施工单位负面清单

1、长临高速公路LJ17项目部负面清单关键 岗位重点 环节权力运行及 业务流程主要负面表现形式已有及新建的 监督防控措施信访举报、诫勉谈 话、责任追究、案 件查办的承办部门责任人和 承办人备注项目经理材料采购调查、电询、巡查乙供材料米购：利 用手中的权力插手项 目材料部的材料及重 要设备的采购工作以 谋取利益；将启责任的专业工程师的违规、违纪行为记入信用档案。由集团公司党委、纪 委、人力资源处。项目负责 人：项目经 理承办人：公 司纪委、人 力资源处分包 管理调查、电询、巡查分包管理：未按业 主规定，对合同进行违 规分包，纵容分包单位 进行违法一次转包；介 绍与己有利益（利害） 关系的分包队伍或者

2、 把部分工程切割后，指 定其他单位或人员实 施。分包管理：发现问题及时处理，并 追究连带责任；组织签订二力（建设单 位、监理单位、施工单位）廉政合同； 加强对廉政合同执行情况的考核，考核 结果与其信用档案挂钩；项目经理分项 工程 验收 评定提出验收 申请分项工程验收评 定：专业工程师接受劳 务分包单位的贿赂，虚 报工程质量合格率；降 低评判标准；.提高评 定分数；对发现的问题 /、及时要求整改；复验 流于形式，无视施工单 位整改不合格，帮其隐 瞒过关。分项，程验收评定：对弄虚作假的 劳务分包负责人进行通报，记入信用档 案；建立施工单位和专业工程师以上施 工人员的信用档案，对具不诚信行为记 录在

3、案，对其进行信用评级，并与投标 负格挂钩；与相关部门协调，逐步建立 所后施工从业人员的信用档案,与市场 准入挂钩；制定严格的预验收制度和措 施，并确保执行，形成多人决策机制；由公司人力资源 处、项目部承办。项目负责 人：项目经 理承办人：人 力资源处、 项目部管理提出的的中 请同管理：对劳务 分包单位的虚报、多报 计量不予核减；故意拖 延审核的周期实现 /、止当利益；对力务分 包虚报、多报计量不予 核减；不认真审核/、合 理的合同外工程单价。计量管理：现场施工、计量、试验人 员、建设单位和施工单位代表对合同变更较 大的分项工程实行现场核实确认计量；对未能发现劳务分包单位虚报、多报工程量的现 场

4、施工班组，处罚施工班组相关责任人，并与施工现场工作质量、费用支付挂钩；据施 工图设计和现场实测工程数据，确定各分项工程清单数量，作为计量支付和总量控制依 据；明确审核计量周期及流程， 如发生拖延， 必须以书面方式说明原因；限时办理，即规定每道审核环节必 须完成的时间，并将 是否及时签纳入相应的考核范围， 定期进行 考核；对劳务分包单位虚报、多报计量不予 核减；不认真审核不合理的合同外工程单 价；建立项目经理（专业工程师）个人信用 档案，定期对项目经理（专业工程师）工作 质量进行考核。项目经理设计变更、索赔 管理处理工程 变更和工程价 格变更，对劳 务分包单位提 出的工期延期 或费用索赔， 查清

5、情况，根 据合同规定进 行核定，报监 理单位、建设 单位同意后发 出通知。1、设计变更：对 变更立项、工程里和单 价审查把关不严；接办 劳务分包提出的不合 格变更要求；对劳务分 包弄虚作假骗取/、止 当利益行为作伪证。2、索赔管理：对索 赔事项发生的时间、劳 务分包单位申报时间、 专业工程师审核时间 和监理单位、建设单位 现场认定时进行告假， 以达到符合索赔时限 的目的；施工单位对劳 务分包单位虚报的索 贴事项审查把关不严。1、设计变更：签订多方廉政合同； 对廉政合同履约情况进行定期考核，考 核结果与信用等级挂钩；对施工单位审 核后的工程数量和单价被核减额与工 程费支付挂钩实施对施工单位严格的

6、 考核和管理；对劳务分包单位申报工程 量的专业工程师清除出场，严重时追究 法律责任；严格控制现场签证数量及次 数，只有极个别特殊情况允许现场签 证，一般情况均应履行工程变更手续。 对现场签证必须有施工单位、 监理、建 设单位二方参加，并完善现场资料，留 有影像资料。2、索赔管理：采用电子项目管理 系统，用计算机记录索赔事项申报、审 核、审批的时间节点，控制索赔各流程 的时间；对索赔事件的单价和数量审查 采取多方会审制度，引进审计等第二方 全程跟踪制度。由公司人力资源 处、项目部承办。项目负责 人：项目经 理承办人：人 力资源处、 项目部项目经理交上验收承包人的 交工验收报 告，编写本项 目的施

