绩效改进行动

1、1 企业绩效改进行动企业绩效改进行动导 读移动互联、后工业时代新常态高度不确定性各种新思维冲击颠覆与被颠覆成为常态跨越与被跨越成为自颠覆、互联网思维、去人力资源、去中层、去管理、去KPI 、万物互联 。1、把酒问青天，今夕是何年？2、不管是何年，（国家）战略要清楚国家战略举措国家战略举措关键战略意图关键战略意图一带一路亚投行自贸区多层次资本市场 新三板 注册制 唱多股市 鼓励股权投资，倡导万众创新、大众创业 工业2025计划 通过这些举措的组合作用把过剩的产能释放到国外去！把过剩的产能释放到国外去！加速人民币国际化进程加速人民币国际化进程把如饥似渴的消费能力，把如饥似渴的消费能力，吸收到国内来

2、！吸收到国内来！把无处可去的巨额外汇储把无处可去的巨额外汇储备，投资到同盟国去！备，投资到同盟国去！把盲目乱窜的民间巨量货把盲目乱窜的民间巨量货币，关进笼子，转移到实币，关进笼子，转移到实体中去！体中去！从中国制造跨越到中国智造从中国制造跨越到中国智造5企业企业战略导向文化牵引科学评估激励驱动短中长相结合的组合设计股权激励商模创新资本创新互联网+ 3D+ 自贸区+一带一路+新三板注册制多层次资本市场3、新时代企业发展的新逻辑关键词： 战略定航向、锁目标拒绝诱惑！ 文化聚人心、塑环境正向牵引！ 资本+商模创新实现从自我积累，滚动发展到利用资本杠杆，跨越式发展的飞跃！ 科学评估基础上的激励系统设计

3、 自我管理、潜能激发、企业发展的核动力！用社会的钱激励自己的员工用未来的钱激励现在的员工新逻辑下的绩效管理导 读右接激励与效益新时代新要求左接意识与能力 上接战略与目标下接（岗位）任务与结果1 1、读懂一张图，看透绩效管理的新要求时代新语：任何不以能力、效益提升为导向的绩效管理都是耍流氓！无数实践已经证明，对大多数中小企业来说，最重要的不是战略制订，而是战略共识基础上的战略落地或者说，正确方向上的战略执行能力才是企业成功基本保障！面对新常态、面对当下这个不确定时代，我们一起来关注战略与战略管理的新逻辑：2、 关于战略与目标的新思考相关共识贯穿全过程战略描述确定方向 年度目标 组织匹配策略分析与

4、研讨 计划、预算 治理结构 聚焦目标月度检核 聚焦目标、持续改善、动态调整 绩效管理 3、关于任务与结果9抛弃KPI、和BSC的教条式应用；引入关键任务关键结果思维，您立刻会发现 月度考核不再难（KOKR）！ 例： 关键任务（关键任务（KO) 关键结果（关键结果（KR） 评价标准评价标准1、中秋晚会组织、中秋晚会组织 和实施和实施2、企业文化建设、企业文化建设关键诀窍：关键诀窍： 所有的任务，万变不离其宗都可以从：多、快、好、省所有的任务，万变不离其宗都可以从：多、快、好、省4个维度找到个维度找到 想要一个或几个关键的结果。再能量化的量化，不能量化的行为描定。想要一个或几个关键的结果。再能量化

5、的量化，不能量化的行为描定。组织成事的组织成事的三个关键三个关键意识机制能力4、关于意识与能力组织成事的模型愿不愿？愿不愿？是什么？为什么？何价值？是什么？为什么？何价值？团队共识团队共识建立信念建立信念会不会？会不会？能力匹配能力匹配持续训练与行动持续训练与行动能不能？能不能？制度建设制度建设机制设计机制设计相互依托、相互制约5、关于激励与效益5.1绩效回报体系设计的绩效回报体系设计的6星模型星模型 绩效回报体系设计是绩效管理体系设计的核心关键之一，绩效回报体系设计得好绩效回报体系设计是绩效管理体系设计的核心关键之一，绩效回报体系设计得好，可以起到很好的激励效果，反之则容易使绩效管理被员工认

6、为是克扣员工薪资的，可以起到很好的激励效果，反之则容易使绩效管理被员工认为是克扣员工薪资的工具，不仅达不到绩效管理的预期激励作用，反而会起到负面效果。工具，不仅达不到绩效管理的预期激励作用，反而会起到负面效果。 在进行绩效回报体系的设计时，总体上可以参照下列六星模型：在进行绩效回报体系的设计时，总体上可以参照下列六星模型：115.2用于绩效工资奖金核算时的关键理念与技巧用于绩效工资奖金核算时的关键理念与技巧 绩效管理一定要和员工收入相联系，但这一旦设计不好，就会让绩效管理陷入严重的误区。这正是许多企业推行绩效管理不成功关键原因之一。为此： 我们先要来了解一下下列基本理念，并达成共识：12202

