战略与风险管理

1、战略选择本章考情分析本章属于非常重点章。本章重点掌握的内容包括：（1）公司层战略的类型及选择；（2）并购的类型、并购的动机和并购失败的原因；（ 3）企业采取内部发展的动因、缺点及应用条件；（4）战略联盟的基本特征、形成动因、主要类型及其管控；（5）业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险；（6）基本战略的综合分析“战略钟”的相关内容；（7）零散型产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略方向；（8）蓝海战略的内涵和蓝海战略制定的原则；（9）六大职能战略的主要内容及选择；（10）企业国际化经营外部环境的特征、企业国际化经营的动因、钻石模型分析、国际市场进入 模式、企

2、业国际化进程及其战略途径、国际化经营的战略类型和新兴市场的企业战略。本章通常与实际案例相结合，让考生对具体问题进行分析，进行战略选择，因此本章内容通常是 简答题和综合题的主要出题点。近三年题型题量分析 本章考试的题型涉及客观题、简答题及综合题，近 3 年平均分值为 34 分。 2015 年本章除了关注客观题外，还需要重点关注： 总体战略的类型及选择；并购战略；业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险； 零散型产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略方向； 蓝海战略的内涵 和蓝海战略制定的原则；国际化经营的战略类型；新兴市场的企业战略这七个方面内容。2015 年教

3、材主要变化2015年教材本章内容与 2014 年教材相比，主要变化有：（ 1）增加【案例 3.1 】【案例 3.54 】54 个案例；（ 2）第一节增加“战略联盟的管控” ；（ 3）第二节增加“中小企业竞争战略”和“蓝海战略” ； （4）第三节增加“准时生产系统（ JIT ）”，人力资源战略的有关内容作了修订，删除“信息战略” 的有关内容；（5）第四节增加“企业国际化经营外部环境的特征” 、“内部化理论” 、“企业国际化进程及其战略 途径”和“新兴市场的企业战略” 。第一节 总体战略（公司层战略） 总体战略（公司层战略） ，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争 的经营领

4、域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。一、总体战略的主要类型 企业总体战略的主要类型可分为三大类：（一）发展战略（）企业发展战略强调充分利用外部环境的机会， 充分发掘企业内部的优势资源， 以求得企业在现有 的战略基础上向更高一级的方向发展。发展战略主要包括三种基本类型： 一体化战略、密集型战略和多元化战略。1. 一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务， 沿其经营链条的纵向或横向延伸业务 的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。（ 1）纵向一体化战略 纵向一体化战略是指企业沿着产品或

5、业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、 下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本， 控制 稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本， 企业规模并不是越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。 前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略。 前向一体化战略通 过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产 品的市场适应性和竞争力。前向一体化战略的 主要适用条件 包括：1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足

6、企业的销售需要；2）企业所在产业的增长潜力较大；3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；4）销售环节的利润率较高。 后向一体化战略是指获得上游企业的所有权或加强对其控制权。 后向一体化有利于企业有效控 制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略 在汽车、钢铁等产业采用得较多。后向一体化战略的 主要适用条件 包括：1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；3）企业所在产业的增长潜力较大；4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；5）供应环节的利润率较高；6）企业

7、产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产 品价格的稳定。企业采用纵向一体化战略的 主要风险 包括：1）不熟悉新业务领域所带来的风险；2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业 在该产业的退出成本。【例题1 多选题】甲公司是一家啤酒生产大型企业，利用自主研发的清爽型啤酒，在当地取得 了 50%的市场占有率。为通过保证质量、再降成本，强化成本领先战略优势，甲公司下一步应选择一 体化战略中的（ ）。（201 2 年）A. 横向一体化战略B.纵向一体化战略C.前向一体化战略D.后向一体化战略【答案】 BD【解析】后向一体化战

