组织模块化设计_基本原理与理论架构

1、中国工业经济Chi S a dusEtcroinaolmy2 0(年76 月第6期总2 3期)Ju , 2 0 0 7No.6公共管理】组织模块化设计：基本原理与理论架构郝斌，任浩I AaaM壬rGERiN(1同济大学经济与管理学院，上海2 0 0 0 9 22 艾克斯一马赛三大管理学研究生院，法国131)00摘要模块化技术的岀现，推动着组织进行相应的模块化，同时也为组织设计带来了新的理念。本文基于已有研究 ，绘制了由结构构建 、制度设计和价值创新构成的组织模 块化设计价值创新原理图，从系统角度对组织模块化设计原理的ss范式进行了详细分析，认为价值创新是模块化组织特有的结构和制度安排整合系统效

2、应的结果。在此基础上，从契约结构、组织结构、组织流程、组织职权四个角度阐述了组织模块化设计的理论架 构，这有助于组织模块化设计的进一步研究和实践。关键词模块化组织；组织模块化；组织设计中图分类号F271文献标识码 > 文章编号100為Z020076Q-080Z、组织模块化与模块化组织技术变革推动了产业的演进，催生了模块化时代的到来。模块作为一个半自律的子系统，通过与其他系统松散耦合 ，完成整个价值系统的整合与创新，使产品价值链实现价值增值，同时改变 微笑曲线”的弯曲度，重新构建价值链上的价值分布。Bald和 iCaa(i将模块化定义为通过每个可以独立设计并且能够发挥整体作用的更小的系统来

3、构筑复杂的产品或业务的过程。模块化的演进遵循 技术模块化 t产品模块化 t产业模块化 t组织模块化”的发展道路，组织也在这一演化 过程中逐渐显现岀模块化组织的雏形。Schi和lSiacge a(2s血0指岀，在某些产业，一体化的层级组织正在被非层级的实体取代，这些实体表现岀可渗透、内部化和模块化等特性，即模块化组织形式。模块化组织由不同的子系统组成，各子系统之间通过设计规则紧密相连，这些设计规则包括确定构成要素及相互间信息传递关系的结构、规定各子模块联结协议的界面、检验模块是否符合设一种内部契约机制，通过子模块间的组织作为市场中一种新兴的制度安排 形态。为了迎合模块化的产品设计与制造计规则的标

4、准。除了作为 可见信息”的设计规则之外，模块化组织中还存在不可见信息”，它作为背靠背”竞争，缩短产品创新周期、促进企业持续改进。模块化，是随着企业模块化生产方式的不断深化而产生的资源配置，企业紧密的层级式结构将被企业内部松散的网络组织结收稿日期2 0 0 7 4-2-6作者简介】郝斌 仃9),男，安徽安庆人，同济大学经济与管理学院、法国艾克斯 一马赛三大管理学研究生院联合培养博士研究生；任浩(199,男，上海人，同济大学经济与管理学院教授，博士，博士生导师；Aaae Mar GJER I1N9 2，女，法国普罗旺斯人，法国艾克斯 一马赛三大管理学研究生院教授，博士。注：组织模块化”和模块化组织

5、”犹如镜子的两面，前者强调的是组织进行模块化的过程，后者则表示这一过程所带来的结果 ，二者在实质上是统一的，文中不对二者进行严格区分。8 0 11 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic Publishing All rights reserved, httpTAvwwjznlcLnet构所取代，从而使企业的各个组成部分能够实现灵活的连接和不同形式的配置(Schi JSltienegp sma20)1随着模块化程度的加深，组织结构、流程以及组织边界等必须重新设计，以适应技术的不断演进，组织模块化因此而成为组织设计的必然选择o组织模块化设计通过制定设计规

