职位薪酬体系

1、第二章职位薪酬体系一、职位薪酬体系内涵、首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。比较传统，员工担任什么职位就得到什么样的报酬，是真正的“对事不对人”，实现了真正的同工同酬。二、职位薪酬体系的优缺点1、优点：V主要以职位作为基本薪酬的参考依据，容易实现同工同酬。按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。员工能清晰地看到晋升与薪酬增加的方向，为员工自身能力 提供充分的动力。2、缺点黑不鼓励员工拥有跨职位的其它技能，易导致员工技能的浪 费，且不充分激励员工提高或拓宽自己的技能，造成员工 技能单一化的

2、局面出现与职位直接挂钩，没有晋升就没有大幅度加薪的机会，易 挫伤员工的工作积极性，甚至有“磨洋工”或离职现象薪酬与职位相连，职位较稳定，薪酬也较稳定，薪酬的计 发与工作业绩和工作能力缺乏明显的相关性，激励性差， 也不利于增强企业环境适应能力二、实施前提具有明确、规范、标准的职位内容（工作分析）职位内容具有基本的稳定性，确保工作序列关系明显以 及工资体系的相对连续性和稳定性。企业具有完善的任职资格体系，按照个人能力安排工作 岗位，实现人岗匹配、能岗匹配，确保内部公平性。有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保每一类员 工都有由低向高晋升的机会和空间。有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。a三、

3、职位薪酬体系的设计流程丄、职位评价内涵指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立 一个职位结构的过程，以工作内容、技能要求、对组织组织文化以及外部市场等作为综合依据。所使用的评价方法考虑职位要素考虑职位整体职位与职位 比较要素比较法排序法职位与尺度 比较计点法分类法2、职位评价的方法（1）排序法的定义及其类型定义排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的 职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进 行从高到低的排列。Ml1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高一最低一最低）3、配对比较法（矩阵对比一循环赛）直接排序法举例价值低价值高交替排序法举例价值高价

4、值低配对比较法1只位A积位B沢位C 1仅位D I只位E貝只位F SR位GL计职位名称职位A回回0回6总 裁职位B因Pf171F7f5副总裁企席建筑师_职位C因S回03高级技师职位D因因回1技师职位E因因0秘书/接待员职位F因回一1评估师职位GHB0EI04乐(2)分类法含义：通过界定职位的等级来对一组职位进行描述。步骤：- 确定合适的职位等级数量- 编写每一职位等级的定义- 根据职位等级定义对职位进行等级分类联邦政府通用的定义要素九大类:该职位所需知识 监督性控制指导方针工作复杂性工作范围与影响人际接触接触的目的体力要求 工作环境等级描述通用一级所包括的等级工作职责是：在直接监督下（很少有独立

5、判断的自由）开展如下工作：在办公宰、商业或财政部门最简单的常规工 作；专业性.科学性或技术性领域内一名低层技术人员的基础通用九级所包括的等级工作职贡是：在一般性的指导下，开展非常困难并 有较大责任的工作，要求有专门的技术.监督与管理经验，这些 经验必须是：表现出较好的独立完成工作的能力：对一个专门的. 复杂的对象有基本的、全面的认识；有很大的独立判断自由。开 展比较困难，有一点责任的工作，有很大的独立判断权.这些工 作要求：与大学毕业生相当的职业.科学与技术培训，有很强的 其他职业、科学与技术的培训或经验，表现出较好的独立工作能 力；开展其他具有同等重要性、同等难度与责任的工作。通用十三级在行

6、政指导下，开展需要很强的独立判断能力.有很大的困难和 承担很大责任的工作，还要付出专门技术性.监督性或行政性指 导.要求有专门的监督性与行政性的培训或经验，能表现出一定 的领导才能，并有杰出成绩；担任大组织内的一个工作难度相当 大的部门的总管助理；在行政指导下开展有比较困难.有一定责 任，并需要很强独立性判断的工作，要求有职业.科学或技术方 面培训或经验。在科学或技术领域，实践或管理中表现良好的领 导才能和优秀业绩；开展具有其他同等觅要性.同等难度与责任 的工作1=1获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位(2)要素计点法就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。计点法是在职位分析的基础上把职位(或工作)的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上的工资水平。点数法的三个基本特点：*有多个报酬要素