8、略有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确 保企业生产经营活动稳步进行。甲公司为了控制质量、再降成本，甲公司应该采用后向一体化战略， 同时纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略，所以，选项B D正确。【例题2 多选题】下列具有不同特征的企业中，可以选择前向一体化战略的有（）。（2010年）A. 销售环节利润率较高的企业B. 供应环节利润率较高的企业C. 现有上游供应商供应成本较高的企业D. 现有下游销售商销售成本较高或可靠性较差的企业【答案】 AD【解析】前向一体化战略的主要适用条件包括： （1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性 较差而难以满足企业的销

9、售需要； （ 2）企业所在产业的增长潜力较大； （3）企业具备前向一体化所需 的资金、人力资源等； （4）销售环节的利润率较高。所以，选项A、D 正确；后向一体化战略的主要适用条件包括： （1）企业现有的供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需 求；（ 2）供应商数量较少而需求方竞争者众多； （3）企业所在产业的增长潜力较大； （ 4）企业具备后 向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高； （ 6）企业产品价格的稳定对企业而 言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。所以，选项B、C 为后向一体化战略的适用条件。【例题3 单选题

10、】甲公司以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费 品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的 系统管理和关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献安全、营 养、健康的食品，实现全面协调可持续发展。该公司采取的总体战略属于（）。A. 成本领先战略B. 差异化战略C. 横向一体化战略D. 纵向一体化战略【答案】 D【解析】企业沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长 属于一体化战略。甲公司采取的战略是涵盖上下游多个环节，因此属于纵向一体化战略。（ 2）横向一体化战略横向一体

11、化战略是指企业收购、 兼并或联合竞争企业的战略。 企业采用横向一体化战略的主要目 的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。在下列情形中，比较 适宜采用横向一体化战略：企业所在产业竞争较为激烈；企业所在产业 的规模经济较为显着； 企业的横向一体化符合反垄断法律法规， 能够在局部地区获得一定的垄断地 位；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。【例题4 单选题】甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年 该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（）。 （2009年）A. 集中化战略B.市场渗透战略C.

12、纵向一体化战略D. 横向一体化战略【答案】 D【解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略。甲律师事务所合并另一家 律师事务所属于横向一体化。【例题5 多选题】下列关于一体化战略的描述正确的有（）。A. 企业采用纵向一体化战略可以有效实现规模经济效应B. 企业采用横向一体化战略可以有效控制销售渠道C. 企业采用后向一体化战略可以有效控制关键原材料、零部件的成本D. 企业采用纵向一体化战略会增加企业的内部管理成本【答案】 CD【解析】企业采用横向一体化战略可以有效实现规模经济效应，选项A错误。企业采用前向一体化战略可以有效控制销售渠道，选项B错误。随堂练习【提示】点击上面的“随堂

13、练习”即进入相关试卷第一节 总体战略（公司层战略）一、总体战略的主要类型2. 密集型战略 研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫的“产品 - 市场战略组合”矩阵。在产品 - 市场战略组合矩阵中，其中属于密集型战略的有三种类型，即市场渗透战略、产品开发 战略和市场开发战略。（1）市场渗透战略现有产品和现有市场的组合。 市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额， 或增加正在现有市场中经营的业务。 它 的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。增长方法 有以下几种： 扩大市场份额。 这个方法特别适用于整体正在成长的市场。 企业可以通过提供折扣或增加广告 来增加在现有市场中的销售额； 改进销售

14、和分销方式来提高所提供的服务水平； 改进产品或包装来提 高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。 开发小众市场，目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。 如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。 保持市场份额，特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。企业运用市场渗透政策的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。当整个市场正在增长时， 拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，则比较难。经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗透，在成熟市场中领先企业的成本结构会 阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入

15、市场。市场渗透战略 主要适用于 以下情况： 当整个市场正在增长， 或可能受某些因素影响而产生增长时， 企业要进入该市场可能会比较容 易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能 会难得多。 如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。 如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。 企业拥有强大的市场地位， 并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势， 那么向新 市场渗透是比较容易的。 市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的