6、则，使组织边界模糊化，组织交易明朗化，稳定外生不确定性的同时，降低内生成本。因此，组织模块化设计有利于企业保持战略弹性、降低交易成本，并促使高效模块化组织的生成。但现有研究往往集中于模块化组织的运行、效率等后期治理阶段，少数学者即使谈及了组织模块化过程，也没有完全从组织设计角度展开深入分析，甚至在没有进行理论论证的前提下直接提出组织模块化设计的不可行性，这显然不符合理论研究所应遵守的逻辑性和科学性。一种组织形态岀现后，随之而来的必然是组织设计理论的发展。本文中，我们将探讨组织模块化设计的原理，揭示组织模块化的价值创新机制，构建模块化组织设计的理论框架，为进一步的研究打下基础。、组织模块化设计的

7、价值创新原理组织设计是一种理解个体间微妙的价值差异并影响这些差异的技能。有效的组织设计能够通过合理的组织结构设计和制度安排，推动企业价值创新，创造熊彼特租金。组织设计的模块化正是其中的典型代表 。组织模块化结构的形成存在两种可能的动因：外生性动因，即产品设计、生产的模块化要求组织结构、流程等进行相应的模块化，表现为组织结构对内外部环境的反应，属于 它形成”模式；内生性动因，即模块化的效率机制表明组织模式的发展方向为模块化结构，体现为内生自然演化的结果，属于自形成”模式。后一种模式因为其转变的主动性和及时性，会表现岀更高的效率特性。组织在模块化的过程中通过重建组织结构、创新组织边界，带来组织的价

8、值创新。根据现有的组织设计理论范式，组织模块化设计不仅指组织结构设计，同时还包括模块化组织内部制度设计。组织结构设计在于通过对组织结构、业务流程、组织职权、组织边界等进行重新构建，以资源再配置的方式为企业找到新的价值源泉；组织制度设计则在于通过规则、信息等组织内部机制的界定和约束，以促进竞争的方式加速价值创新。整个模块化组织设计的原理体系就是一个价值创新体系。基于此，我们构建了组织模块化设计的价值创新原理图如图1),整个原理体系可，即SS范式以用 结构构建(Stru )t制度设计 (Sys )弋价彳直创新(Val)uBe逻辑路径概括结构构建”包括组织边界模糊化、组织流理増畀定模块化坦织稠图1组

9、织模块化设计的价值创新原理资料来源：作者整理程模块化、组织结构模块化和组织职权放 权化，它们是组织模块化设计价值创新的 硬件保障；制度设计”包括规则界定、信息 隐藏、模块操作和生产控制，它们作为价值创新的软机制而发挥效用。结构构建”是整个体系的基础 ，为组织模块化的价值创 新搭建了物理平台，制度设计”是结构有 效运作的保障，同时也是价值创新的直接 来源。模块化组织特有的结构和制度安排 为组织适应外界环境、提供顾客导向的差 异化产品创造了极好的价值创新平台。1 模块化组织结构构建组织边界模糊化。信息技术的不断发展及由此带来的交易成本的显著降低，推动着模块化组织边界日趋模糊化。组织边界模糊化并不是

10、指物理界限的模糊，而在于交易边界的柔性化和可变性组织仍然是一个独立核8 18 #V- 194-291- t'hiroa Academic蔦注 ngi 抚it1!；; 1 dw All 和汕皿hl ip:.i n 亡：8 #算的会计实体，组织内外部活动依然能够显著区分，但模块化使得组织越来越关注内外部资源的整合与协同效应，组织开始将许多内部活动外包岀去，或者将原本的外部活动纳入组织的管理运作体系。组织内部的交易行为也开始显现岀外部特性，组织不再利用行政命令的方式干预下级生产部门或子公司的运作 ，而是通过内部的市场机制达成交易。这种发展趋势体现岀了市场模块”中镶嵌组织模块”、组织模块”中内

