公司电子商务分公司ST分析

1、SWOT 案例二某公司电子商务分公司 SWOT 分析一、概述某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域 的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但 在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。 公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦 肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯 锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度 60 亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场 竞争能力的目标， 该公司于 2000 年 7 月成立了电子商务分 公司（简称 EB）。 EB 经过三年多的运作，尽管在帮助总公 司成本控制上取得了一些成绩，但是对于

2、总公司提高盈利能 力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现，而且电子商 务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和 障碍。在这种情况下，对 EB 进行 SWOT 分析，清晰把握 EB 的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威胁，对 于如何实现成立 EB 的原定目标、探求如何更好地利用电子 商务手段为总公司服务，是非常必要和重要的。二、基本情况EB 通过社会招聘熟悉 IT 技术或运作模式的人员担 任总经理和组建各部门。 EB 对内服务于总公司负责采购的 资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上 元件和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采 集和报表订制、通过平台向供

3、应商发放订单制等等； EB 对 外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进 行操作培训、开设专用电子邮箱等等。 EB 除了根据实际的 网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度 计提一定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台 服务年费，另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应 商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面 业务探索。EB 引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统， 也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由 系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的 习惯，但是这个系统至今

4、在全国企业级的电子交易系统中仍 具有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受 到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公 司。EB 发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在 供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有 供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交 易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场 中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承 兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比 三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电 子商务的要求进行，将彻底改变资财

5、部的现有运作流程和工 作方式。而且， EB 是以熟悉电子商务技术和应用的人员为 主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司 资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以 避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险 作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习 惯的卖方企业及时查收订单，但是却也大大增加了额外运作 成本，电子采购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因 此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度也 不积极另外，总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能，用于对部分元器件年度采购进行框架

6、协议对象和订单分配比例的确定，至于具体的采购操作还是 沿用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽 谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样， EB 根据资财 部要求，对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进 行了在线招标，比原先采购的进货成本有 9%65% 不同程 度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫 无进展。此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始 建立自己的电子采购平台，大部分通过自主开发软件，量身 订制了一系列符合企业实际情况的系统，意图通过平台来控 制自己的采购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在 使用中经常出现各种问题。另外，第三方电子商务服务平

7、台 也开始在电子元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有 机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及， 越 来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟 通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低 端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的 多层面价格竞争阶段。三、分析模型适用依据从基本情况不难看到， EB 正处在艰难的境地。 对此， 我们需要很好地了解外部环境对 EB 所能提供的发展空间 （机会）和构成的约束条件（威胁），并及时掌握 EB 现有 的使企业赢得竞争的要素（优势）和妨碍企业赢得竞争的因 素（弱势），通过分析，以 EB

8、 内部在能力上的优劣势差来 利用环境机会、削弱威胁，才能清晰把握今后应该选择的发 展方向和所采取的具体措施，因此，我们选用 SWOT 模型 来进行分析。四、SWOT 模型建立与分析EB 的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值 实现情况，还包括团队能力和平台服务价格等方面，根据实 际情况，从 EB 的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对 比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势：相对竞争对手的优势（ S）：1、平台技术水平领先、功能完整2 、 收费低相对竞争对手的弱势（ W ）：1、现有人员不熟悉总公司家电电子主业务2、平台利用率低3、平台客户化开发少另一方面， EB 的外部要素是：对内服务对

9、象（总公 司资财部） 、对外部服务对象 （现有和潜在的供应商企业） 以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据现实 情况我们汇总了外部要素对 EB 造成的机会空间和威胁：外部环境的机会（ O ）：1、可选供应商企业数量多2、供应商信息化程度不断提高外部环境的威胁（ T）：1、总公司资财部对电子采购的认同不足2、现有结算条件苛刻、采购量小3、系统升级、改变成本大根据初步汇总的各要素，我们可以看到，由于现有的EB 人员不熟悉总公司家电电子主业务，使得在就传统采购 移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作 沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部 供应商机会，也很难及时

10、、有效改变总公司资财部对电子采 购认同不足这个威胁约束存在的状况；而且正是这同一个约 束因素， 造成了平台利用效率方面的劣势。 因此，追根寻源， 现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制 EB 生存和发 展的最重要因素。尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供 应商之间的问题，但在客观上决定了供应商企业通过 EB 很 难获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值；由于同样的原因，尽管可选供应商众多、供应商信 息化程度正在提高，但是大部分优秀供应商很难愿意与总公 司合作。 因此，现有结算条件苛刻、 采购量小是另一阻碍 EB 发展的要素。整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际

11、公司 的成熟系统，这样的系统不对客户开放源代码，任何设计系 统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成，以后随 着社会电子商务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原 供应商。如果 EB 要自己扩展新的客户化的功能，只有通过 驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。 所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避免不必要的技 术风险和常规的功能不足，另一方面在客户化二次开发和技 术升级方面会给企业带来额外的成本。从上面的分析我们不难看到，现有人员不熟悉总公司 家电电子主营业务是一个严重的劣势，使 EB 无法通过所拥 有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进 自己发展， 促成并强化

12、了主要的外部约束限制的威胁。 因此， 对 EB ，首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电 子主业务这个劣势，才能缓解环境威胁，使企业拥有发挥技 术优势利用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共 识并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司 家电电子主业务这个劣势，是实现 EB 价值目标和总公司自 身战略目标的关键。针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造 成的对 EB 发展的阻碍，我们应该看到产生这个外部因素的 原因并不是在 EB 的层面，而是发生在总公司和总公司资财 部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际 的财务运作情况和资金控制政策确定，由资财部具体执

13、行 的；而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的 实际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内 部要素，对于 EB 来说，是一个不可更改的客观现实环境， 因此， EB 不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可 能，只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。对于由系统供应商构成的威胁约束，虽然在目前造成 了平台客户化开发少的情况，但是由于成熟系统的功能完整 性非常好，所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是 能很好满足的。至于在未来发展中可能造成的额外成本和平 台调整过程中出现的协调问题，需要对比平台对常规使用的 贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带 来的对 EB 、总公司资财部和供应商的价值，如果大大超过 平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作，那么，这个 威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素，没有必要针对 这个因素制定相对应的策略并付诸行动。一、战略选择建议根据上一部分的分析， 我们可以明确对 EB 的战略选 择应该是 WO 和 WT 共同并举的战略：1,WO ，通过学习、培训，提高 EB 人员对家电电子业务的认识， 以此加强 EB 与供应商企业沟通、 协调的能力， 通过有效沟通，使供应商切实理解电子采购对其利益的保 护，这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数