推荐-管理制度中小制度化管理进阶

1、中小企业制度化管理进阶无论是比尔。盖茨和艾伦在 1975 年创建的微软，还是柳传志等人在 1984 年组建的联想，抑或是任正非在 1988 年成立的华为，任何刚刚组建的小企业， 都主要依赖创业者的“人治”，而不会表现出鲜明的制度化管理特征。今天，昔 日的小企业已经成长为全球知名的跨国公司， 无一例外， 这些企业实行完备的制 度化管理， 各种各样的职责规范、 工作程序、行为准则几乎触及到了企业经营活 动的所有层面和各个环节。在中小企业成长为大型企业的过程中， 伴随着业务量的增长、 管理对象的增 加和管理过程复杂程度的提高， 创业者有限的管理能力同管理幅度不断拓宽之间 的矛盾日益突出。于是，制度化

2、管理应运而生，成为缓解矛盾、突破企业发展瓶 颈的重要武器。因此，中小企业的成长历程，同时也是一个企业从“人治”走向 “法治”的过程。中小企业实行制度化管理， 并非一蹴而就。 在制度化管理方面急于求成的做 法，同不屑于引入制度化管理一样，都会损害中小企业的健康成长。通常来说， 小企业发展壮大为大企业， 需要经过四个阶段， 即初创期、 立足期、内部重组期、 二次创业期。有效的管理者， 必然是根据中小企业发展所处的不同阶段， 适时建 立和完善相关的管理制度，在动态中推进制度化管理进阶（表1 ）。初创期：建立符合国家法律法规要求的基本规章制度初创期是指中小企业从创立到基本能够实现以收抵支的发展阶段。

3、有些中小 企业的初创期只有几个月甚至几天，有些企业却需要一年甚至数年的苦苦挣扎， 还有一些企业因无法跨越初创期而走向死亡。初创期的中小企业， 犹如刚刚诞生的婴儿， 具有自身独特的生命特征。 生 命信号非常微弱。企业无法通过市场占有率、顾客满意度、收入和利润水平、现 金流、存货周转率、核心技术等信号准确反映其是否具备了健康成长的足够潜力。强烈地依附于创业者。企业尚且不能自立，需要的投入多，而产出却很少。企 业不能依靠自身力量获得生命延续所需的资源， 也不能为出资者带来巨大投资回 报。创业者的信心及其在资金、知识、精力等方面所给予的支持，直接决定着企 业的生死存亡。组织结构柔性化。虽然企业中已经出

4、现了部门、岗位、工作流 程、职责分工等，但发育都不完全，且随时处于变动之中。对初创期的小企业来说， 管理的首要目标是确保企业得以生存， 管理的主要 任务是如何把握各种可能的发展机遇， 规避可能对企业造成致命打击的威胁， 推 动企业顺利渡过难关。为此，主导企业的是信念管理、激情管理和机遇管理。首 先，创业者必须对企业的成功树立坚定的信念，并把这种信念扩散至整个企业。 在休利特和帕卡德在 1937 年 8 月创办惠普后的最初一年间， 惠普公司甚至为如 何及时付出电费而发愁。 正是坚强的信念， 支撑着他们最终拿到了第一个大的订 单向迪斯尼公司卖出八部声音示波器， 从而摆脱了困境。 其次，创业者需要促

5、 使每个员工都能以忘我的精神投入到为企业生死存亡而努力的行动中。 要达到这 一境界，需要创业者满怀激情， 并为员工描绘出美好的前景， 提供宽松的事业发 展环境。再次，企业需要把发现机遇、 创造机遇和把握机遇放在十分突出的位置。在这种情况下， 复杂的管理制度不仅无助于企业的发展， 而且会束缚创业者 和员工的手脚。 衡量员工行为是否适当的首要标准， 不是其是否遵守了企业的规 章制度，而是其是否最有利于企业的生存。因此，在制度管理层面，企业并不需 要建立非常细致的内部规章制度， 而只需根据国家法律的要求， 建立最为基本的 管理制度，确保企业全体员工在符合国家法律法规要求的范围内为了企业的生存 而努力

6、。基于这一考虑，企业的需要建立的制度主要包括出资人协议、 公司章程、 财务会计制度等。立足期：建立质量管理制度和人力资源管理制度立足期是指中小企业从基本实现以收抵支到能够在激烈的市场竞争中站稳 脚跟的发展阶段。中小企业在立足期迎来了第一次高速成长，不仅表现为经营规 模的迅速扩张，而且表现为竞争力的显著提升。立足期的中小企业主要呈现出如下特征： 生命力旺盛。创业者和员工普遍 士气高昂，富于创新和开拓精神，企业呈现出蒸蒸日上的局面。员工不大计较短 期的利益得失，愿意和企业共同成长。快速扩张。企业的业务量大幅度增长， 市场区域迅速扩张，新员工大量涌入，内部不断设立新的部门和岗位，机器设备、 生产设施

