Siemens的战略采购

1、Siemens的战略采购1.西门子股份公司介绍 (22.西门子公司的采购策略(也称采购环境分析 (22.1供应商的分类 (22.2供应商的产品的分类 (32.3西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定 (33.西门子供应商关系15条原则: (34.战略采购的四个关键原则 (44.1总体拥有成本(TCO (44.2基于事实的谈判 (64.3供应商关系管理(SRM (74.4权利制衡双方合作的基础 (75.战略采购的实施方法 (75.1全球统一采购 (75.2集约化采购 (85.3扩大供应商基础 (85.4优化采购流程 (96.战略采购的绩效评估 (97.资料来源 (91.西门子股份

2、公司介绍西门子公司,前身是1847年创建于柏林的西门子哈尔斯克电报机制造公司。1897年公司改为股份公司,1966年正式取名为西门子公司。总部位于慕尼黑的西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一,其业务遍及全球190多个国家,在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。公司的业务主要集中于6大领域:信息和通讯、自动化和控制、电力、交通、医疗系统和照明。西门子的全球业务运营分别由13个业务集团负责,还拥有两家合资企业博世西门子家用电器集团和富士通西门子计算机(控股公司。2005财年(截止于9月30日,公司在全球拥有大约461,000名雇员,实现销售额754.45亿欧元,净收入30.

3、58亿欧元。其中80%的销售额来自德国境外。未来公司之间的竞争是供应链之间的竞争,采购链则是供应链中非常关键的一环。那么有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的西门子是如何在众多供应商之间选择的呢?2.西门子公司的采购策略(也称采购环境分析西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购支援的12万家供应商,并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。其中的2万家供应商被指定为第一选择,他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。为了确定采购活动的中心,西门子对供应商和供应商的产品进行了分类2.1供应商的分类(一供应风险对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有:供应

4、部有多大程度的非标准性;如果我们更换供应商需要花费哪些成本;如果我们自行生产该部件,困难程度有多大;该部件的供应源的缺乏程度有多大。(二获利能力影响或是采购价值影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵(见图2-1 2.2供应商的产品的分类(1高科技含量的高价值产品(2用量大的标准化产品(3高技术含量的低价值产品(4低价值的标准化产品2.3西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定第一类高科技含量的高价值产品,采购策略是技术合作型。第二类用量很大的标准化产品,采购策略是储蓄潜能的

5、最优化。第三类高技术含量的低价值产品,采购策略是保证有效率。第四类低价值的标准化产品,采购策略是有效地加工处理。在第四种分类中,西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中选出的3家。这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。3.西门子供应商关系15条原则:寻找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领先;所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一,这样才能保证服务水平和原料的可得性;供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;每个产品至少由23个供应商供货,避免供货风险,保持良性竞争;每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争关系恶化;供应

6、商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化;供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务,成本越高,订单份额就越少;新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统,以得到成为合格供应商的机会;当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商;对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素;合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计;先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;然后再通过较大规模的试生产,确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定

7、性;如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现;如果不能达到关键服务指标,西门子就会对供应商进行内部“再教育”;当西门子的采购策略有变化时,供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候供应商的供应资格就可能被取消4。4.战略采购的四个关键原则战略采购包括采购环节的所有活动,从收取产品的规格书到为商品和服务付款。它也包括采购的前期过程,以确保在每个采购决策的制订过程中,价值和成本都考虑进去。最重要的是,战略供应源能增加收入,而不仅仅是减少成本,还有些在完全竞争市场环境下越来越重要的东西,一个战略供应源模型能将企业战略和索要达成的企业目标联系起来。采购物资的价格为采购的出

8、发点,而是结合供应商的各种情况以及公司的需求等各方面来确定采购的方式等事务 4.2 基于事实的谈判 6 4.3 供应商关系管理（SRM） 供应商关系管理（ ） 西门子公司建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立 互赢的合作基准。 供应商关系管理的执行分为三个主要阶段： 第一，采购方按所选定的供应商来确定采购的类别和月成本节约相关的目 标。 第二，建立一个详细的与绩效问题相关的基本观点。从总体上观察整个供应 链，从供应商的采购职能开始，直到采购方的产品线和反馈到供应商的信息流。 第三， 供应方和采购方需要确认在联合论坛上供应商关系管理的主题的先后 顺序，在这个会议上它们必须对

9、活动的写作程序达成一致意见，以实现所期望的 结果。 4.4 权利制衡双方合作的基础 权利制衡 双方合作的基础 企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势， 如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营 状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找 到平衡。 5.战略采购的实施方法 战略采购的实施方法 5.1 全球统一采购 西门子公司设立全球采购委员会，直接管理全球材料经理，协调全球的采购需求，把所有的 采购需求汇总起来 7 总部 汇总采购需求 全球采购委员会 各 子 公 司 或 产 各 子 公 司 或 产 各 子 公

10、 司 或 产 各 子 公 司 或 产 各 子 公 司 或 产 各 子 公 司 或 产 全 球 采 购 经 全 球 采 购 经 全 球 采 购 经 全 球 采 购 经 全 球 采 购 经 全 球 采 购 经 全 球 采 购 经 满足采购需求 虚拟全球仓库 全球供应商 还在采购部门和研发设计部门之间设立“高级采购工程部门（APE），使公司在研发设计的 ” 阶段就用采购部门的眼光看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。 5.2 集约化采购 这是基于供应链的集中式采购， 企业将采购职能和供应商资源跨部门集中管理， 通过加强供 应商的合作，提高采购对企企业战略的支持力度，实现供应链总成本最低

11、化和效率最大化。 战略优势 供应商战略合作 物品优先级调整 供应链稳定性 成本优势 直接采购成本 物流成本 库存成本 集中式战略采购 运营优势 提高供应链速度 信息系统支持 5.3 扩大供应商基础 （1） 利用大订单份额让现有的 23 个供应商充分竞争 （2） 有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。 （3） 使用网上竞价（E-Biding）系统，所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就 8 能把价格和服务的底线推到了循环竞争的极限。 5.4 优化采购流程 （1） 货比三家引入竞争 （2） 发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需 求的供应商 （3） 通过电子商方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用 （4） 通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本 （5） 对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。 6.战略采购的绩效评估 战略采购的绩效评估 （一） 运作层次