工作分析与职位评估概述(16页)

1、工作分析与岗位评价工作分析与职位评估概述工作分析是人力资源管理的基础工作，通过工作分析使组织和职位任职人了解职位工作的主要信息，对工作的目标、职责、任务和所需要的知识技能形成共识，并使职位工作的目标、职责、任务以及职位任职人需要掌握的知识和技能与组织的发展目标相联 系。工作分析的结果职位说明书为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程，评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，保证薪酬的内部公平性。工作分析与职位评估讨论的主要目的帮助人力资源管理专业人员和各级经理学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位

2、评估的知识和技能，了解人力资源管理的相关知识，解决所在企业人力资源管理有关技 术问题。对人力资源的管理理念和管理内容有一定的了解掌握工作分析和编写职位说明书的过程和方法了解典型职位职位说明书的主要内容了解职位说明书的在人力资源管理工作中的作用运用工作分析和编写职位说明书的过程和方法编写职位说明书了解薪酬的主要政策和结构了解职位评估的目的和作用掌握职位评估的主要过程和方法运用简单的职位评估方法，并进行一定职位范围内的职位评估。工作分析导入的时机顾客的需求提高时 人员结构发生变化时 组织规模发生变化时 新的管理模式导入时 需要进行职位评价时 工作流程重组时 新技术新工艺导入时 企业涉足新的行业时

3、岗位新增工作内容时 增加新的工作岗位时 建立新的部门时 建立新的组织模型时 企业刚成立时工作分析的内容完成工作需要哪些条件为什么要完成此项工作工作在哪里完成员工如何完成此项工作将在什么时候完成工作 员工完成什么样的工作组织模型层级关系指导岗位部门和组织结构分析人力资源计划招聘选择录用教育培养开发绩效评价薪酬福利员工和劳动关系指导工作内容岗位需求分析工作主体分析工作分析的主要内容工作分析-职位名称-职位所在部门-职位上级职位名称-职位下级职位名称-职位类别-工作目标-工作任务-工作范围-内外部的沟通-接收信息和指令-输出信息-受教育程度-工作经验-专业知识和相关专业知识-任职资格-外语要求-职位

4、工作要求的基本技能-相关工作技能-体力要求-工作场所-温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等-使用工具、操作设备-工作班次、时间-是否经常出差劳动强度工作分析与职位描述的过程?问卷?访谈?工作观察?工作记录?访谈?调查研究?咨询顾问?资料参考?信息内容?准确性?规范性?模式确定?术语规范?编写初稿?修改?定稿工作分析的过程和方法工作分析的方法工作分析的过程是一个信息收集、分析与处理的过程，主要有以下几种方法:职位分析问卷法 工作日写实法测试法工作抽样法面谈法关键事件分析法问卷法问卷设计问卷下发与填写问卷的回收与整理问卷的结果直接为编写职位说明书提供信息解 释受教育程度：获得知识和技能所接受教育的

5、程度，女口，具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度（注意：此处并非任职人本人现在所受的教育程度，而是该职位任职人所应该具备的最低教育程度）。工作经验:6个月；一年;担任该职位任职人所应该具备的以本专业为主的最短工作经验，如: 三年。任职资格：按国家有关要求必须具备的任职资格，女口：律师资格、质量管理内审员资格、 驾驶员、锅炉工、特种作业人员等资格。解 释专业知识和相关专业知识：专业知识，是承担本职工作必须具备的本专业知识；相关专业知识，是本专业以外需要了解的知识。如：会计须了解财务、预算、银行往来结算以及计算机软件等方面的知 识。技能承担本职工作应

