浙江企业并购动因的案例分析

1、案例分析从资源小省 , 到经济大省 , 再到经 济强省 , 浙江省仅仅用了 20多年的时 间。浙江省经济的迅速崛起 , 其中一个 重要原因就是众多企业成功实施了并 购成长方式。据浙江省中小企业局透 露 , 目前全省私营企业参投、 控股国有 企业的已有 6000多家 , 并购国有 企 业 的有 1000余家。从近期华立收购飞利 浦的 CDMA 、横店集团的系列并购以 及 阿 里 巴 巴 与 雅 虎 之 间 的 并 购 来 看 , 有迹象表明 , 浙江省新一轮的大规模 并购即将拉开大幕。为什么众多浙江 企业纷纷走上并购之路 , 它们的动因 究竟是什么呢 ? 本文从具体案例着手 分析。动因一 :实现

2、优势互补案例 :德力西并购杭州西子德力西集团是以输配电气为主业 的大型工业企业 , 主要生产高压电器、 低 压 电 器 、 成 套 电 气 、 仪 器 仪 表 、 交 通 电器等产品 , 同时涉及金融业、地产 业 、 贸 易 业 、 服 务 业 , 是 一 个 同 心 多 元 化经营的现代企业集团。杭 州 西 子 公 司 是 一 家 国 有 企 业 , 前身为杭州仪表厂 , 成立于 1958年 , 主要生产单相和三相电度表 , 现有资 产总额 2.5亿元 , 厂房面积 6.5万 平 方 米。企业总部坐落在杭州高新技术开 发区 , 地域优势和人才集聚优势明显 , 技术实力较强 , 发展潜力大 ,

3、 “ 西子” 品 牌在行业中的知名度较高。但近些年 来 , 由于体制等诸多因素 , 企业效益下 滑 , 亏损额增加。杭州西子公司为摆脱困境 , 急需 资产重组 , 而合作伙伴则需要选择具 有雄厚实力的企业。这样 , 本着强强联合、 优势互补的原则 , 德力西与杭州机械电子控股公司就整体并购 “西子” 事宜进行了合作洽谈。德力西通过并购 , 可以将双方的优势互补 , 使自己灵活的生产经营机制迅速渗透到杭州西子公司 , 同时也为德力西的战略发展带来了契机。按照原来的规划 , 德力西建立一个产品生产基地需投资上亿元 , 建设周期长达两三年 , 而且在产品市场开拓和营销网络建设方面还要花更长的时间和更

4、多的投入。相比之下 , 并购是一个更理想的选择。德力西最终选择杭州西子 , 主要是考虑了以下几点因素 :一是杭州西子是我国仪表行业的一家国有骨干企业 , 员工素质高 , 企业管理基础好 , 具 有 人 才 、 技 术 和 地 域 优 势 ; 二 是西 子 牌 商 标 在 国 内 有 一 定 的 知 名 度 ,是很好的无形资产 ; 三是德力西总部设在温州 , 目前已在上海购地建厂 , 杭州 西 子 并 购 后 , 将 形 成 沪 、 杭 、 温 三 足鼎立的局面 , 有利于企业的快速发展 ;第四 , 杭州西子的主要问题是不良资产过多、经营管理不善、体制机制不活 , 而这恰恰是德力西擅长解决的。德

5、 力 西 整 体 并 购 杭 州 西 子 后 , 继续保留其品牌 , 并通过加大投入、 市场整 合 、 转 变 机 制 、 调 整 组 织 等 措 施 , 使德 力 西 与 杭 州 西 子 形 成 了 互 动 态 势 ,扩大了市场占有份额。从 德 力 西 并 购 杭 州 西 子 的 案 例中 , 我们可以看出 , 无论是并购企业还是被并购的企业 , 它们各自既有优势也有劣势 , 两者之间存在着很强的互补性。如果不实施并购 , 德力西的体制 机制等优势就缺乏一个更大的释放空 间 , 杭州西子的优势也会随着时间的 推移而逐渐消失。德力西没有错失这 样的良机 , 它将两者的优势互补起来 , 使双方的