11、藏 市场模块”的双向产业运行机制 。也就是说，在履行资源配置的功能方面，企业与市场具有条件互换性和兼容性等特征李海舰，聂辉华，2 0 ）4组织结构模块化 o模块化理论突岀的是以传统结构的解构与整合来重组企业内部的组织结构，通过组织结构模块化 ，使企业更具灵活性和创新性。组织结构的模块化包含两个层面的内容，一是职能单位的模块化 ，即横向结构的模块化 ；二是经营单位的模块化 ，即纵向结构的模块化 。职能单 位的模块化一方面体现为职能基因的重组，更多地则是一种企业与市场的融合，通过外包等手段实现模块化。典型的职能单位模块化 ，例如，近几年发展迅速的人力资源外包，利用人事外包模块 ，不仅降低了企业人力

12、成本，同时减少了企业负担。经营单位的模块化就是把企业的各种能力基因重新 组合成为具有极强市场竞争能力的企业基因组，使企业在隐性知识 、资源、产品、顾客和服务等方面更为集中，重新定义或创新企业的商业模式罗琨，2 0 0。组织流程模块化 。随着生产技术和管理方法的不断进步，组织流程经历了从简单化流程到一体化流程的发展历程。组织流程的模块化，完全打破了企业的原有流程，将一体化的组织流程结构分解、重构，并形成能够各自独立运行的流程模块。罗琨（2 0 0将企业放弃了将上 、下游的业务活动一体化地集成于一个企业的做法称为业务聚焦化战略或业务归核战略（Foe iSstra &egy Refo（Sii

13、<ra）±萨繆尔森指岀，2世纪8年代以来西方大型公司的业务组合有所缩减，企业聚焦于核心业务上成为了一种趋势。这一趋势的本质就是一体化流程的解体过程和组织流程模块化的形成过程。组织通过一体化解构 ，将非核心业务模块外包甚至放弃，而将精力和资源集中于少数核心业务模块。流程模块化是组织模块化的核心环节，它一方面适应技术和产品模块化的趋势而产生，另一方面驱动组织结构和组织职权的模块化。流程模块化的结果有两个，一是组织内部经营模块的集聚，每个经营模块内部又是由很多的流程模块组成，经营模块按照显性的规则展开一段独立的流程；二是追随模块的集聚和本身核心地位的形成，原有模块作为模块价值网内的主

14、导，获取超额经济租金，并具有绝对的模块伙伴选择权。4组织职权放权化 。组织结构和流程的模块化要求组织职权进行相应的放权化调整。但模块化组织中的放权和职能型组织中的分权不同从权力转移的目的来看，前者是为了适应生产的需要 11 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic Publishing All rights reserved, httpTAvwwjznlcLnet，前者转移的是处理整个业务的权力，前者的转移更持久。模块化组织的职，这要求管理者必须根据模块化组织而进行的权力配置 ，后者是为了激励；从权力转移的内容来看 后者转移的是业务中的部分权力；从权力转

15、移的持久性来看权放权化蕴含两层含义，一是指对经营模块和职能模块的赋权的流程结构和组织结构进行权力分配 对现实事务进行的临时性权力下放 务处理权力和业务层战略制定的权力；二是指经营权力的分配授给，这是模块化组织作为单个组织。经营模块在模块化组织中被授予了更多的永久性权力，包括事，而这在传统职能型组织中是不可能发生的。作为模块化组织，而且增加了组织的灵活性和应对风险的能，可以在更小的范围内以更快的速度运的内部权力安排 ，放权不仅更大限度地激励着组织创新 力，组织不需要经过等级森严的层级式信息反馈和决策传递 用权力，制定决策。2 模块化组织制度安排（1）规则界定。构建一个模块化系统需要设计规则，因为

16、设计规则可以确保各个组件不发生冲突，即使发生冲突，也不会扼杀整个系统，良好的设计规则可以使模块化系统中大量的组件协调一 致（Baldilalft 0。产业模块化使得产业内部形成了主导企业和追随企业相伴共生的局面设计规则即可见的信息”主导着整个产业模块的运行；产品的模块化同样需要事先拟定设计规则 11 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic Publishing All rights reserved, httpTAvwwjznlcLnet以促进产品模块的整合，带来 即插即用”的便利性和价值性。作为与产业模块化和产品模块化相伴而生的组织模块化，设计规则同