6、具备的能力， 包括专业技能和相关能力， 专业技能是指完成本职工作 所具备的业务技能，如：招聘专员须具备面试技能；相关能力是指完成该职位工作所拥 有的沟通、协调、计划、预测、激励等方面的能力，它是在专业技能的基础上，为更好 地完成本职工作所具备的能力。访谈法一、在问卷的基础上， 对问卷内容的不足或准确性做进一步的访谈，以补充问卷的信息。访谈的对象可以是职位任职人本人，也可以是上级主管。访谈法二、对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方法。事先准备好面谈的主要问题。收集的信息比较准确和清楚。对面谈人员的要求较高。需要较长的时间，参加的人员较多。适用于较少职位的工作分析。工作观察/记录

7、法在职位工作的现场，通过对职位任职人工作的观察/记录，收集职位工作信息的方法。适用于作业人员的职位的工作分析，对作业人员的作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了解。?也可以作为问卷方法的补充。工作写实的分类 个人工作日写实工作组工作日写实法自我工作日写实特殊工作日写实专家设定法咨询公司的人力资源咨询专家的经验和借鉴同行业或竞争对手的经验，对职位说明书 的内容进行设计的方法。工作分析应准备的其它资料?公司的组织结构?公司战略计划和年度经营计划?公司的主要业务流程?公司的职位体系?各部门的工作目标和职责部门的主要业务流程工作分析应注意的问题组织资料的完整，包括组织结构、职位体系、目标、职责和主要

8、业务流程。职位信息的来源，以职位的上级主管、职位任职人为主，同事、顾客为辅。职位职责的信息，不是历史和职能的延续、或任职人主观认定的，是与组织或部门的目标相联系的，原则上应是职位的上级主管与任职人沟通的结果。任职人的知识技能要求，是以职位的职责和承担的工作任务为依据的，不是主观要求的。职位说明书的编写职位说明书的模式编写职位说明书的准备工作职位说明书形成的过程职位说明书用语的规范案例一典型职位，经理、专业管理人员、行政支持人员、作业人员、职位说明书的主要内容职位说明书的模式?职位说明书是工作分析的结果，是工作分析的表现形式。?职位说明书将直接为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据

9、。?职位说明书的主要内容应包括，职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）职位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环境。?职位说明书模式、内容的设计和选择有很大的目的性，不是相对固定的。?职位说明书关于职位的职责、应具备的知识和技能等内容的描述是概括性的。编写职位说明书的准备工作?工作分析资料的收集和准备?对编写职位说明书人员的培训?职位说明书模式的选择?职位说明书用语以及描述程度的规范和统一?工作场所、必需工具的准备动词用语规范?管理建立?建议实施?分析洽谈?批准推动?指派签发?幫助保持?审核计划?授权激勵?提供/支持组织?控制參与?連絡履行?委任保证?決定监督?发展推荐?

10、指導遵循形容词用语规范了解简单偶尔广泛熟悉一般经常掌握比较复杂持续复杂职位说明书的形成：职位基本情况一职位名称一所在部门一职位类别一上级职位名称一下级职位名称及类别,直接或间接管理下属人数一职位编号一职位等级和职位薪酬幅度一职位晋升或发展方向职位说明书的形成：职位概述对职位工作依据、主要内容和达到的目的简要描述表述语句和内容：例如在指定的销售区域內，按照公司的销售政策，计划销售策略，观察，监督和领导銷售代表完成銷售目标和建立市场信息渠道。最大限度地利用銷售资源增加销售额，提高市场产品形象。根据公司管理规范和部门市场推广计划，检查卖点和专柜，培训并指导促销人员，反 馈市场信息，监督促销活动，确保

11、市场推广计划顺利实施。按照生产作业计划，遵循工艺、安全和设备操作规程，生产加工零部件，按期完成加 工任务，降低消耗和费用，保证产品质量。职位说明书的形成：职责和主要任务语句和内容的构成：依据+ 内容+ 目的+ 责任程度+ 考核标准表达方式（1）：表格式表达方式（2）：描述式按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估的要求，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各 项目标和工作任务的完成。表达方式（3）:条目式职责：主要任务：例如：职责目标管理：主要任务按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估管理制度，负责制定并分解部门的年 度、季度和