7、2-1-14131）薪酬的原始功能？）薪酬的原始功能？激励功能！ 是企业管理的主要内容之一是企业管理的主要内容之一 是企业运营机制的主要组成部分是企业运营机制的主要组成部分 是人力资源产生是人力资源产生 效率的主要动因效率的主要动因 是激励与约束职工行为的有效工具是激励与约束职工行为的有效工具 是支持实现企业目标和战略的重要手段之一是支持实现企业目标和战略的重要手段之一2022-1-1414在薪酬问题在薪酬问题上老板通常上老板通常的想法的想法做多少事，给多少钱，事情干好了，什么都好说！干好了，我干好了，我决不会亏待决不会亏待你！你！2）关于）关于“买菜论买菜论”的思考的思考而员工通常的想而员工

8、通常的想法是什么呢？法是什么呢？给多少钱，干多给多少钱，干多少活！少活！这也天经地义！这也天经地义！怎么办？怎么办？如何将宛如如何将宛如来自两个不来自两个不同星球的人同星球的人撮合在一起？撮合在一起？这就是薪酬激励要解决的问题！也是我们要面对的问题！这就是薪酬激励要解决的问题！也是我们要面对的问题！2022-1-1417给您什么启发陆龟效应：2022-1-1418总结一下：我们拿什么来激励自己的员工？问题是要用多少钱才能满足员工激励的需求？同时您又有多少钱来激励您的员工？钱在任何时候都有激励的效果！但是。2022-1-1419给员工高薪一定增加企业负担吗？这就是人力资源部门的责任和价值体现！如

9、何实现问钱为何多如许 为有源头活水来带来激励的是：带来激励的是：对薪酬的预期！我们需要转变人力资源人力资本人 力人力费用人力投资人力资本物质化能省则省！能省则省！省多少是多少？省多少是多少？多少不是问题多少不是问题,问问题是回报率题是回报率!金手铐计划金手铐计划成果分享成果分享留住我想留的！留住我想留的！224）绩效奖金的来源与绩效考核结果的联系方式 A、传统的做法： 约定员工工资中，有一部分为绩效工资。这部分工资与个人约定员工工资中，有一部分为绩效工资。这部分工资与个人绩效考核结果，通过考核系数法或者直接按照分数的百分率相绩效考核结果，通过考核系数法或者直接按照分数的百分率相联系。这种方式下

10、的变种还包括：个人拿出工资总额的一部分联系。这种方式下的变种还包括：个人拿出工资总额的一部分，公司再按照一定的比例配给一部分，共同构成绩效工资，再，公司再按照一定的比例配给一部分，共同构成绩效工资，再和个人考核结果发生联系。和个人考核结果发生联系。现在请各小组讨论一下：这种做法可能导致的问题是什么？讨论限时8分钟 实际上，上述传统做法可能带来的最大问题是： 1）确实给人考核就是扣钱的口实 。 2）无法面对不同分管领导对考核的尺度掌握不一致，导致的部门间考核结果的不平衡问题。 3）大家都倾向于站在各自的角度思考问题。公司利益和整体目标缺乏共同关注不说，每个被考核者都可能为了自己的那点考核分数跟您

11、“分分计较”。 怎么办？有什么具体改善措施吗？ 小组讨论10分钟。24绩效管理绩效考核奖金核算编制绩效计划绩效过程管理绩效考核绩效总结与回报目标分解客户需求、痛苦点推导关键任务关键结果推导目标实现情况关键单项增值分享25改善上述的三个可选择关键措施 措施一：分级绩效池机制的建立与实施原理：通过分级设立绩效池（单一企业只要设立部门绩效池原理：通过分级设立绩效池（单一企业只要设立部门绩效池。一般规模的集团化公司，需要设立子公司、部门两级绩效池。一般规模的集团化公司，需要设立子公司、部门两级绩效池），让绩效奖金总额先与部门绩效结果相联系，而不是传统的），让绩效奖金总额先与部门绩效结果相联系，而不是传

12、统的直接与个人考核结果相联系。一方面便于部门主管开展部门管直接与个人考核结果相联系。一方面便于部门主管开展部门管理；一方面弱化未实行强制分布可能带来的不同部门主管对考理；一方面弱化未实行强制分布可能带来的不同部门主管对考核尺度等的掌握不一而带来的考核结果的不平衡；更重要的，核尺度等的掌握不一而带来的考核结果的不平衡；更重要的，更有利于实现：公司目标、部门目标、个人目标的有效整合，更有利于实现：公司目标、部门目标、个人目标的有效整合，达成目标逐级分解，压力逐级传递，业绩逐级保障的绩效管理达成目标逐级分解，压力逐级传递，业绩逐级保障的绩效管理目的。具体分配方法通过下列两个公式实现：目的。具体分配方

