目标管理案例分析

1、目标管理案例分析该公司的LI标管理按如下儿个步骤执行：1、 目标的制定。前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作LI标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标， 每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目 标并以U标管理卡的形式报告给总经理总经理办公室留存一份本部门留存一份。LI标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率山权重、 质量和效率共同 来决定。最后由总经理审批经批阅以后方可作为部门的工作最后得分，各个部门 的LI标确定以后由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情 况进行分配。2、LI标

2、的实施。标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解口标进行的情况直接与各部门的负责人沟通在这个过程中了解到哪些项LI进行到什么地步哪些项LI没有按规定的时间、质量完成为什么没有完成并督促其完成项口。3、U标结果的评定与运用。LI标管理卡首先山各部门的负责人自评自评过程受人力资源部与办公室的监督最后报总经理审批总经理根据每个月各部门的工作情况对LI标管理卡进行相应的调整以及自评的调整，LI标管理卡最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门口标管理卡。这些考评分数作为月工资

3、的发放的主要依据之一。在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写LI标管理卡认为这没有必要但是明显的在执行过程中部门员工能够了解到本月自己应该完成的项LI而且每一个项LI应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的LI标管理卡不是很明确其中的原因主要就是部门的1办公环境不允许把LI标管理卡张贴出来，个别的部门，如果领导每个月不对本 部门员工解释明口他们根本就不知道他们的工作LI标是什么只是每个月领导叫 干什么就干什么显得很被动可是部门领导如今不愿意作U标管理这一块而 且有一定数LI的员丄也不明口LI标管理分解到他们那里的应该是什么。H前人力资源部

4、的人数有限而且各司其职。 面对以上存在的问题该公司人 力资源部应该怎样处理？问题分析从这个案例中给出的信息来看从这个案例中给出的信息来看该公司的标管理体系其实还是比较完善的那么为什么还会出现案例中的问题呢? 一是LI标管理没有同公司的发展战略结合起来应有阶段性U标和中长期LI标使得U标管理缺乏层次感。二是沟通不及时目标管理没有得到公司上下的认同。三是目标管理内容过于重复复朵没有结合部门的特点制定有单纯为搞LI标管理之嫌。四是没有进行动态管理及时调整LI标管理内容和进行效果评估。而问题的关键在于LI标管理工作并没有精细化公司缺乏L1标管理体系的执行力。先来看看部门经 理不愿填写LI标管理卡的问题

5、主要有三种原因导致这种情况： 填卡太麻烦重复 性的问题浪费了时间。针对这一问题可以抽出每个岗位例行性的工作这些工作 在短时间内不会有很大的变化将其记入岗位职责说明书中去考核时同样有据可依,而对于各个岗位创造性的工作我们才记入LI标管理卡,对于战略性的LI标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话公司可以定制一套LI标管理信息系统这样可以更加简便填写。与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性 做事他们在业务不多的时候往往喜欢把讣划放在脑子里，然后想到了就去做可 是在公司业务扩张的时候， 公司应开展LI标管理就会有一种参与感对口标管理也 就不那么反感。不愿给自己加压，这种明确的LI标遭

6、到周围人怀疑其能力。对于这 种推卸挑战和压力的情况公司绝对不能手软应更加细致地推行LI标管理加大奖惩的力度当然还是2以奖励为主同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训淘汰拒由于各个部门在工不接受LI标管理方法的经理从而达到奖励进步者、惩罚保守者分化反对派的效果。另外员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有标共识员工不了解上司和本部门的LI标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式让员工充分和上司沟通达成一致的LI标。 业务流程不清晰员工不 知道自己的丄作范围。 这是一个与LI标管理没有什么关系的问题它涉及到岗位职 责说明书的细化问题如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情他们

7、就不会抱怨上司交给的工作了。解决方法由于各个部门在工作内容、 运作方式、 职责的不同因此在制定目标时要 结合部门工作特点分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成本 及时向决策部门提供财务数据避免财务数据失控，市场部门侧重于产品的推广、 市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设讣等内容，行 政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。 需要指出的是LI标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。A、人力资源部门从现实出发认真开展LI标管理的培训工作让部门领导、员丄真正地认识到U标管理的真正意义。B、制定各部门、 各岗位工作指导

8、书明确规定岗位的职责、 权限、 工作量、要达到的丄作效率规定差错率等一些具体量化的LI标。具体实施中。C、 部门管理者要组织部门月度例会把部门的U标具体分解到个人让员工明白这个月自己要做到什么怎样做才是达到目标才是最好。D、 可以让员工先 自评让其自己知识这个月知识哪些已达到口标哪些未达到下月如何改进后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评得到具体分数。这样可以让员工明白优缺点也可以防止3部门管理者的主观武断。E、 可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡从而与各部门 间的标准相适应。既然财务、 市场、 行政等部门在工作内容、 方式方面大不相同那该如何针对 不同部门的职能特点设讣LI标管理卡？财务的LI标:如果企业的财务基础平台好人员素质较高设立口标时可考虑财务分析报告的水平对经营的指导作用和效率问题。市场的LI标:从销售收入和顾客新增数入手确立区域内一个可比的形象化企业以利于员工自己瞄准该H标找到基点。行政的LI标：以其服务对象的满意度做为评价LI标和标准询勤是否满意。具体而言需要将H标分为程序性与非程序性两种程序性标按年分解非程序性口标按制定。,1,财务部门程序性工作多标应按年度一次性分解每月的忖标管理卡