16、投资相对较低的时候，市场 渗透策略也会比较适用。（2）市场开发战略现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。采用市场开发战略的 原因 ： 企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。 市场开发往往与产品开发结合在一起，例如， 将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、 更轻，这样可以将其引入到民用市场。 现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。市场开发战略的 主要适用 情形： 存在未开发或未饱和的市场； 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售

17、渠道； 企业在现有经营领域十分成功； 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； 企业存在过剩的生产能力； 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。（3）产品开发战略新产品和现有市场的组合。 这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。拥有特定细分市场、 综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。 产品开发战 略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品 进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。开发新产品可能会极具风险， 特别是当新产品投放到新市场中时。 这一点也会导致该战略实施起 来有难度。尽管该战略明

18、显带有风险，但是企业仍然有以下合理的 原因 采用该战略： 充分利用企业对市场的了解； 保持相对于竞争对手的领先地位； 从现有产品组合的不足中寻求新的机会； 使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。产品开发战略的 适用 情形： 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； 企业所在产业正处于高速增长阶段； 企业具有较强的研究和开发能力； 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。【例题6 单选题】某城市商业银行，为了扩大信用卡的发行量，在当地与大型百货商场、航空 公司合作，推出签账回赠礼品、签账换航空飞行里程等营销措施。从密集型战略来看，这种营销

19、措施 属于（ ）。（2013 年）A. 产品开发战略B.市场开发战略C.市场渗透战略D.市场营销战略【答案】 C【解析】密集型战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。市场渗透战略的基础是 增加现有产品或服务的市场份额， 或增加正在现有市场中经营的业务。 它的目标是通过各种方法来增 加产品的使用频率。本题中为了扩大信用卡的发行量，在当地与大型百货商场，航空公司合作，推出 签账回赠礼品、 签账换航空飞行里程等营销措施， 使信用卡的使用数量增加了， 所以是市场渗透战略。【例题7 单选题】下列情况下，适宜采用市场开发战略的是（）。A. 甲公司发现戊国市场上对本企业产品需求旺盛，但现有供应量不

20、足B. 乙公司在现有产业中经营多年，竞争优势明显，但该产业属于夕阳产业C. 丙公司从自身实际出发，决定将经营重心集中在现有产品或市场领域D. 丁公司希望避免资金投入和开发风险，以及资源重新配置和组合的成本【答案】 A【解析】选项 A 适合采用市场开发战略，进军戊国市场。选项B 适宜采用相关（同心）多元化战略，企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降时，比较 适宜采用此战略；选项C适宜采用市场渗透战略，如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领 域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；选项D适宜采用稳定战略。【例题8 单

21、选题】下列企业采取的策略中，属于市场开发战略的是（）。A. 甲银行与航空公司发行联名卡，刷该银行信用卡客户可累积航空里程B. 乙 IT 企业开发最新一代平板电脑C. 丙箱包企业将现有箱包产品出口至美国市场D. 丁钢铁企业进军房地产行业【答案】 C【解析】选项 A 属于市场渗透战略现有产品和现有市场；选项 B 属于产品开发战略新产 品和现有市场；选项C属于市场开发战略一一现有产品和新市场； 选项D属于多元化战略一一新产品 和新市场。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷3. 多元化战略 多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。 由于市场变化是如此迅速， 企业必须持续 地调查

22、市场环境寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时（例如，受到地理条 件限制、市场规模有限或竞争太过激烈） ，企业经常会考虑多元化战略。采用多元化战略有下列三大原因：（ 1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。（2）企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中 的财务扩张所需要的资金。（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。 多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。（1）相关多元化也称同心多元化， 是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。 相关多元化的 相关性可以是产品、生产技术、管理技

23、能、营销渠道、营销技能以及用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等 优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。 当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势， 而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时， 比较适宜 采用同心多元化战略。（2）非相关多元化也称离心多元化， 是指企业进入与当前产业不相关的产业和市场均不相关的领域的战略。 如果企 业当前产业或市场缺乏吸引力， 而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场， 较为现实的 选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的 主要目标