17、样扮演维持组织高效运行的协调者角色。更进一步说，设计规则不仅仅起到协调的作用，更是一种 遵守规则，接纳，不遵守规则，淘汰”的残酷淘汰赛机制。它更像一种契约机制，并且这种契约是代表强者利益的竞争武器，因为规则往往是企业主导模块制定的，而8 3 1 V94-2(i 1 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic Publishing IAll rights reserved, httpTAvwwjznlcLnet8 # 1 V94-2(i 1 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic Publishing IAll ri

18、ghts reserved, httpTAvwwjznlcLnet经营模块只有在主导模块制定的规则前提下独立运作(2)信息隐藏。与显性的规则对应的是隐藏的信息 性，而信息隐藏则确保了经营模块的决策独立性和创新性 超过了特定阈值，可以将这种复杂性分离抽象出来，规则界定很好地保持了模块化组织的系统。在模块化组织中，当系统要素的复杂性，作为独立的具有简单界面的一部分，从而化解要素的复杂性，因此隐藏信息”是一种允许的行为如果我们成功地在模块化组织设计中隐藏大量8 # 1 V94-2(i 1 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic Publishing IAll

19、 rights reserved, httpTAvwwjznlcLnet8 # 1 V94-2(i 1 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic Publishing IAll rights reserved, httpTAvwwjznlcLnet与子系统有关的信息，就等于将组织模块化了。经营模块通过隐藏信息，一方面，在经营模块间形成了竞争性创新氛围，有利于加速创新进程 ；另一方面，信息隐藏使得企业不需要像传统组织模式一样，将信息汇总报告上级，并等待上级的裁决，而是在经营模块内部迅速做出反应，增强了组织应对 不确定性环境的能力模块操作。与硬性的结构相比，

20、模块操作更像是一种软性的制度安排，因为它通过事后操作，确保组织的高效运行，起到了制度保障的作用。模块化组织是一种高度创新性的组织，创新是这种组织的至高追求，但结构的过分稳定不利于组织的创新，只有通过模块操作，不断重组经营模块形成新的组织模块，才能更好地促进创新。模块操作的实质是模块化组织价值基因的重组和价值网 络的重新编织。模块化组织的灵活性和动态可能性为模块操作提供了可行性，通过增加某些模块减少某些模块、剔除某些模块、更新某些模块、合并某些模块并最终整合所有有价值的模块，拓宽现有产业边界，为顾客创造价值 。生产控制。在产业模块内部，主导企业的生产控制即对生产的内容、产量、规格要求等进行，达不

21、到控制要求将意味着被淘汰职能型组织中的内部转移价格及由此，在一体化的限制下，组织不得不承担这的严格限定，使得追随企业只能在主导企业的控制下进行生产 在模块化组织中，生产控制同样是维持组织运转的有力机制 而产生的内部交易费用是组织不可避免且代价高昂的成本部分成本。而模块化组织中，主导模块通过决定生产什么、生产多少、生产何种规格等控制着经营模块的生产，转移价格是在设计规则中预先制定好的，组织不需要为此花费任何内部交易成本，同时也省掉了对下级部门的考核监督成本。另外，生产控制通过将不同的流程链节分配给经营模块并进行有效的控制，分散模块化组织技术风险，解决组织的技术复杂性问题3 组织模块化的价值创新机

22、制价值创新是由W.钱.金和勒妮？莫博涅(2 0 0提岀的一种基于充分竞争环境下的企业增长战略，他们在蓝海战略中这样写道：我们把它称作价值创新 ，是因为，在这种战略逻辑的指导下 ，你 不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间” 价值”和 创新”是生产与购买的融合，价值”是一个顾客视角的概念，体现为顾客消费产品而获得效用；创新”则是一个生产层面的概念，体现为企业通过新的技术、新的生产工具、新的要素组合方式为顾客生产岀差异化的产品。价值创新一方面为顾客创造更大的效用，另一方面为企业带来超额利润。组织模块化所构建的竞争机制和模块整合模式，充