12、月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部 门各项目标和工作任务的完成。职位说明书的形成：职责和主要任务职位说明书的形成：知识技能要求其中：-受教育程度-工作经验-任职资格-外语要求-体力要求可以在工作分析基础上，直接应用工作分析的信息。-专业知识和相关专业知识-职位工作要求的基本技能-相关工作技能应用工作分析的信息，进行整理和描述。职位说明书的形成：工作环境和条件-工作场所-温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等-使用工具、操作设备-工作班次、时间-是否经常出差-劳动强度直接使用工作分析的结果，并请安全卫生方面的专业人员参与，对温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间 等内容

13、进行描述。编写职位说明书的总结?职位说明书的编写是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善。?职位说明书的模式和内容，与人力资源管理的阶段相关，不同时期，职位说明书的内容 是不同的。?职位说明书的模式和内容设计，是根据管理的目的确定的。?职位说明书的编写过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的准备。?编写职位说明书，以人力资源部门为主，吸收其它管理专业资深人员参加，也可以请专业的人力资源咨询公司帮助编写。?职位说明书是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理系统的主要内容，职位说明 书的编写，要按照系统思考的原则进行设计。?职位说明书应随着组织目标的变化，组织结构的调整，部门和职位职

14、责、以及对任职人 知识和技能的要求的调整进行适时的修改。职位说明书操作管理手册-职位说明书的定义-职位说明书的作用-职位说明书的样本-职位说明书的术语解释-职位说明书的编写过程与方法-职位说明书的管理-附则练习-选择一个同伴。-确定你的工作。-就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：-请描述您的一个典型的工作日。-您管理哪些人？-您归谁管？-您的主要责任是什么？-您在每周中都有哪些活动？-您在每项活动中都投入多少比例的时间？-您的工作对脑力和体力都有哪些要求？-胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？-您的工作的主要成果（产出、产品）是什么?-您的工作做到怎样就可以说做得不错了?

15、-交换角色。-利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。职位评估在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、 责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估中心是“事”而非人。是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。是对性质相同岗位的评判。职位评估前应准备的工作?职位体系的建立?组织结构和主要业务流程?职位设计?编写职位说明书?薪酬结构的设计步骤按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划，确定详细实施方案。以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。先以几个重点单位作

16、为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。全面总结。岗位评价应掌握的信息1. 岗位名称、编码。2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所 执行的任务。3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加 工什么产品？6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关

17、系如何？7. 执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实 际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程 度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表

18、、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？岗位评价应掌握的信息其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、 动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任 的关系如何？10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热 辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11. 执行本岗位工作的危险性。 本岗位事故的发生率

19、如何？产生的原因和后果是什么？对人 会造成什么样的危害？12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13. 本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。职位评估的四种方法序列法分类法因素比较法评分法（因素点值法）序列法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。步骤1. 由有关人员组成评定小

20、组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并 做好各项准备工作。2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在 第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以 评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的 相对价值的次序。序列法问题主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环 境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值

21、差。评价结果的准确程度不高且不稳定适用生产单一、岗位较少的中小企业分类法步骤1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。组织设计-层级图范例层级决策人管理部门生产部门技术部门管理线技术线管理线技术线管理线技术线A1总经理A2副总A3总监总监总监高工B1经理经理经理高工B2经理经理高工经理高工B3经理

22、高工经理高工经理高工C1主管工程师主管工程师主管工程师C2主管工程师主管工程师主管工程师C3主管工程师主管工程师主管工程师D1组长助工组长助工组长助工D2组长助工组长助工组长助工D3组长技术员组长助工组长技术员E1员工员工员工因素比较法先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。步骤1. 从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2. 选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4. 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解， 找出对应的工资份额。5. 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。评分法通过对职位报酬因素按相应标准和标准点值进行定量评价，反映职位价值大小的一种评价方法。也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位