24、不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务 上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。企业采用多元化战略的 优点 ： 分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。 能更容易地从资本市场中获得融资。 在企业无法增长的情况下找到新的增长点。 利用未被充分利用的资源。 运用盈余资金。 获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。实施多元化战略的 风险 ： 来自原有经营产业的风险。 企业资源总是有限的，多元化经营往往意

25、味着原有经营的产业要受到削弱。 市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。 产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍， 塑造企业品牌。另外，产业竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不 断调整自己的经营策略。 产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。 内部经营整合风险。企业作为一个整体， 必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。 多元化经营多 重目标

26、和企业有限资源之间的冲突， 使这种管理机制上的融合更为困难， 使企业多元化经营的战略目 标最终由于内部冲突而无法实现。【相关链接】 注意横向一体化战略与相关多元化战略的区别。横向一体化战略是两个 直接竞争 企 业之间的行为，例如，一家轿车生产企业甲并购另一家轿车生产企业乙，就属于横向一体化战略。而 采取相关多元化战略的企业则不属于直接竞争关系，企业只是出于更好的发展目标而向相关 产业扩 展 ，可以说它们之间一般 不存在直接竞争 。例如，一家轿车生产企业甲并购一家卡车生产企业丙，就 属于相关多元化战略。【例题9 单选题】乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫 苗。乙公

27、司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售 可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于（）。（ 2009 年）A. 市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略【答案】 D【解析】由于要在国外市场（新市场）销售新型流感的疫苗（新产品） ，按照安索夫矩阵，新产品 与新市场的组合属于多元化战略。【试题点评】 本题解题的关键是“乙公司为国内经营多年的制药公司” 、“预防新型流感的疫苗” 、“进军国外市 场的计划”，所以由此可以判断乙公司采用的是“新产品+新市场”组合的战略，依照教材“企业产品市场战略组合矩阵”的

28、图例就可以较容易判断出乙公司采用的是“多元化战略”。如果本题改为“乙公司将新型流感疫苗投向国内市场” ，那么就是“新产品 +现有市场”组合，属 于“产品开发战略” 。如果本题改为“乙公司为国外经营多年的制药公司，最终将新型流感疫苗投向国内市场”，那么就是“新产品 +新市场”组合，也属于多元化战略。【例题10 单选题】甲公司是一家以豆浆机起家的企业，国内豆浆机市场占有率曾经达到80%2008 年，该企业高调宣布进军黄豆生产加工行业，在东北建立了有机黄豆生产基地，并以“阳光豆 坊”的品牌进行销售。根据以上信息可以判断，该企业采用的这种战略属于（）。A. 相关多元化战略B.后向一体化战略C.横向一体

29、化战略D.非相关多元化战略【答案】 A 【解析】相关多元化，也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场 的战略。相关多元化的相关性主要是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能以及用户等方 面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销 技能等优势来获取融合优势， 即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力 之和。豆浆机和黄豆生产属于产品相关，所以甲公司的战略属于相关多元化战略。【例题11 单选题】下列选项中，属于非相关多元化战略的是（）。A.甲公司在原有儿童营养液的基础上推出儿童服装B乙公司以原有食品业务

30、为依托打造全产业链C. 丙公司通过技术改造降低成本D. 丁公司利用原有白酒业务积累的资金进军汽车制造业【答案】 D【解析】非相关多元化战略是指企业进入与当前产业和市场不相关的领域的战略。目标是从财务 上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点， 规避产业或市场的发展风险。 选项 B 属于纵向一体化战 略，选项 C 属于集中成本领先战略或者是成本领先战略。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷（二）稳定战略（） 稳定战略，又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标， 企

31、业只需要集中资源于原有的经营范围和产 品，以增加其竞争优势。稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大， 而企业在前期经营相当成功的企业。 稳定战略的 优势： 采用这种战略的风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源； 减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险； 避免资源重新配置和组合的成本； 防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。稳定战略的 风险 ： 一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、 外部环境、 企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境； 稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业 对风险的敏感性和适应性。（

