企业文化的建立体系如何构造1

1、企业文化的建立体系如何构造1Re:来自：梁能先生吉朦公布时刻：2001-11-14企业文化的形成，一样和创业者个性与创业过程有专门大的关系。如果讲资本家是人格化了的资本，那么企业文化所折射的则是创业者的人格和理念，其中浓缩的常常是企业的历史。大体讲来，企业文化的形成会通过以下四个大同小异的时期。第一时期是一个理念种子，常常是一个单独的创业者的对以后的一种展望，一种与某一产品、新工艺、新思想推广相结合的创业热情，以及与之相联系，创业者所必须具有的毅力和制造能力、组织能力和号召能力。为了这一创业理念，他/她以走火入魔的热情投入创业工作。第二时期是核心团队的形成。创业者的理念如果顺应社会和时代需要，

2、会吸引一批志同道合的伙伴加盟。通过成员之间的相互碰撞、调整、磨合，以及外界环境对创业理念的选择、再造，在创业者模糊的初始理念的基础上，核心团队更为明确的集体愿景慢慢形成。然后，在第三时期，创业团组开始共同努力解决事业进展的技术咨询题和资源咨询题，取得技术专利，获得社会承认，登记注册，租房盖楼，开始经营性的运作。因为初创，因为没有任何现成的规章制度，也因为紧缺的资源和人事工作尚未走上正规，企业的业务组织，决策程序差不多上通过创业团组之间非正式的个人交往、口头反馈进行，创业者、创业团组的个人偏好、信念、适应也在现在潜移默化地成为组织的非正式章程，成为习俗。这些非正式程序，以及种种创业故事，仪式，图

3、腾，符号等等，就成为充满于企业内部，无处不在但又不见诸文字的常规和传统。到第四时期，随着初步经营的成功，其它合作者、雇员进入组织，和谐方式开始慢慢地向正规化，程序化过渡，然后慢慢地通过各种会议、文件、制度固定下来；同时，为了对外宣传，也为了同化新人，组织开始有意识地将企业传统形成文字，一种共同的历史开始形成。如果组织的成员相对稳固，或者进出相对比较自由，合者留，不合者则挂冠而去，久而久之，成员的多样性下降，“同志”性上升，留下来的组织成员就会形成一套关于组织性质、使命和相互关系的共同意识形状，以及关于组织应当如何运作、如何成长的倾向性共识。从那个角度看，文化犹如组织的灵魂，与生俱来，挥之不去，

4、相伴企业的始终。差异只是在于其内容，而不是其有无。既然文化反映的是创业团队的思想方式和企业的历史，就不是能够按照主管、或业务的需要任意塑造的。专门多时候，职员反对的，与其讲是企业文化的“虚”，不如讲是有些企业为了某种需要而刻意编造、强加的“假”O由于文化形成的这种路径有关，和人们所普遍具有的惰性，以及改变人们全然观念的困难（所谓江山易改，本性难移），组织文化的建设与其讲是种“文化思想”的建设工作，不如看成是组织成员的选择、保留工作。闻名的英国Bodyshop创业者就专门重视连锁店业主的选拔，每个业主申请者必须通过复杂的心理测试，家庭访咨询，以及层层面试，深度访谈，包括回答“你期望如何样死去”如

5、此近乎苛刻离奇的咨询题。整个选拔过程能够连续将近两年。同时，由于企业文化反映的是创业者和高层团队的思维方式，企业文化的建设必须从领导层做起。在专门多时候，要从全然上改变一个企业的文化，常常不得不对最高层的人事做相应变动。如果把企业文化的建设仅仅看成是改变职员行为，是专门难奏效的。因此，上面谈的要紧是企业文化的“一体化”观点。持组织文化“差异化”论的学者则会指出，完全上下一致、人人认可、融解于企业方方面面的一体化文化只在极少数专门环境中才能存在，在大多数企业，企业文化是由许多“亚文化”组成的。行为的一致性只存在于组织的各亚群体之间。如果企业的领导是想用“企业文化”来代替对职工福利、工资的实际改善

