企业战略管理

1、战略管理 期末开卷考试 (2013.3 2013.7学号:姓名:啊哈哈指导老师:哈哈哈一、 战略分析:是一个在公司使命指引下, 探寻在既定环境 中,通过高效配置现有资源获得长远发展的机会的策略过程。战 略分析的基本目标:把握方向; 优化配置; 统一思想;协同步调。 战略分析强调的是逻辑严谨、过程完整、内容全面、与时俱进、 团队协作、环境宽松和客观公正,不追求一锤定音、一战功成、 尽善尽美、理论先进和超级速度。1.宏观环境分析:PEST 分 析 法 :P 是 政 治 (Political System , E 是 经 济 (Economic, S 是社会 (Social, T 是技术 (Tech

2、nological。PS 分析:基于事件感悟企业家的能力企业的主动性 企业的整合力企业的公关力ET 分析:基于指标理解企业的分析力企业的适应力 企业的决断力企业的感应力(1政治环境分析(P :区域内基本政治力量;区域内领 导集体的主要构成区域内主要领导人的理念;区域内主要智库的 观点;区域内主流媒体的倾向(2经济环境分析(E :发展阶段:发达,发展中;经济 周期:扩张周期,紧缩周期;现实状况:经济运行,主要矛盾。 (3社会环境分析(S :社会文化,社会思潮,社会结构 和社会主体。(4技术环境分析(T :技术趋势理解,核心技术把握和 市场氛围营造。产业环境分析:(1五力竞争模型 (2六力互动模型

3、 即在五力模型的基础上加上一个互补者。 图形分解如下:资源供方:员工、社会、股东企业运行基础 替代品厂商 同行业厂商 本企业 互补品厂商 潜在进入者 中间买方企业买主及买主的买主卖方 买方 最终买方:顺客企业生存之本 潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 流动顾客2.微观环境分析:商业模式九要素模型:消费主张消费者目标群体分销 渠道客户关系价值配置核心能力合作伙伴网络成本结 构收入模型公司内部资源描述矩阵:资 低源利 中用度 高低 中 高 资 源 转 移 性VRIO 框架: 波士顿矩阵:销售增长率和市场占有率 “双高” 的产品群 (明星类产品 ; 销售增长率和市场占有率“双低” 的产品群 (瘦

4、狗类产品 ; 销售增长率高、 市场占有率低的产品群 (问号类产品 ; 销售增 长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品 。 内部环境分析方法:(1 IFE 矩阵分析法:是一种对内部因素进行分析的工具,其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企 业未来发展的关键因素, 根据各个因素影响程度的大小确定权数, 再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分, 最后算出企业的总加权分数。通过 IFE ,企业就可以把自己所面 临的优势与劣势汇总,来刻划出企业的全部引力。(2 CPM 矩阵分析法:用于确认企业的 主要竞争对手及相对于该企业的战略地位,以及主要竞争对手的 特定优势与弱点。 CPM 矩阵

5、中的因素包括外部和内部两个方面的 问题,评分则表示优势和弱点。二、战略匹配:是指公司寻求的竞争优势与公司用以获取竞 争优势的流程能力与管理政策之间的一致性。战略匹配分析是根 据机会、威胁分析和优势、劣势分析的结论,利用战略匹配工具 制定可行战略备选方案的过程。1.战略匹配的方法:SWOT 矩阵分析法:优势(Strength 、劣势(Weakness 、机 会(Opportunity 、威胁(Threat 。 SWOT 分析法的核心在于战 略的“匹配” ,即根据企业的优势、劣势及机会、威胁设计出 SO 战略、 WO 战略、 ST 战略和 WT 战略,以此来获取独特的竞争优 势,使企业在行业中取得

6、有利地位。优势机会(SO 战略是一种发挥企业的内部优势同 时注重把握企业外部机会的战略。劣势机会(WO 战略是通过利用外部机会来弥补企 业的不足或通过改变自己的劣势从而提高把握外部机会能力的一 种战略。优势威胁(ST 战略是利用本企业的优势回避或减 少外部的威胁的一种战略。劣势威胁(WT 战略是通过减少劣势来回避外部环 境威胁的一种防御型战略。 SWOT 矩阵战略匹配图SPACE 矩阵分析法:SPACE 矩阵的轴线采用了两个内部因素 财务优势(FS 和竞争优势(CA ,以及两个外部因素 环境稳定性(ES 和产业优势(IS 。BCG 矩阵分析法:问题产业增长率较高、市场前景比较好,但是相对市 场