32、三）收缩战略（*） 收缩战略，也称为撤退战略，是那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。1. 采用收缩战略的原因 企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。（ 1）主动原因：（ 2）被动原因： 外部原因。 产业走下坡路。由于多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等，导致整个产业市场容量下跌。 企业（或企业某业务）失去竞争优势。 由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。2. 收缩战略的方式（ 1）紧缩与集中战略紧缩与集中战略往往集中于短期效益， 主要涉及采取补

33、救措施制止利润下滑， 以期立即产生效果。 也称作选择性收缩战略，是一种 消极的 收缩战略。主要适用于 以下两种情形： 企业为了适应 外部环境 而采取的收缩战略。 外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。 企业由于 经营失败 而采取的收缩战略。它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降， 经济资源的短缺， 只有收缩才有可能最大限度的 保存实力。收缩的方法有： 机制变革。包括：调整管理层领导班子、 重新制定新的政策和管理控制系统， 以改善激励机制和约束机制等； 调整财务战略。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；

34、与关键的债权人协商，重新签订偿还协 议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券（如把货款转换成普通股或可转换优先股） 等； 削减成本战略。（ 2）转向战略 转向战略也称作调整性收缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展， 不是被动采用， 而是有 长远目标 的 积极的 收缩战略。 转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有 的产销规模和市场占有率， 不得不采取缩小产销规模和市场占有率， 或者企业在存在新的更好的发展 机遇的情况下， 对原有的业务领域进行压缩投资， 控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的 战略方案。具体做法有：重新定位或调整现有的产品和服务； 调整

35、营销策略， 在价格、 广告、渠道等环节推出新的举措。 如在改善产品包装后提高产品价格， 以增加收入；加强销售攻势和广告宣传等。转向战略会使企业的 主营方向转移 ，这有时会涉及到基本经营宗旨的变化， 其成功的关键是管理 明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。（3）放弃战略在采取转向战略无效时， 企业可以尝试放弃战略。 放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转 让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。【相关链接】 与一般企业相比，上市公司最大的优势是能在证券市场上大规模筹集资金，以此促 进公司规模的快速增长。因此，上市公司

36、的上市资格已成为一种“稀有资源” ，所谓“壳”就是指上 市公司的上市资格。由于有些上市公司机制转换不彻底，不善于经营管理，其业绩表现不尽如人意， 丧失了在证券市场上进一步筹集资金的能力。要充分利用上市公司的“壳”资源，就必须对其进行资 产重组。 买壳上市和借壳上市 就是更充分地利用上市资源的两种资产重组形式。所谓 买壳上市 ，是指一些非上市公司通过收购一些业绩较差、筹资能力弱化的上市公司，剥离被 购公司资产，注入自己的资产，从而实现间接上市的目的。借壳上市 ，是指上市公司的母公司（集团公司）通过将主要资产注入到上市的子公司中，来实现 母公司的上市。它们的共同之处在于，都是一种对上市公司“壳”资

37、源进行重新配置的活动，都是为了实现 间接 上市。它们的不同之处在于，买壳上市的企业首先 需要 获得对一家上市公司的控制权，而借壳上市的 企业 已经 拥有了对上市公司的控制权。3. 收缩战略的困难 收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面：（ 1）实行收缩战略的 尺度较难以把握 ，因而如果盲目的使用收缩战略的话，可能会扼杀具有发展 前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。（2）退出障碍 在收缩战略的实施过程中通常会遇到一些阻力： 固定资产的专用性程度；退出成本； 内部战略联系； 感情障碍； 政府与社会约束。【例题12 单选题】M国F汽车集团在经历了 10余年的全