13、法通过下列两个公式实现： 公式一：部门可分配总额公式一：部门可分配总额= =部门预算可分配额部门预算可分配额部门绩效评估部门绩效评估汇总系数汇总系数公式二：个人实际可得额公式二：个人实际可得额= =【部门可分配总额部门可分配总额/ / （个人预算个人预算额额个人绩效评估系数）个人绩效评估系数）】 个人预算额个人预算额个人绩效评估系个人绩效评估系数数26部门绩效池奖金的的部门绩效池奖金的的来源设计：来源设计： 来源一：预算中的来源一：预算中的部门绩效工资总额；部门绩效工资总额； 来源二：有明确的来源二：有明确的定量目标下所产生的增定量目标下所产生的增量分享奖金（根据部门量分享奖金（根据部门属性不

14、同，个性化设计属性不同，个性化设计。具体可以包括：成本。具体可以包括：成本节约分享、利润增量分节约分享、利润增量分享、销售增量分享、质享、销售增量分享、质量损失成本减量分享等量损失成本减量分享等等等部门绩效池，让公司利益最大化成为可能！27措施二：加法原理的系统应用传统的绩效管理从考核表的设计，到绩效工资奖金的核算传统的绩效管理从考核表的设计，到绩效工资奖金的核算，都趋向于做减法。减法下我们根本无法阻止员工认为：绩，都趋向于做减法。减法下我们根本无法阻止员工认为：绩效管理就是扣分效管理就是扣分+ +扣钱。扣钱。减法、加法的操作举例：减法、加法的操作举例：考核项目考核项目传统减法传统减法新思维加

15、法新思维加法收集新客收集新客户资料户资料目标值目标值2424份份达成目标满分。每增加或者达成目标满分。每增加或者减减少一份奖或者扣少一份奖或者扣5 5分。分。奖奖分分最高到最高到1.21.2倍为止，扣倍为止，扣分分最最多扣到归多扣到归0 0为止。为止。每收集一份，积每收集一份，积1 1分。最多到集满分。最多到集满3030分为止。分为止。新客户开新客户开发数发数目标值目标值1010个个每增减一个增减配分的每增减一个增减配分的10%10%。每开发一个新客户，积每开发一个新客户，积2 2分。最多到分。最多到2424分为止。分为止。员工离职员工离职率率目标值小于等于目标值小于等于8%8%按照目标达成率

16、进行线性评按照目标达成率进行线性评估估。离职率与去年持平，得离职率与去年持平，得5 5分，在去年分，在去年基础上每下降基础上每下降1%1%，加，加2 2分。离职率能分。离职率能下降到下降到8%8%以下，额外嘉奖以下，额外嘉奖1010分。分。28措施三：彻底颠覆传统思维的措施三：彻底颠覆传统思维的“零基薪酬绩效模式零基薪酬绩效模式“ 所谓 “零基薪酬绩效模式”就是先从理论上将员工的薪酬归“零”，将员工的职责与价值按“关键因子”的法则进行提炼与考核，并与员工的薪酬标准依照权重进行关联，实现员工尽职尽责、自已的收入由自己创造的管理目标。这种模式，也是最彻底的从传统的做减法，到现在的做加法的模式。 理

17、解： 传统的薪酬模式，给人的感觉更多的是公司在花钱买员工的时间，这显然不传统的薪酬模式，给人的感觉更多的是公司在花钱买员工的时间，这显然不是老板想要的，也不是员工想要的。因为对老板来说，需要的是员工所创造的是老板想要的，也不是员工想要的。因为对老板来说，需要的是员工所创造的价值，而不是他的时间；对优秀的员工来说也希望自己所创造的价值都得到某价值，而不是他的时间；对优秀的员工来说也希望自己所创造的价值都得到某种承认。种承认。假如一名员工在一家公司每月拿到假如一名员工在一家公司每月拿到30003000元的工资，但是他只用了元的工资，但是他只用了5 5分力，分力，8 8小小时的工作时间，他只是用心做

18、了时的工作时间，他只是用心做了4 4小时。这意味着他其实是可以创造更多的绩效小时。这意味着他其实是可以创造更多的绩效，并且获得，并且获得30003000元以上薪酬的。如果企业能创造这样的环境，员工收入增长了元以上薪酬的。如果企业能创造这样的环境，员工收入增长了，工作充实了，能力也在实践中逐步提升了，员工的稳定性随即可以得到强化，工作充实了，能力也在实践中逐步提升了，员工的稳定性随即可以得到强化。同时，企业也不会因此而增加负担。反而会从中获得更多的剩余价值。同时，企业也不会因此而增加负担。反而会从中获得更多的剩余价值。29 综上所述，传统的模式如果不被打破，绩效管理与薪酬关联的力度仍然不足够，绩效管理的价值当然会被打折。因此，“零”基薪酬绩效管理模式是有效的新模型。“零”薪酬绩效模式的特点：1、员工所有薪酬先归“0”。使有限的工资中的每分钱都产生激励作用。（传统模式中的固定工资，通常已经不具备激励作用）2