质量管理水平等级与质量绩效

1、质量管理水平等级与质量绩效近年来随着市场竞争的国际化， 企业的最高管理者对质量管理工作给予了空前的关注，从质量体系认证到推行 6无不体现领导的支持和参与，但若问其组织的质量管理水平及质量绩效究竟达到何等水平， 还应在哪些方面改进， 他们可不一定能说清楚。 也许有些领导认为这些年投入这么多的人力财力， 企业通过了体系认证又在不断进行改进， 质量管理已处于很高的水平了， 以后只要稳定运行就可以了。其实不然，翻开质量管理发展史我们发现从质量检验（Q C）统计质量控制（ SQC）全面质量控制（ TQC）全面质量管理（ TQM）以及现在的 6 管理，都遵循一步一个台阶不断前进，我国在80 年代推行 TQ

2、C，从质量检验阶段直接跳跃到 TQC，跨过了 SQC阶段，使我们现在的质量管理平根基不实，预防和改进不一定能做到科学、 有效，近年来的质量体系认证也只是为企业的质量管理搭了个良好的平台， 不代表质量管理达到了高水平。 如何客观评价我们的质量管理水平，建议质量经理参照世界著名的管理咨询公司麦肯锡的调查结论对自己所在组织的质量管理水平进行评估， 麦肯锡公司 把质量管理水平分为四个等级，每个等级都有着明显的管理特征对应着不同的质量绩效水平。麦肯锡公司对 全球汽车及其配套企业质量管理进行的调查涉及 167 家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业，涵盖了世界 75%的最大的汽车制造行业的企业。调查结果表明

3、：日本有 85%的企业处于三级和四级；英国有 67%的企业处于三级和四级；美国有 44%的企业处于三级和四级；意大利有 8%的企业处于三级和四级， 60%处于一级和二级；法国有 60%的企业处于二级；德国有 5%的企业处于三级和四级； 70 %处于一级和二级；西班牙、葡萄牙，三级和四级的企业为零， 80%在一级和二级1您可对照评估您的公司处于那一级的质量管理水平。 事实上我们国家绝大部分企业的质量管理水平只处于一级水平、 二级水平。达到三级的可谓凤毛麟角了。我们质量管理工作者现在要做的应该是寻找差距， 制定追求目标和行动方案， 一步一个台阶不断提高质量管理水平一、质量检验水平级：管理特征：1.

4、 通过检验保证质量；2. 缺乏质量意识和专业知识；3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。质量技术的应用：1. 主要应用检验技术；2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。质量业绩水平：1. 平均缺陷率： 4,800 ppm （即 0.48% 注： ppm百万分之缺陷率）2. 废品率： > 5%3. 返工率： > 3%4. 过程能力指数 Cpk： 未测定二、质量保证水平级：管理特征：1.质量保

5、证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性， 但在产2品开发和设计方面较弱；2. 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；3. 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标， 但通常设立的质量目标要求不高；4. 存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分；5. 通常出了质量问题才着手解决， 绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。质量技术的应用：1 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto 图、因果图、 SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；2 QFD、田口方法、实验设计

6、等“质量设计”方法，没有系统地被采用质量业绩水平：1. 平均缺陷率： 900 ppm2. 废品率： 3.1%3. 返工率： 2.7%4. 过程能力指数 Cpk： < 1.33三、质量预防水平级：管理特征：1. 管理层认识到 “设计” 对质量的影响是至关重要的， 注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施” ，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；3. 将质量职责授权到所有职能领域，质量保证部门转化为质量顾问的角色；4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程使质量

7、问题在源头得以解决。质量技术的应用：1 广泛地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、3实验设计、 DFMEA、 PFMEA、FTA、过程能力分析等；2 广泛应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke) 等；质量业绩水平：1. 平均缺陷率： 300 ppm2. 废品率： 1.5%3. 返工率： 1.7%4. 过程能力指数 Cpk：> 1.67四、质量完美级：管理特征：1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标， 如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标， 如果这些目标实现的话，产品即可

8、达到“零缺陷”质量；3. 70 80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围， 每一位员工都意识到 “质量” 对企业的重要性， 并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。质量技术的应用：质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用质量业绩水平：平均缺陷率： < 100 ppm废品率： < 0.8%返工率： <

9、0.8%过程能力指数 Cpk： 2.05771001803090012095 57903682285963308245771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 57613528614379174257710018030900

10、12355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357284617088100343356110 1011