6、优势都得到了发挥 , 而劣势 得到了弥补 , 使企业的发展步入了良 性循环的轨道。动因二 :获取新产品新技术案例 :杉杉集团收购中科英华 杉杉集团在决定转型时 , 正在经 营传统产业 (服装产业 。此时的服装 产业竞争十分激烈 , 不仅有同是老牌 子的雅戈尔集团 , 而且还有许多新进 品牌 , 如罗蒙、 太平鸟等。为集中优质 资源 , 提高杉杉股份的竞争力 , 提升公 司业绩 , 给予广大投资者更好的投资 回报 , 杉杉决定转型 , 主要是进入一些 高增长、高附加值的新业务领域包括 高科技领域。杉杉挑选高科技项目的原则主要 有两条 :一是技术要在世界范围内领 先 , 二是该项目在国内属于杉杉独

7、创 或者使杉杉能够居于该领域的龙头位 置。获取新技术这样一个强烈的动机 下 , 集聚了技术与专家资源的中科院 成为杉杉 “接近” 的对象。 2000年 , 杉杉 参股长春热缩 (由中科院控股的上市 公司 , 之后又决定并购中科院旗下的 中科英华。中科英华高技术股份有限 公司于 1997年 10月 成 为 中 国 科 学 院 系统及国内热缩材料行业的首家上市 公 司 , 2002年 3月 被 国 家 科 技 部 认 定 为重点高新技术企业 , 当年 , 中科英华 的利润达到 7000万元 , 光新材料 这 一浙江企业并购动因的案例分析 杨 雪企业改革与管理 2006年第 7期案例分析块的利润就在

8、 2600万元左右。不仅仅是杉杉集团 , 浙江省的传 统产业领域中现在有许多大企业都想 跳出传统产业 , 进入具有成长性的技 术型产业。 然而 , 由于 R &D 投入巨大、 产出不确定 , 从而使研发新技术代价 高昂。但是 , 如果采用技术并购这种方 式 , 将 目 标 企 业 及 其 拥 有 的 技 术 、 市 场、 人员等要素接收过来 , 就可以比较 容易地突破技术型产业存在的高进入 壁垒 , 然后通过资源和能力的注入与 转移 , 把所并购的技术型企业发展成 为本企业的替换企业 , 从而实现从原 有领域向技术型领域的转移。目前 , 对 外并购技术含量高的科技企业已成为 浙江企业所

9、采用的一种主要形式。 动因三 :核心技术能力延伸案例 :阿里巴巴并购雅虎阿里巴巴是全球企业间 (B2B 电 子商务的著名品牌 , 是全球国际贸易 领域最大、最活跃的网上交易市场和 商人社区。良好的定位、 稳固的结构、 优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家 拥 有 超 过 800万 网 商 的 电 子 商 务 网 站 , 遍布 220个国家和地区 , 每天向全 球各地企业及商家提供 810万条商 业 供求信息 , 成为全球商人网络推广的 首选网站。对于阿里巴巴而言 , 企业的未来 极具想象空间 , 由电子商务 +门户 +搜 索 +即时通讯组成的战略规划图 , 几乎 占据了目前互联网领域所有当红的业

10、务要塞。这一战略被业界认为是一种 升级版本 , 很有可能会成为今后互联 网并购的标本。而在并购前 , 阿里巴巴 的核心业务主要集中在电子商务和网 上支付系统上 , 若想要形成完整的核 心业务链 , 企业就需要在原有的基础 上发展搜索门户 , 这样才可以与同时 期的百度及 Google 在国内和国际市场 上争夺客户。而对于雅虎来说 , 自 1999年 进 入 中国内地市场后 , 表现并不尽如人意。 因为 , 国外互联网巨头若要进入中国 , 都绕不开本土的企业 , 雅虎近 6年经 营 的 雅 虎 中 国 并 未 达 到 其 最 初 的 设 想。如果雅虎想进一步加强中国业务 , 阿里巴巴是最好的选择