7、和工作场所大规模增加。综合实力还很弱。尽管表现出强劲的发展势 头，但是，相对于行业中的领先企业而言，立足期的中小企业在资金、技术、人 才、管理等方面都存在着明显的劣势。处于立足期的中小企业，生存的压力已经大为缓解。管理的首要目标是实现 高速成长，管理的主要任务是融入环境、把握机遇、努力壮大企业。这一时期， 主导企业的是战略管理、生产现场与过程管理、营销管理。首先，面对众多的市 场机会和十分有限的资源，企业只能“有所为、有所不为”，找准自身的战略定 位，选择最佳的业务领域和适宜的竞争战略。定位不当常常是中小企业在这一阶 段遭受挫折的主要原因。其次，优质的产品与服务是中小企业在这一阶段赢得市 场的

8、基础，但现实条件却常常向企业提出严峻的挑战， 时刻威胁着产品与服务的 质量。企业的技术尚在完善之中，员工的熟练程度也需要进一步提高，生产规模、 人员、部门等都在大规模扩张。为此，企业必须把生产现场与过程管理放在特别 重要的位置，确保产品与服务的品质。再次，作为市场中的新加入者，在争夺市 场过程中，中小企业必须高度重视市场营销工作，加强营销管理。中小企业在这一阶段的战略管理工作，主要依赖于创业者的战略远见。而在 生产现场与过程管理、营销管理等方面，重点在于引导员工按照企业提出的要求 积极开展工作，充分发挥每个部门、人员的积极性。一方面，企业有必要在生产 过程中引入质量管理制度，如推行全面质量管理

9、等，以不断提高产品与服务的质 量；另一方面，面对日益膨胀的员工队伍，企业必须构建人力资源管理制度，特 别是人员选拔制度、考核制度、薪酬制度和奖惩制度，确保把每一个员工选派到 最适合其工作的岗位上去，保证员工的贡献都能得到客观公正的评价， 并因此获 得与贡献相一致的报酬、福利等。内部重组期：重构产权制度和法人治理结构内部重组期是指中小企业从完成第一次高速成长到开始第二次高速成长之 间的内部调整阶段。伴随着立足期的高速增长，中小企业的生存压力得到充分缓 解，创业者的心态也从如履薄冰转变为踌躇满志。 此时，企业成长中积聚的各种 内部矛盾冲突逐渐浮现出来。能够及时得到调整的中小企业，将会迎来更加广阔

10、的发展空间；调整不力的中小企业，则往往因此元气大伤。这一阶段中小企业的显著特征是：具备了较强的竞争实力。企业已经在市 场竞争中崭露头角，虽然还不具备与行业中领先企业正面抗衡的实力， 但已经发 展成为行业中重要的成员。初始创业者发生分化。在外部竞争压力相对得到缓 解的同时，企业内部人员之间的矛盾冲突加剧。 特别是，当初共同创业的企业高 层领导人，会因为财富分配不公、对企业未来发展方向存在不同看法、 能力差异 等而出现分化。面对上述问题，中小企业在这一时期管理的主要目标是理顺内部关系，管理的主要任务是通过广泛协商，以和平的方式化解管理高层的矛盾冲突， 形成高效 的领导团队。有才能的企业创业者的领导

11、地位应该得到巩固和提高；不能跟上企 业发展步伐的高层领导人则需要淡出领导层，甚至离开企业；存在严重分歧的企业领导人需要考虑自立门户。同时，创业以来做出贡献的人员应该得到相应的补 偿。在这一情形下，中小企业常常在这一阶段进行内部调整，甚至出现分拆。在 制度化管理方面，最重要是在清晰界定不同创业者股权的基础上重构企业的产权 制度，并以此为契机建立规范的企业法人治理结构， 形成以财产权利为基础、既 分工协作又相互制衡的企业领导体制，在企业高层决策机制中引入制度化管理。 与此同时，企业已经建立的财务管理制度、质量管理制度、人力资源管理制度等 都需要相应地予以完善。二次创业期：建立规范、完备的企业制度管

12、理体系二次创业期是指企业在完成内部调整、理顺内部关系之后所迎来的第二个高 速成长阶段。中小企业在经过这一阶段的发展之后，将成长为实力强劲的市场竞 争者。这一阶段中小企业的主要特征表现为：高速成长。企业不断扩大生产规模、 拓展市场范围，产品产量和销售收入迅速增加，规模经济效应、经验曲线效应明 显。员工素质提高，工作熟练程度增强，劳动生产率大幅度提高，企业的经营业 绩不断提高，品牌影响力逐渐增强。企业的核心能力逐步形成。在拓展市场和 积聚资源与能力的过程中，企业在某些方面开始形成自身的特色能力。 这些特色 能力成为企业制胜的法宝。企业一方面努力运用核心能力谋求市场扩张，另一方 面又在业务扩张中进一步强化和巩固核心能力，以求为企业的长远发展奠定基 础。在这一阶段，中小企业管理的主要目标是把企业打造成为一个具有较强竞争 实力的市场竞争者，企业管理的主要任务是如何有效管理日益庞大的业务群和不 断壮大的员工队伍。此时，企业高层管理人员已经无法单纯依靠个人的能力来统 御所有的业务和员工，企业必须建立和完善各种管理规范。推行制度化管理成为 这一阶段的重要工作。企业所有的部门、岗位、人员等，都需要建立详细的规章 制度，真正实现从 “以人管人”转变为“以制度管人”。除了