23、分彰显了开创价值创新的优越。徐宏玲(2 0 0借助瀑布效应原理，从需求导向下协调生产规则的演变、生产控制权追逐下旗舰企业地位的形成，以及迂回生产链加长条件下报酬递增等方面揭示了模块化组织价值创新机制。这一研究只是从模块化组织的单个运作点切入论述，没有能够从系统角度展开全面分析。从根本上讲，模块化组织的价值创新来源于整个组织系统的整体性、关联性、时序性、动态平衡性和等级结构性，任何单独的企业活动或机制无法完成整个价值创新过程。朱瑞博(2 0 0建立了决定模块生产网络价值创新的整合性架构，认为模块生产网络内部的适应性主体通过组织柔性的专业化分工、互补性合作以实现的协同效应是模块生产网络价值创新的主

24、要来源。这一研究忽略了价值创新的本质是市场边界的重构，没有从制度角度挖掘模块化的价值创新源泉。实际上，价值创新的外在表现在于相对低成本”与 基于顾客导向的差异化”并存。同时，价值创新的实现有赖于三个层面的保障：战略层面的合理规划，技术与运作层面的可实现性，以及生产层面的精细化、集约化。从战略层面来说，模块化是组织发展战略的调整，这意味着组织开始抛弃传统的一体化或多元化经营战略，而转向专业化和业务归核化o从运作层面来说 ，战略的调整带来了组织结构、组织流程、组织职权和组织边界的重构，组织结构和流程呈现岀模块化趋势，组织职权呈现出放权化趋势，组织边界呈现出模糊化趋势，从而构建出全新的模块化生产平台

25、。从生产层面来说，组织一方面在内部解构，提高了组织应对不确定性环境的能力、利用内部竞争加速了产品创新进程，另一方面，与市场相融合，引进市场机制协调内部生产，在外生交易成本得到有效控制的前提下，降低内部治理成本和协调成本。组织结构和流程的模块化需要相应的运行机制与之配套。在保持经营模块独立性的前提下，一方面允许经营模块本身的信息隐藏 ，另一方面需要制定规则以协调整个组织的运转。在信息隐藏的条件下，经营模块只能而且必须不断努力创新产品，否则将会遭遇被淘汰的悲剧。规则制定者往往是模块的集成商，同时也是整个组织的主导，维持着整个组织的高效运转。规则制定权同时带来另一项制度权力一一生产控制权，它使得主导

26、模块或模块集成商能够通过生产控制，保障价值的创造，推动整个组织价值创新。模块化的创新机制不仅体现在经营模块内部的技术和生产创新，同时体现在模块组合创新。通过模块操作，找到成本与价值的最优结合点，实现价值创新。从具体运行过程来看，模块化组织在三个方面为组织带来了价值创新：通过竞合互动，加速产品创新，实现价值创新。模块化促进了有效竞争机制的形成，但在模块化世界中，并非只有竞争，合作作为一种技术和人力资源整合机制同样存在。竞争与合作作为两种价值影响方式，从不同角度推动着价值创新的实现。竞争机制的形成，特别是 淘汰赛”式的残酷竞争，使企业不得不力争以更快的速度，制造出比对手更具差异化特色的产品，从而缩

27、短创新周期，加速创新进程；合作机制的形成，使得价值元素超越现有模块边界，在经营模块之间流动和整合，结果是新的价值被创造出来。例如，汽车产业的奔驰与宝马，在展开激烈竞争的同时，还进行发动机的联合开发，为企业开创了新的蓝海。通过价值对流，促使报酬递增，实现价值创新。模块化组织本身加速创新的价值释放机制促 使了价值对流模式的形成：一方面是基于信息 、知识等的虚拟价值链中的虚拟价值流从主导模块向经营模块的流动，另一方面是基于物质的实物价值链中的实物价值流从经营模块向主导模块的流动。在这两股价值流的互动过程中 输出要素和经营模块的输入要素，价值创新得以实现，经经营模块的再次转换表现在无形资源的价值流作为