7、占有率却比较低的业务,表明实力不强,不具优势。明星产业增长率高,有进一步的发展机会,同时相对 市场占有率也比较高,企业在该行业中具有较强的竞争力。 现金牛产业增长缓慢,占有较高的相对市场占有率, 具有较强的竞争优势。瘦狗产业增长缓慢,而且企业又无竞争优势。IE 落入、 、 象限的业务应被视为增长型和建立型 (grow and build业务。所以应采取加强型战略(市场渗透、市 场开发和产品开发或一体化战略(前向一体化、后向一体化和 横向一体化或投资/扩展战略。落入 、 、象限的业务适合采用坚持和保持型 (hold and maintain 战略 , 或选择/盈利战略。 如市场渗透和产品 开发战

8、略等。落入 、 象限的业务应采取收获型和剥离型 (harvest and divest战略或收获/放弃战略。P MEP 矩阵分析法:以竞争地位为横坐标,分为强、中、 弱三个阶段,以产品市场演变阶段作为纵坐标,分为开发阶 段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。产 品 生 命 周 期阶段竞争地位强 竞争地位弱开发 建立市场份额 建立市场份额 成长 发展(成长 市场集中扩张 增加市场份额市场集中或抽资、 清算成熟 维持现状或抽资 抽资或清算、放弃衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算GS 矩阵分析法:以竞争地位和市场增长作为两个评价的数 值,把整个矩阵分为四个象限,各类企业均可按照评价的

9、数值来 确定企业所处的象限,从而选择适合企业发展的战略。市场增长迅速 市场增长缓慢弱竞争地位 强竞争地位2.战略评价的方法:战略的定性评价法:主要步骤:根据检验标准,拟定若干具体问题回答上述的这些问题以考察战略符合标准的程度 评价优劣并决定取舍QSPM 矩阵法:是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出 评价,从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。 吸引力分数说明分数机会 威胁 优势 劣势5分 充分抓住机 会 很 好 应 对 威胁充分利用优势 很 好的弥 补劣 势4分 较好把握机 会 较 好 应 对 威胁较好利用优势 较 好的弥 补劣 势3分 把握机会程 度一般 应 对 威 胁 能力一般利

10、用优势 程 度一般弥 补劣势 程度 一般2分 不能较好把 握机会 不 能 较 好 应对威胁不 能较好 利 用优势不 能较好 弥补 劣势1分 完全没有抓 住机会 完 全 不 能 应对威胁完 全不能 利 用优势完 全不能 弥补 劣势三、战略实施:即战略执行,是指整个企业运营等计划活动 都按照既定的战略予以实施的全部活动过程。企业的各种因素相 互适应和相互匹配是战略得以成功实施的必要条件。除了适应性 和匹配度之外,还需要战略计划、组织结构、资源配置、领导和 控制等活动来配合战略的有效实施。1.战略实施的概述:主要任务:编制战略计划;建立与战略相适应的组织结构; 配置企业资源;发挥领导着的主导作用;处

11、理好战略实施与企业 文化的关系;适当的战略调整或战略变革。基本原则:适度合理性原则;统一指挥原则;权变原则。 战略实施模式:指挥模式;变革模式; 合作模式;文化模式。 2.组织结构:简单结构销售增长职能制结构规模扩大多部门结构 简单结构: 职能型结构: 多部门型组织结构:网络型组织结构: 国际化经营的组织结构:跨国公司地区总部制度盛行;跨国 公司组织结构的扁平化、柔性化趋势;跨国公司组织结构内、外 部网络化。3.职能战略:研发战略:根据阶段分为基础研究、应用研究和开发研究; 根据研发重点分基础研究、产品开发和流程开发;根据竞争角度 分创新型战略,保护型战略,追赶型战略和混合型战略。生产运作战略

12、:关键内容:生产运作的总体战略产品或 服务开发与设计生产运作系统的设计与维护 人力资源战略:关键内容:人力资源开发战略人才结构 优化战略人才使用战啊财务战略:关键内容:筹资战略:a. 短期筹资(商业信用、 银行信用和应付费用 b. 长期筹资(股票、长期债券和长期借款 投资战略:a. 外延型投资战略 b. 内涵型投资战略 c. 并购型投资 战略 d. 联合型投资战略利润分配战略:第一是债权人利息分配, 第二是员工工资、奖金和福利分配,第三是国家税收分配,第四 是股东的投资收益分配财务结构战略市场营销战略:关键内容:市场细分战略:a. 市场细分的 依据(地理因素、人口因素、心理因素和行为因素 b. 市场细分 步骤(调查阶段、分析阶段、描述阶段和选择细分市场阶段 目标市场战略市场营销组合战略:a. 产品战略 b. 定价战略 c. 分 销战略 d. 促销战略4.战略领导者:战略领导者的素质和能力:(1 良好的道德和社会责任感 (2 高瞻远瞩的眼光(3较高的创新能力(4较强的执行力战略领导者的管理任务:(1制定战略规划(2发展与维持 企业核心竞争力(3指导战略实施(4加强战略控制战略领导者与企业战略类型