38、面扩张之后，由于市场变化及公司竞争力下降，业绩全面下滑。集团进行了重大战略调整， 即从战略扩张改为战略收缩，只专注于北美市场,专注于其自有的核心品牌，以改变该集团地域性品牌分割状态。集团相继出售了旗下几个欧洲高端品牌，F汽车集团的战略收缩类型属于（）。（2013年）A.削减成本C.转向【答案】DB.紧缩与集中D.放弃【解析】放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。甲集团由于市场变 化及公司竞争力的下降，业绩全面下滑。专注于北美市场出售了旗下几个欧洲高端品牌。所以，选项 D正确。【例题13 多选题】甲公司是一家中小型煤炭企业，属于简单的煤炭贸易公司，不具备煤炭深加 工能力。受

39、目前下游钢铁需求复苏缓慢的影响，煤炭价格持续低迷，该公司库存不断增加，业绩持续 下滑。对于该公司，较为现实的选择就是采用（）。A. 相关多元化战略B.成本领先战略C.转向战略D.非相关多元化战略【答案】CD【解析】甲公司经营效益下滑，适合采用转向战略，选项C适宜。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多 元化战略，选项 D适宜。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷二、发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径（*）、内部发展（新建）与战略联盟。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收内部发展的狭义内涵是新建

40、，新建与并购相发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）1. 外部发展（并购）外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。 购与合并。2. 内部发展（新建）内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。 对应，是指建立一个新的企业。3. 战略联盟战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“ 统一规制”方式实现企业一体化，即以企业 组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两

41、种组织形态中的一种中间形态。（二）并购战略（）1.并购的类型分类标准类别按并购双 方所处的 产行业分类横向并购并购方与被并购方处于同一产业纵向 并购前向 并购沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售 商后向 并购沿产品实体流动的 相反方向所发生的并购，如加工企业并购 原料供应商多元化并购处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购 方的态度 分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见 基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。按并购方 的身份分类产业资本并 购并购方为非金融企业金融资本并 购

42、并购方为投资银行或非银行金融机构按收购资 金来源分 类杠杆收购收购方的主体资金来源是对外负债非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金2.并购的动机（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容 的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：第一，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效 应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转

43、移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状 况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、 融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。 例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效应。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现了这种负外部性，其竞争的结果往往使其两败俱伤， 而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他

44、竞争对手的竞争优势。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷3.并购失败的原因（1）决策不当的并购 避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发生在一 个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：进入成本测试一个有吸引力的行业（如市场增长率咼、投资回报率咼）往往具有较咼的进入 成本。如果并购的对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出 较高的并购 溢价（并购价格与目标企业价值的差额），这等于提前侵蚀了未来的 收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸引力但未来能够变的更具 有吸引力的行业中的企业。相得益彰测试

45、相得益彰：指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到 充分展示。益，更加；彰，显着。常说“取长补短，相得益彰”。女口 2005年中海油收购优尼科的理由是优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济 效益（该并购最后无果而终）。（2）并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严

46、重影响企业 的效益。（3）支付过高的并购费用。对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法： 市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方（如果双方是可比较的）的市盈率相乘，或与目标 企业处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指引。 目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的 最低价。一般股东希望能得到一个 高于现价的溢价。 净资产价值（包括品牌），这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资 产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。 股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。 现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。

47、投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。（4）跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久， 近年来中国跨国公司也正遭遇到越来越多的东道国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点： 加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统； 采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础； 实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。【例题14 多选题】甲公司是一家化肥厂，为有效应对市场竞争，经与乙化肥厂协商，将双方的

48、股权（包括资产与负债）合并在一起，成立一家新的化肥厂。这种方式被称为（）。A. 横向并购B.金融资本并购C.友善并购D.杠杆收购【答案】AC【解析】双方都属于化肥厂，属于横向并购，选项A正确。双方经协商完成合并，属于友善并购，选项C正确。【例题15 多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。甲公司管理层要对并购对象的价值进行评估，可采用的方法包括（）。A投资回收期B.净资产价值C.股票生息率D.决策树【答案】BC【解析】对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：（1）市盈率法；（2） 目标企业的股票现价；（3）净资产价值（包括品牌）；（4）股票生息