28、主导模块的，输出同质性中间产品 ，再经主导模块的转换，实现了模块化组织以知识为主要资源的报酬递增徐宏玲，2 0 ) 6通过模块操作，改变产业8 5 1 V94-2(i 1 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic Publishing IAll rights reserved, httpTAvwwjznlcLnet企业原有产品生产边界，实现价值创新。模块的即插即用性和随意组合性为模块操作提供了可能模式中，很多模块是非增值模块，也有很多模块因为应用不当而没有发挥应有的价值，对于这种模块，我们必须采取分割、排除、归纳、移植、替代等操作，剔除高成本、低价值元素

29、模块操作为产品生产提供了更多可行的组合方式，通过顾客需求的分析价值创新。例如，美国的西南航空公司通过减少餐饮 友好服务、飞行速度等服务 ，赢得了更多的市场份额，制造出差异化产品，重构市场边界，实现企业、候机室、可供选择的座舱等级等服务，而强化，实现了价值创新模块操作所特有的重点突8 # 1 V94-2(i 1 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic Publishing IAll rights reserved, httpTAvwwjznlcLnet岀、另辟蹊径的特点，为模块化组织勾画了全新的战略轮廓组织模块化设计的理论架构8 # 1 V94-2(i

30、1 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic Publishing IAll rights reserved, httpTAvwwjznlcLnet8 # 1 V94-2(i 1 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic Publishing IAll rights reserved, httpTAvwwjznlcLnet，事实上就是组织模块现代企业进行的拆分、权力下放、部门精简、加强部门之间的横向沟通8 # 1 V94-2(i 1 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic

31、Publishing IAll rights reserved, httpTAvwwjznlcLnet化”的过程 青木昌彦，20)3组织模块化设计有三个必备的前提条件：可明确性：管理者需要知道哪些东西是应该明确的，有哪些属性是至关重要的，哪些是无关紧要的；可证实性：管理者必须能对这些属性进行衡量，以证实他们得到的确实是他们想要的；可预测性：子系统之间不允许有任何无法预测的相互依赖关系，管理者需要了解子系统如何与系统的其他部分一起运行，才能在使用时收到预期的效果克里斯腾森，雷纳，2 0 0。这些也构成了组织模块化设计的特有原则，在这些原则的指导下，组织可以开始进行模块化设计。根据前述组织模块化设

32、计价值创新原理，组织模块化设计一方面要保证硬件平台的有效搭建，另一方面要保证内部制度的合理安排。因此，我们从组织结构、流程结构、职权结构、契约结构等四个方面对组织模块化设计展开分析，为组织模块化设计的进一步研究和实践搭建理论框架。1 组织结构模块化设计组织结构即组织内部的各种有机要素及相互间的架构关系，组织结构设计旨在设计岀科学、合理的组织构成要素及结构网络，以便更好地维持组织的运转。模块化组织随着模块化技术及产品的产生而演化发展 ，是模块化时代的衍生物。组织结构的模块化设计立足两个目标：迎合模块化生产的发展，更好地协调模块化技术：使组织结构在历史变迁的路径上进一步得到改进与优化。组织结构模块

33、化设计包括主导模块、职能模块、经营模块的设计及各模块之间的架构关系设计，设计的宗旨在于，保持各子模块独立运转，并维持组织结构的系统性和整体协作。因此，结构关系元素和岗位职能元素就是组织结构模块化设计的关键要素。结构关系元素是模块化组织整体结构搭建的细小微元，它构成了组织架构的最小可细分单位，界定了组织能力要素和岗位要素之间的关系；岗位职能元素是界定组织内不同岗位及其相应职能的单位，这些元素的有机结合，构成了模块化组织中的子模块o子模块之间的架构关系设计其实就是合理整合各种结构关系元素的过程，这一过程的完成意味着组织框架搭建完毕。主导模块、职能模块和经营模块的设计也就是将各岗位职能元素有效整合的