7、工工作 报告，参与建 设单位或上级 主管部门主持 的交、竣工验 收工作。交工验收：审核评 定把关/、严，对不合格 工程进行了合格评定； 降低质量检测标准，有 倾向性的选择检测内 容，或出具虚假报告。交工验收：交工验收行政监督部 门、纪检监察部门进行监督；建立责任 追究制，降低相关专业人员和施工单位 的信用等级。由集团公司党委、纪 委、人力资源处承办。项目负责 人：项目经 理承办人：集 团公司纪 委、人力资 源处学习加强学习预防为主定期组织学习，交流信息，有针对 性的加强施工人员的廉政教育；签订廉 政责任书；公司纪检委不定期检查考 核。专业 工程 师材料采购调查、巡视乙供材料米购：利 用手中的权

8、力插手施 工单位的材料及重要 设备的采购工作以谋 取利益；对进场材料把 关/、严，使不合格材料 应用于工程；乙供材料采购：加强随机抽检频 率；如总监办、业主等抽检发现不合格 的材料，清退相关责任人，将有责任的 专业工程师的违规、违纪行为记入信用 档案。由公司人力资源 处、项目部承办。项目负责 人：项目经 理承办人：人 力资源处、 项目部分包管理调查、巡视分包管理：未按预 制规定，对合同分包进 行审查，纵容劳务分包 单位进行二次违法转 包或违规分包；介绍与 己有利益（利害）关 系的分包队伍或者把 部分工程切割后，指定 其他单位或人员实施。分包管理：发现问题及时处理，并 追究连带责任；组织签订二力

9、（建设单 位、监理单位、施工单位）廉政合同； 加强对廉政合同执行情况的考核，考核 结果与其信用档案挂钩；专业 工程 师分项 工程 验收 评定提出验收 申请分项工程验收评 定：专业工程师接受劳 务分包单位的贿赂，虚 报工程质量合格率；降 低评判标准；.提高评 定分数；对发现的问题 /、及时要求整改；复验 流于形式，无视施工单 位整改不合格，帮其隐 瞒过关。分项，程验收评定：对弄虚作假的 劳务分包负责人进行通报，记入信用档 案；建立施工单位和专业工程师以上施 工人员的信用档案，对具不诚信行为记 录在案，对其进行信用评级，并与投标 负格挂钩；与相关部门协调，逐步建立 所后施工从业人员的信用档案,与市

10、场 准入挂钩；制定严格的预验收制度和措 施，并确保执行，形成多人决策机制；由公司人力资源 处、项目部承办。项目负责 人：项目经 理承办人：人 力资源处、 项目部专业 工程 师管理提出的的中请计量管理：对劳务 分包单位的虚报、多报 计量不予核减；故意拖 延审核的周期实现 /、止当利益；对力务分 包虚报、多报计量不予 核减；不认真审核/、合 理的合同外工程单价。计量管理：现场施工、计量、试 验人员、建设单位和施工单位代表对 合同变更较大的分项，程实行现场核 实确认同；对未能发现劳务分包单 位虚报、多报工程量的现场施工班组， 处罚施工班组相关责任人，并与施工 现场工作质量、费用支付挂钩；据施 工图设

11、计和现场实测工程数据，确定 各分项工程清单数量，作为的支付 和总量控制依据；明确审核的周期 及流程，如发生拖延，必须以书面方 式说明原因； 限时办理，即规定每道 审核环节必须完成的时间，并将是否 及时签纳入相应的考核范围，定期进 行考核；对劳务分包单位虚报、多报 计量不予核减；不认真审核不合理的 合同外工程单价；建立项目经理（专 业工程师）个人信用档案，定期对项 目经理（专业工程师）工作质量进行 考核。专业 工程 师学习加强学习预防为主定期参加项目部学习，组织本专业 班组学习，交流信息，有针对性的加强 施工人员的廉政教育；签订廉政责任 书；项目部定期检查考核。由公司人力资源 处、项目部承办。项

12、目负责 人：项目经 理承办人：人 力资源处、 项目部安全 环保 工程 师安全巡视和检查劳务分包单位安全 费用的审核、安全设 施投入、安全保证体 系、设备准入、保险等 存在的问题。检查评价劳务分包单位安全投入、 安全保证体系、安全组织机构及人员配 备、安全生产管理制度、安全生产目标 管理、设备准入、保险及安全资料，审 核施工单位安全费用的同，对存在的 问题督促整改。安全 环保 工程 师学习加强学习 预防为主定期参加项目部学习，交流信息， 有针对性的加强施工人员的廉政教育； 签订廉政责任书；项目部定期检查考 核。工程师管理审查劳务分包 单位提出的中 请计量管理：对劳务 分包单位的虚报、多报 计量不

13、予核减；故意拖 延审核的周期实现 /、止当利益；对力务分 包单位虚报、多报计量 不予核减；不认真审核 不合理的合同外工程 单价。计量管理：现场施工、计量、试 验人员、建设单位和监理单位、施工 单位代表对合同变更较大的分项工程 实行现场核实确认同；对未能发现 劳务分包单位虚报、多报工程量的现 场班组，处罚班组相关责任人，并与 施工现场工作质量、费用支付挂钩； 据施工图设计和现场实测工程数据， 确定各分项工程清单数量，作为同 支付和总量控制依据；明确审核的 周期及流程，如发生拖延，必须以书 面方式说明原因；限时办理，即规定 每道审核环节必须完成的时间，并将 是含及时签纳入相限的考核范围，定 期进行

