管理学244 沟通沟通4.2 4.2 组织中的沟通组织中的沟通1.组织中沟通的流向（3）横向交叉的沟通既包括信息在同样的或类似的组织层次成员之间的沟通（横向流动）；也包括处于不同层次的、没有直接隶属关系成员之间的沟通（斜向流动）。加速信息流动，促进理解，协调各方。高级管理学254 沟通沟通4.2 4.2 组织中的沟通组织中的沟通2.沟通方法书面沟通：口头沟通：非语言沟通：面部表情和肢体语言其它：信息技术，如电话、传真、电子邮件、电话会议、可视会议等高级管理学264 沟通沟通4.3 4.3 沟通中的障碍

16、和断裂沟通中的障碍和断裂1.缺乏计划良好的沟通极少是偶然发生的;对下达的指令说明理由，选择合适的沟通渠道和适宜时间（计划性），在很大程度上能增进对信息的理解。2.未经澄清的假设构成信息基础的假设没有得到沟通。3.语义曲解“低价出售”就易曲解。高级管理学274 沟通沟通4.3 4.3 沟通中的障碍和断裂沟通中的障碍和断裂4.表达不清的信息发送者也许头脑清醒,但可能讲话缺乏条理。5.国际环境中的沟通障碍因各国语言、文化和礼节的不同，国际环境中沟通难度大。6.信息传递中的衰减和截留信息从一个人传到另一个人的一系列传递过程中会越来越失真。7.非个人的沟通提高沟通效果常常不是需要运用大量的和复杂的（非个人的）沟通媒介，而是上级领导愿意与下属进行面对面的沟通。高级管理学284 沟通沟通4.3 4.3 沟通中的障碍和断裂沟通中的障碍和断裂8.猜疑、威胁和恐惧 人们需要一种信任的氛围，以此促进公开而真诚的沟通。9.缺乏适应变化的充裕时间 变化以不同方式对人们产生影响,而这需要花费时间去深思一种信息的全部涵。10.信息超负荷 不受限制的信息流动会导致信息超负荷，这样，会导致人们把信息束之高阁或不进行沟通。11.态度