34、过程，不同的元素及其之间的不同组合，形成了不同的任务和职能。模块化组织结构设计的效果从纵向看应该有利于统一指挥，从横向看应该有利于协调合作和生产经营的独立性，从而保持模块化的威力得以充分发挥。2 .组织流程模块化设计企业资源组织方式，即企业组织流程设计，是组织模块化的核心，也是模块化组织区别于传统职能型组织的关键所在。M型组织结构及其对应的一体化流程曾经为企业带来了灵活的组织生产和高度的战略柔性，模块化技术及模块化产品的岀现，彻底颠覆了这一规则。产品的模块化打破了流水线生产，使产业生产方式向业务归核化和价值链解构的方向发展，组织战略也相应从一体化转向业务聚焦转化 。产业链上各组织流程一方面在产

35、业内分解并重新组合，另一方面在企业内部解构，形成基于模块化的资源整合方式。，通过将原有一体化流程分解为许组织流程模块化设计其实就是组织流程解构与重构的过程流程分解的标准与依可分性意味着分解后的多的流程模块，并重新结合一些相关流程，形成组织流程的模块化分布格局据是这一过程中的关键要素。流程分解的标准可以概括为可分性和价值性流程模块在遵守生产规则的前提下可以单独生产运作，具有高度的独立性，联系过于紧密的流程不8 7 1 V94-2(i 1 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic Publishing IAll rights reserved, httpTA

36、vwwjznlcLnet;价值性意味着某个流方便分解，因为会导致联系规则过于复杂，这会影响模块化组织的运转效率程模块的独立运作是可以创造价值的，在弥补了成本耗费之后，还能获取一定的利润。流程分解的依据一般是各种不同的任务要素，根据任务划分流程，形成不同的流程模块，这也是流程可分性标准的直接反映。3 .组织职权模块化设计组织职权模块化设计的过程就是组织放权的过程，通过将组织权力分配、模块化封装，达到权力下放并最终调动员工积极性的目的。与产业内的模块化不同，组织内部的模块化要求组织必须为8 # 1 V94-2(i 1 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic

37、 Publishing IAll rights reserved, httpTAvwwjznlcLnet每个模块配备相应权力，以保持经营与决策独立性。基于这一目的，组织职权模块化设计必须很好地界定组织内主导模块、经营模块和职能模块的职权，设计岀有利于企业迅速反映和持续创新的职权结构和决策机制。组织职权模块化是一种分权，更是一种赋权。分权强调权力下放，而赋权在分权的基础上，进一步要求下层模块在战术和战略层面决策的自主性和独立性。在这一标准的指导下，组织职权模块化的关键要素应该是任务单元。任务单元一方面明确了需要配备的职权，另一方面确保了决策的自主性和速度o通过将组织职权按照事先划分的任务单元进行

38、分配，形成各种不同的职权模块。组织的发展方向关系着组织的未来，因此整个组织的发展战略制定权属于主导模块，它也保留制定规则和最终模块选择的权力，从而确保整个组织的协调与整体性。4契约结构模块化设计资产专用性以及生产过程中的前向联系和后向联系导致了要挟的潜在可能性，从而增加组织的交易成本和代理成本。利用合理的契约结构，以更经济的方式降低交易成本和代理成本。契约结构就是一组契约的组合，经由它建立起公司性质的企业，并组织企业与外部的交易。契约结构的设计立足三个目标：保护企业内部的活动不中断与外界建立有效的沟通渠道；界定企业的边界。在既定的内外部环境下，契约结构能够很好地组织企业中的人力、物力、财力和知

39、识资源，在最大限度地控制成本的前提下，生产岀令顾客满意的产品。在发达的市场经济中，契约有效地规制了企业剩余索取权等财产权的分配，完善了企业内部治理机制。在市场经济的组织设计中，不同类型的组织形式和契约结构相互竞争，并开展对企业控制权的争夺战，进而改变特定企业的契约结构。遗憾的是，根本不存在能系统地确定契约结构设计的所有主要方面和要素的通用契约结构类型，更不用说契约结构手册了（Bald,拒il迅2艮）0但我们可以根据组织模块化的需要，划分岀契约结构的细分类型，如客户契约、雇用契约、产品和原料供应契约、债务契约和股权契约等，尽管这不能从根本上解决问题，但可以使问题进一步明朗化。然而，特定的契约结构