49、率；（5）现金流折现法；（6）投资回报率。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷（三）内部发展战略（）1. 内部发展战略的动因及缺点动因缺点(1) 开发新产品的过程使企业能最深 刻地了解市场及产品；(2) 不存在合适的收购对象；(3) 保持同样的管理风格和企业文 化，从而减轻混乱程度；(4) 为管理者提供职业发展机会，避 免停滞不前；(5) 可能需要的代价较低，因为获得 资产时无须为商誉支付额外的金额；(6) 可以避免收购中通常会产生隐藏 的或无法预测的损失；(7) 这可能是唯一合理的、实现真正 技术创新的方法；(8) 可以有计划地进行，易从企业资 源获得财务支持，并且成本可以按

50、时 间分摊；(9) 风险较低。(1) 与购买市场中现有的企业相 比，它可能会激化某一市场内的竞 争；(2) 企业并不能接触到另一知名 企业的知识及系统，可能会更具风 险；(3) 从一开始就缺乏规模经济或 经验曲线效应；(4 )当市场的发展非常快时，内 部发展会显得过于缓慢；(5)可能会对进入新市场产生非 常咼的壁垒。2. 内部发展战略的应用条件(1) 产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。(2) 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。(3) 企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。 克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面： 企业现有业务的

51、资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。 企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。 企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。【例题16 单选题】下列选项中，属于企业内部发展方式的是()。A. 某公司减少股利分配，留下更多的资金用于企业规模扩大B. 某企业通过加盟的方式吸引很多投资人C某企业联合几家类似企业组建合资公司D.某企业收购了另外一家竞争对手【答案】A【解析】内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、 活动等内部资源来实现扩张。选项A属于此种类型。选项B、C属于企业战略联盟，选项 D属于并购的方式。随堂练习【

52、提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷(四)企业战略联盟()1. 企业战略联盟的基本特征(1) 从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)科斯和威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。(2) 从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立 的基础上通过事

53、先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系 （关系松散、机动灵活） 。这既不同于 组织内部的行政隶属关系， 也不同于组织与组织之间的市场交易关系。 联盟企业之间的协作关系主要 表现为：相互往来的平等性；合作关系的长期性； 整体利益的互补性；组织形式的开放性。（3）从 企业行为 来看，联盟行为是一种战略性的合作行为 （运作高效） 。它并不是对瞬间变化所 做出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度 改善联盟共有的经营环境和经营条件。2. 企业战略联盟形成的动因促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。 根据近年来企业战略联盟的实践和发展， 可把促使战 略联盟

54、形成的主要动因归结为以下六个方面：（ 1）促进技术创新（2）避免经营风险（3）避免或减少竞争（4）实现资源互补（ 5）开拓新的市场（ 6）降低协调成本3. 企业战略联盟的主要类型 从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。（1）合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。 它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产， 共担风 险和共享收益。（2）相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。（3）功能性协议。这是一种 契约式 的战略联盟， 与前面两种有股权参与的方式

55、明显不同， 它主要是指企业之间决定 在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括： 技术交流性协议 ：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。 合作研究开发协议 ：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种 优势，共同开发新产品。 生产营销协议 ：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来 资产规模、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作事项、完成时间等内容。成员之间仍 然保持着各自的独立性，甚至在协议规定的领域之外仍然相互竞争。 产业协调协议 ：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。4. 两种战略联盟

56、类型的主要区别（ 1）初始投入及灵活性方面 ：股权式战略联盟初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活 性差；而契约式战略联盟不存在这类问题，具有较好的灵活性。（2） 经济实体方面 ：股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、 出资比例、 管理结构和利益分配均有严格规定；而契约式战略联盟无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比 较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。（3）自主权方面 ：股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市 场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小；而在契约式战略联盟中，各方一 般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性。（ 4）利益分配方面 ：股权式战略联盟要求按出资比例分配利益；而契约式战略联盟中各方可根