11、。阿里巴巴与雅虎进行了长期谈判后 , 于 2005年正式达成合作协议 。 阿里巴巴收购雅虎中国全部资产 , 同时得到雅虎 10亿美元投资 , 阿里巴巴还获 得 雅 虎 品 牌 在 中 国 无 限 期 使 用 权 ,更获得雅虎全球领先的搜索技术平台支持。阿里巴巴将用雅虎搜索技术进一步丰富和扩大电子商务的内涵。阿里巴巴通过并购雅虎实现了最初的构想 , 技术核心能力得到延伸。究其原因 , 是由于阿里巴巴和雅虎中国原有业务具有很强的互补性。合并之前 , 阿里 巴 巴 的 主 要 业 务 集 中 在 B2B 、 C2C 、网上支付基础上 , 而雅虎的核心业务则 囊 括 了 搜 索 、 门 户 、 电 子

12、 邮 件 、 即 时通讯等领域。并购后 , 新阿里巴巴的业务将在原来电子商务、网上支付基础上 , 进一步扩展到搜索、 门户和即时通讯等领域 , 一举成为业务门类最广泛的网络企业。同时 , 阿里巴巴还获得了雅虎领先的搜索技术和平台支持以及强大的产品研发保障。而搜索技术将在电子商务发展中起到极其关键的作用。浙江省许多企业之所以成功实施了并购 , 一个重要原因就是它们能够根据自身长远发展的需要 , 合理地选择并购对象 , 通过并购实现企业核心能力的延伸和拓展。动因四 :买壳上市融资案例 :华立集团收购重庆川仪华 立 的 资 本 运 作 思 路 非 常 清 晰 :国内 A 股市场买壳 , 并把集团具有

13、的核心技术或资产注入控股公司 , 再利用资本管道把产业做大 ; 国外股市买壳 , 通过其整合国际先进技术 , 然后引入国内实现产业化。因此 , 收购川仪可以 说 是 华 立 迈 向 资 本 市 场 的 第 一 步 ,同 时 也 可 借 此 提 升 华 立 的 品 牌 形 象 ,尤其是提高华立在资本市场上的知名度 , 为其日后进一步的资本运作奠定基础、 积累经验。华 立 在 目 标 选 择 中 明 确 表 示 , 并购对象必须是上市公司。首先 , 华立若想快速取得实现战略构想所需的大量资金 , 成为上市公司是一个理想的选择 ; 而 要 上 市 , 就 必 须 先 取 得 “上 市 资 格 ” ,

14、 当 直 接 申 请 上 市 寻 租 成 本 过 高 时 , 借壳上市不失为一个比较理想的 选择。其次 , 上市公司在发展过程中积 累了丰富的资本运营经验和相关特殊 资源 , 而这正是华立所缺少的。于是 , 华立以每股 3元的价格 , 从 “重庆川仪” 第一大股东中国四联仪器 仪表集团 (以下简称 “国联集团” 接过 4432万 股 国 有 法 人 股 , 占 总 股 本 的 29.01%。重庆川仪 1998年底公司股东 权益为 34692万元 , 经对资产和负债进 行 核 查 、 调 整 , 资 产 评 估 净 资 产 为 25791.14万元 , 账面缩水 25.66%; 扣除 部 分 其

15、 他 应 收 款 4360万 元 和 用 公 积 金冲减的 7781万元职工转移安置 费 , 实 际 置 换 净 资 产 为 13650.14万 元 , 仅 是 98年底原账面净资产的 39.35%。 人 员和债务也随资产全部置换 , 由四联 集团承接。可以说 , 此次并购是比较成 功的 , 营运一年来 , 重庆华立的产品结 构得到了调整 , 产品市场占有率不断 扩大 , 当年实现每股收益 0.1元。华立 的这次收购 , 可以说是一箭双雕 :一是 为华立塑造了较好的企业形象 ; 二是 有利于公司将来的配股、 增股。华 立 在 成 功 收 购 重 庆 川 仪 后 , 又 先 后 收 购 了 ST 恒 泰 、 昆 明 制 药 , 以 及 太平洋系统公司 58%的股权 , 还包括影 响 颇 大 的 飞 利 浦 CDMA 移 动 通 讯 部 门。通过一系列的买壳运作 , 华立不仅 在国内资本市场站住了脚 , 而且还把 触角伸到了国外资本市场。成为名副 其实的壳资源利用高手。壳资源的利用是浙江省企业并购 的一个重要方面。不少企业正是