40、往往与特定的任务结构相匹配。沿着这条思路，我们又可以将契约分为临时性契约与长期性契约。临时性契约用以解决特定的任务，随着任务的结束而终止；长期性契约则是确保企业充满凝聚力且长期有序运行的制度保障，它在组织不断发展壮大和外部环境瞬息变化的过程中，自身也不断调整和完善，以期更好地保障组织的创造力和价值生产。四、结语当今时代是模块化时代 ，模块化已经成为产业结构的本质，作为产业子元素的企业同样受到模块化浪潮的强烈冲击 。从技术模块化、产品模块化再到组织模块化，模块化在产业内部掀起了千层浪花，组织模块化由此成为理论与实务界关注的焦点。模块化组织的岀现 ，为组织设计理论创造了新的机遇，同时也提岀了新的挑

41、战 。本文从基本原理和理论架构两个方面对组织模块化设计展开了论述。组织模块化设计原理也是模块化组织价值创新的原理。价值创新不同于价值创造的关键在于，价值创新兼顾了 相对低成本”和 顾客导向差异化 ”。组织模块化设计的价值创新过程是一个系统化过程，有赖于组织对其硬件平台和软性制度的合理设计以及进一步的有效整合。一方面，硬件结构模块化保障组织在运作层面上务实基础，并在战略层面上为 顾客导向差异化 ”和 相对低成本”搭建一个高效的创新平台 。另 一方面，软性制度设计为模块化组织创建一种积极有效的竞争氛围，促使经营模块不断努力以赢得稳定的模块供应商地位，并且这种制度设计使组织模块化结构成为分拆与整合要

42、素、开拓市场新空间的动力机制。组织模块化理论架构需要从组织结构、组织流程、组织职权和契约结构四个方面展开。组织结构模块化设计旨在将原有职能型组织分解，重新组合结构、能力要素，形成新的模块化布局;组织流程模块化是将原有一体化流程依据可分性和价值性标准进行解构；组织职权模块化则是8 6 11 (I t'hirta Aodemic Journal Ekctronic Publishing All rights reserved, httpTAvwwjznlcLnet根据模块化结构和流程对内部职权的重新分配，是组织放权的过程；契约结构模块化是整个组织模块化设计的最后一环，也是设计的关键，契约的

43、合理设计为模块化组织的有效运转提供了保障，经营模块之间的关系、模块之间的耦合标准、模块界面、隐藏信息的界定以及组织运转中可能岀现的问题及解决方案 ，都需要在契约结构中予以明确。原理与架构固然重要，组织模块化设计中很多实际影响同样不能忽视，这需要我们在设计中关注以下问题：不同行业特点导致设计重点不同。行业不同会影响设计的重点，例如，软件企业与汽车企业相比，就不太注重组织结构模块化；模块化程度的把握 。在进行设计时，既不能岀现模块化不足，也不能岀现模块化过度，二者都会使模块化的效果大打折扣；借助行业现有制度。一般行业协会会制定行业操守，有时行业内部也会自动形成一些规则，在这些现成规则上开展制度设计

44、，将会节省设计成本和资源；避免盲目模块化 。不是每个企业都可以模块化，模块化设计受到行业类型、企业规模、技术成熟度、市场因素等的影响，盲目模块化只会适得其反 ，影响组织的运行 ；规则的利益均衡性。与传统组织不同，模块化组织内部存在很多独立的经营模块，这些模块都是为自己的利益而参与整个组织的竞争，因此规则制定必须权衡各方利益，以确保其合理性和公平性。参考文献1C. Y.Eal, dKv. B n Cl Maki .ag nna. giAgeo Modul召nHRe,v.l99U).2Schillings Meelni ssmsa. THhKJeseiMo du Dar ganizEo i:m A mH ndu si teivri al y妙 j sAca