胡学俪专栏——是继续冲撞,还是暂停一下找出口

1、胡学俪专栏是继续冲撞，还是暂停一下找出口管理与生活一样，重要的是先看到什么，而不是先做什么。打个比方， 你正身处房间内找出口， 当你看到了门的位置，你会毫不犹豫地走向门，而 不会硬生生地走向墙壁。 人会在何种情况下， 不是走向出口而是走向一堵墙呢？一是眼瞎了， 二是心盲了。在管理中， 我们撞“墙”的机会似乎比从“门”安然信步走出去的频率高。 为什么？因 为我们往往不清楚“门”在哪里，设计不出可落地的方案。中、长期战略：企业价值链的根源绩效管理体系的内涵，乃上一环目的( End )紧扣下一环达成的手段( Means )的价值 链(Means-EndChain; MEC )(图一)。首先，绩效管理

2、最根本的源头在于企业文化( Culture )与长期运营的愿景 (LongtermPlan-Vision )。这里所展现的是投资者与经营团队的企图心和价值观，看似 无形，却又影响深远。组织绩效不佳的根本因素都可以在企业文化与愿景找到关联。其次，要将长期运营的愿景落实为中期的战略方向( MiddletermPlan-Strategy) 。战 略必须紧密结合于运营流程( Processes) 的建置， 才不致流于空谈。 在这一关节上，中高层 领导团队的全面技术的掌握度熟练度， 要与竞争者一较高下。 因此，细节与核心、 创新产品、 服务是否能拉大(缩小)与竞争者的距离就成了关键。建立企业中期战略发展

3、的阶段， 等于是建立优良企业发展体质的重点基础， 客户服务意 识与竞争意识是重要的依归。最忌讳的是夜郎自大，沾沾自喜于找不到竞争对手。中长期战略计划需要完成的任务有：完成企业资源、设计运营流程体系： 包含“企业功能”与“管理功能”的交互运作，的管理(EnterpriseResourcePlanning, ERP)。企业有六大功能(CooperateFunctions):销售、生产制造、研发、人力资源、财务及信息。依照各功能职权，发展相应的管理流程与体系。 管理则具五大功能 (ManagementFunctions )，即计划、 组织、 用人、 指导与控制。二、建立绩效指标体系 (Perform

4、anceIndicatorSystem) 。三、组织架构 (OrganizationStructure) 。年度绩效管理循环的展开 (PDCA)绩效管理制度是指通过制定绩效目标和建立绩效评核机制，将评核部门 (机关) 层次绩效的运营计划(总目标)有意义地转化为单位绩效目标，再依次转化成员工个人绩效目标， 并注意三个层次绩效目标间有意义地连结。 绩效目标的设定与评核， 是通过具体、 明确的绩 效指标来呈现的(图二)。一般而言，愈居于绩效目标金字塔顶端的绩效目标(集团 / 公司总目标)愈抽象，愈难 以具体、客观地去绩效评核。然而， 通过各层次绩效目标间地转化和连结， 并辅以绩效指标 来呈现绩效的思

5、考逻辑与具体作法， 原本位居绩效目标金字塔顶端抽象而难以评价的各部门 总目标(施政计划)，就能转化较为具体而可以评价的单位绩效目标及个人目标。一个完整的绩效管理制度必须能够展现集团 / 公司整体绩效、内部单位绩效及员工个人 绩效，形成所谓绩效目标金字塔。一、单位主管具体实施内容。1、配合公司施政总目标，汇聚员工集体参与的行政经验与智慧，拟定具体可行的前瞻性计划。2、确认年度计划范围，合理分配行政资源。3、有效监测各项计划执行过程。4、评估各项计划优缺点，适时调整修正计划或工作内容。5、可随时展示或验证绩效与成果。6、引导员工认同部门愿景，戮力完成工作计划。7、营造合理竞争环境，依据绩效考核结果

6、，落实赏罚奖惩，避免人情困扰，提高员工 士气。二、单位人员具体实施内容。1、清楚认知单位愿景、工作绩效目标与具体作法，避免执行上无益的摸索与错误，并 可预先研习充实相关知识与技能。2、参与部门或单位施政计划的拟定，发挥个人能力与智慧，满足工作成就感。3、随着社会环境变迁， 由于行政部门新增职能与业务的快速累积，人员工作日益加剧，藉由绩效管理机制， 可以经常检视现有工作， 透过方法改善、 程序简化或废除无效业务等方 法，减轻工作负担。4、具体展现工作成效，获得合理的奖赏激励。年度绩效管理循环的展开要通过四个阶段，即计划阶段、 执行阶段、检查阶段、改善阶 段。四阶段循环往复，实现年度绩效管理(图三

7、)。计划阶段( PLAN )。计划阶段的重点任务是完成公司年度运营计划书，提交董事会审 核通过，作为下一年度企业重点运营的蓝本。具体内容包含：一、公司整体的：年度财务目标、与达成财务指标的相应策略。二、部门层级的： 目标战略、 行动方案( ActionPlan) 、绩效达成指标、 行事历( Schedule) 、预算 (Budget) 。三、专项项目： 目标战略、 行动方案 ( ActionPlan) 、绩效达成指标、 行事历( Schedule) 、 预算 (Budget) 。具体操作步骤为：第一步，做部门层级的上一年度总检讨：成果盘点汇报。 第二步，做公司层级的上一年度绩效检讨。第三步，做

8、公司层级下一年度战略规划会议：年度财务目标拟定。 第四步，做部门层级下一年度规划：年度计划书汇报审核。 第五步，做项目规划，汇报审核。第六步，完成公司下一年度运营计划书。 在这一过程中，运用到多项相关技能，包括： 一、平衡计分卡( BalanceScoredCard) 。二、利润中心与预算管理。三、竞争优势分析( SWOT,MindMAP) 。四、 80/20 法则。五、关键指标建立( KeyPerformanceIndicator；KPI) 。六、工作分解( WorkBreak-DownStructure ； WBS) 与指标分解。七、流程分析与活动排序( ActivitiesPriorit

9、ize) 。八、时间管理( TimeManagement)执行阶段 （DO） 。绩效执行阶段的重点任务是依据年度计划书执行重要的相关活动，并 记录执行的结果， 定期做追踪纪录确认与反馈， 进行资源调配与管理。 同时，推动日常作业、 人员激励与工作中的教导，以确保绩效，达成任务目标。本阶段的作业步骤为：一、例行会议管理，如方针进度追踪、达标率状况记录、人员共识。二、工作中的教导。三、相关报表如时、如期、如量地制作。四、人员辅导与激励。本阶段的相应技能有：一、信息搜集与报表分析。二、会议管理。三、时间管理。四、沟通与激励。五、团队建立。六、变革管理。七、人员管理。检查阶段（ CHECK） 。绩效检查阶段的关键是执行差异化