精编OKR管理法-精品

1、OKR 管理法、简介OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，是一套定义和 跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999 年 Intel 公司发明了这种方法 ,后来被 John Doerr 推广到 Intel 、Oracle 、 Google 、LinkedIn 等逐步流传起来，现广泛应用于以项目为主要经营单位的企 业。二、理念阐述 企业所有的目标都是通过行动实现，企业的生死要么是方向的问题(战略和目 标)，要么是行动的问题，行动不能直接支撑目标实现，这样的行动是不但浪费 人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR

2、 中， Objectives 是目标， Key Results 是关键结果。与我们理解的关键结 果不同，一般理解是指为了实现目标我们必须做的事情， KRs 是指产出导向 ( Outcome based )而不是做事导向的( Task based )。所谓产出导向就是关 注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。 OKR 要求公司、部门、团队 和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。目标是 OKR 的源头和基础，目标的制定必须明确具体、可测量且全公司范围内 统一。明确与具体即对目标的理解清晰统一、 具备可行性与明晰的操作逻辑， 可 通过直接或间接的量化予以度量。 统一的要点包含横向

3、的统一和纵向的统一。 横 向的统一是指公司各个部门和团队的目标， 甚至个人的目标都是向着公司的战略 目标统一， 大家各自负责不同的部分和不同的职能； 纵向的统一要求考核内容必须是一层支撑一层，统一准绳与评价标准，逐级分解目标并客观评价三、OKR特点OKR的优点在于：规范思维，核心目标突出；沟通更精准，让每个人都很 清楚什么对他们是最重要的； 建立测量过程的指标， 时刻了解我们距离目标还 有多远；使组织的努力更聚焦。OKR的特点在于：简单、直接、透明。简单：每个被考核者的目标最好不超 过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标最好不超过 4个具体 KR（具体行动）。简单就是抓住重点，容易操

4、作；每个 KR都必须是能够直接完 成相对应目标的， 不是间接完成， 更不是协助完成， 而是与完成相应目标直接关 联的关键具体行动；每个单位、每个人的目标和 KR,以及最终的评分都是对 整个公司， 甚至对每个人都是公开和透明的。 一来有助于团队合作， 二来有助于 公平，三来是一个不错的激励手段。四、实施方法第一步：设定目标。目标务必是具体的、可衡量的，以尽量量化的方式描述目标。目标是要有野心， 有一些挑战的。一般来说， 1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样每 个员工才会不断为目标而奋斗， 而不会出现期限不到就完成目标的情况。 根据经 验，通常员工在每季度制定 4 到 6 个目

5、标是最佳合理状态，目标太多也会令人 焦头烂额。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 没有达成共识的目标不能算 作目标，目标的设定以达成共识为终点 实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应尊崇从公司到部门再到组到个人。 个人自己想做什么， 和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。 那他可以 通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部 分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能 这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。 第二步：明确每个目标的 KRs。所有的目标都是通过行动来实现， 所谓的 KR 就是为了完成这个目标我

6、们必须做 什么？因为最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事。 KR 是必须 具备以下特点的行动： 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、 敢创新 的可以不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、 可衡量的， 设定评分标 准；一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。目标既要有年度KRs,也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变， 而是可以及时调整，调整要经过批准；季度 KRs则是一旦确定就不能改变的。 此外，从成功的实施经验来看，从公司、团队、经理到个人都有应有不同层级的 KRs，所有这些KRs共同确保公司按计划正常运营。需强调的是，目标不能调整， 措施和方

7、法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须达成共识，是管理者 与员工直接充分沟通后的共识。第三步：定期回顾。定期回顾。到了季度末，员工需要给自己的 KRs的完成情况和完成质量打分一这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在 0到 1分之间，而最理想 的得分是在 0.6到 0.7之间。如果达到 1分，说明目标定得太低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问题 定期检查。人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查 什么，你不检查就等于不重视。 基于失败的实施经验分析， 98% 的不定时检查都 会演变成不检查，而且不定时检查是典型的“人治”，久而久之不定时检查就变 成了不检

8、查。 所以为追溯和调适绩效管理过程， 确保实施效果不断改善， 就必须 定期检查和回顾。 强有力的检查与考核， 是推进企业执行力的锐利武器， 同时又 是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。 第四步：年底考核，考核目标的完成情况。第五步：绩效激励和绩效反馈。五、OKR与KPI的异同1、相似处OKR 与 KPI 在表面上存在诸多相似： OKR 讲的是目标与关键结果，而 KPI 同样 讲的是关键业绩指标。他们首先都强调了关键，其次，是指标就肯定要有结果， 再者，有目标才有指标。最后，他们都强调下级与上级目标间的继承性。2、不同点1.OKR 将工作重心从“考核”回归到了“管理”，把目光集中在真正重要的事情上。KPI不关注过程，主要从结果上考察绩效，一切用指标说话。2.OKR 强调的是下对上的延承。3.OKR 强调的是过程管理，而 KPI 强调的是结果