14、考核；对劳务分包单位虚报、 多报计量不予核减；不认真审核不合 理的合同外工程单价；建立项目经理 （专业工程师）个人信用档案，定期 对项目经理（专业工程师）工作质量 进行为核。由公司人力资源 处、项目部承办。项目负责 人：项目经 理承办人：人 力资源处、 项目部工程师设计变更、索赔 管理处理工程 变更和工程价 格变更，对劳 务分包单位提 出的工期延期 或费用索赔， 查清情况，根 据合同规定进 行核定，报监 理单位、建设 单位同意后发 出通知。1、设计变更：对 变更立项、工程里和单 价审查把关不严；接办 劳务分包提出的不合 格变更要求；对劳务分 包弄虚作假骗取/、止 当利益行为作伪证。2、索赔管理

15、：对索 赔事项发生的时间、劳 务分包单位申报时间、 专业工程师审核时间 和监理单位、建设单位 现场认定时进行告假， 以达到符合索赔时限 的目的；施工单位对劳 务分包单位虚报的索 贴事项审查把关不严。1、设计变更：签订多方廉政合同； 对廉政合同履约情况进行定期考核，考 核结果与信用等级挂钩；对施工单位审 核后的工程数量和单价被核减额与工 程费支付挂钩实施对施工单位严格的 考核和管理；对劳务分包单位申报工程 量的专业工程师清除出场，严重时追究 法律责任；严格控制现场签证数量及次 数，只有极个别特殊情况允许现场签 证，一般情况均应履行工程变更手续。 对现场签证必须有施工单位、 监理、建 设单位二方参

16、加，并完善现场资料，留 有影像资料。2、索赔管理：采用电子项目管理 系统，用计算机记录索赔事项申报、审 核、审批的时间节点，控制索赔各流程 的时间；对索赔事件的单价和数量审查 采取多方会审制度，引进审计等第二方 全程跟踪制度。由公司人力资源 处、项目部承办。项目负责 人：项目经 理承办人：人 力资源处、 项目部工程师学习加强学习 预防为主定期参加项目部学习，交流信息， 有针对性的加强施工人员的廉政教育； 签订廉政责任书；项目部定期检查考 核。由公司人力资源 处、项目部承办。项目负责 人：项目经 理承办人：人 力资源处、 项目部试验 工程师材料采购巡视乙供材料米购：利 用手中的权力插手劳 务分包

17、单位的材料及 重要设备的采购工作 以谋取利益；对进场材 料把关/、严，使不合格 材料应用于工程；被材 料供应冏和施工单位 收买，改动检测数据， 故意隐瞒材料质量问 题。乙供材料采购：加强随机抽检频 率；如业主等抽检发现不合格的材料， 清退相关责任人，将启责任的试验工程 师的违规、违纪行为记入信用档案。由公司人力资源 处、项目部承办。项目负责 人：项目经 理承办人：人 力资源处、 项目部试验 工程师学习加强学习 预防为主定期参加项目部学习并组织本试 验室人员学习，交流信息，有针对性的 加强施工人员的廉政教育；签订廉政责 任书；项目部定期检查考核。由公司人力资源 处、项目部承办。项目负责 人：项目

18、经 理承办人：人 力资源处、 项目部技术员材料采购抽查乙供材料米购：利 用手中的权力插手劳 务分包单位的材料及 重要设备的采购工作 以谋取利益；对进场材 料把关/、严，使不合格 材料应用于工程；被材 料供应冏和施工单位 收买，改动检测数据， 故意隐瞒材料质量问 题。乙供材料采购：加强随机抽检频 率；如业主等抽检发现不合格的材料， 清退相关责任人，将启责任的试验工程 师的违规、违纪行为记入信用档案。由公司人力资源 处、项目部承办。项目负责 人：项目经 理责任人：人 力资源处、 项目部技术 员分项 工程 验收 评定旁站检测分项工程验收评定： 接受劳务分包单位的贿 赂，虚报工程质量合格率； 降低评判

19、标准；.提高评定 分数；对发现的问题/、及 时要求整改；复验流于形 式，无视施工单位整改不 合格，帮其隐瞒过关。分项工程验收评定： 建立完善的施工单位履约考核制度，与信用评价和经济奖惩挂钩；对弄虚作假的技术人员进行通报，记入 信用档案；与相关部门协调，逐步建立所有施工从业人员的信用档案， 与市场准入挂钩；制定严格的预验收制度和措施， 并确保执行，形成多人决策机制；由公司人力资源 处、项目部承办。项目负责人：项目经理承办人：人力资源处、项目部学习加强学习 预防为主定期参加学习，交流信息，有针对性的 加强施工人员的廉政教育；按照签订的廉政 责任书严格执行；项目部定期检查考核。项目负责人：项目经理承办人：人力资源处、项目部试验员材料 采购试验检测乙供材料