6、，那么，组织文化建设的结果大致只会导致“亚文化”以致“逆文化”的强化。文化建设与职工福利的建设必须并重，两者缺一不可。用户评论：目前的企业文化只是企业家文化来自：周俊川小公布时刻：2003-02-17所谓具有自己特色的优秀的企业文化，在中国目前的环境中，用一句白话，确实是企业家文化，也确实是讲，中国现时期的企业文化，实质上是一种企业家文化。我始终认为，海尔文化确实是张瑞敏文化，长虹文化确实是倪润峰文化，五粮液文化也确实是王国春文化。因此我们目前的企业文化建设，充其量只是一种表面文章，它的骨子里依旧企业家的一是在连续和流淌。因此，我们现在抓企业文化建设，因纲举目张，大力抓企业家素养建设，这是一个

7、大的工程。并不仅仅只是读读MBA、EMBA就能解决那个咨询题作为中国真正的企业文化，只有在中国真正的企业家显现以后才能看到！理念决定职员的价值取向来自：阿刚2003公布时刻：2003-02-16作为领导和职员的理念是“对谁负责”，这专门重要。作为企业要对客户负责，要对职员负责，要对社会负责。M宽.0丽开展企业文化建设的几点体会来自：marner公布时刻：2003-02-131、只有解决实际咨询题，企业文化建设才有生命力。企业文化建设不是搞给外人看的，而是重在解决企业存在的咨询题，建设企业文化的过程，确实是企业发觉自身咨询题、解决自身咨询题的过程。只有对症下药，坚持从实际动身，真正把解决思想观念

8、咨询题同解决现实工作中的具体咨询题结合起来，从本单位最急需、最重要和职员最易于同意的情况入手，在治理实践中贯穿思想观念的转变，通过企业文化建设来调整观念，解决阻碍企业进展的咨询题，并通过解决实际咨询题引导职员提升自身素养，才能发挥企业文化建设的效能。我们在建设企业文化时，应注意从实际咨询题中反映出来的观念咨询题，遵循从实际中来，再到实际中去的原则，既从思想上分析咨询题，又从行动上解决咨询题。2、只有体现企业特点，企业文化建设才有感召力任何一个企业因其进展历史、现实情形、远景规划和领导风格的不同都会有着不同的属于本企业的文化，而挖掘、提炼和倡导具有企业特点、富有企业个性和适合企业进展需要的文化则

9、是企业文化建设的精髓所在，这不仅需要对企业的进展历史进行深刻的回忆和反思，对企业的现实情形进行准确的分析和判定，还需要从战略的高度去规划企业以后的市场定位和进展方向。企业文化只有充分体现企业的特点，才能更容易地得到职员的同意认同，更好地得到贯彻和实施。我们在企业文化建设中，应一边持续地总结工作中的得失成败所带给我们的体会和教训，从中提炼主动因素，用企业自己的语言加以表述；一边用现代的治理思想更新观念、创新治理，并在治理实践之中加以完善。3、只有发动全员参与，企业文化建设才有阻碍力人是企业的第一道工序，塑造企业文化对职员来讲是没有旁观者的。良好的企业文化单凭企业领导和“秀才”做文章是树立不起来的

10、，它应该体现为全体职员的意志和行动，必须通过企业全员参与、上下共同努力才能实现。企业文化建设的全员参与，是指在企业文化建设过程中，企业领导的主导作用和职员群众的主体作用都要得到充分发挥,企业各层面、各部门、各条线都要围绕企业文化建设工作确立自己的工作点和奉献点，使企业文化建设形成广泛参与，多方认同，形成合力的良好格局。企业文化关键在于行动来自：zhengry*廿咕公布时刻：2003-02-13建立企业文化要紧步骤：1、建立企业愿景、企业经营理念、企业价值观。2、建立企业文化传播系统（内外信息传播）。3、建立企业规章制度（企业文化基础）。4、团队建设、快速行动，治理确实是行动，合力后朝着一个共同

11、的目标快速前进。如何构建企业文化来自：janesun1公布时刻：2003-02-13企业文化的构建与形成不是一个能够简单地通过福利或宣传等实现的.它应该建立在企业进展中同步实现公司目标与个人目标的基础上，持续通过时期性的实施并加以完善.北京瑞蓝治理顾咨询有限公司正致力于此项目中，并收到明显成效，以争取实现与企业双赢共进展的目标一孔之见来自：周俊川公布时刻：2003-02-11事实上企业文化也有两个方面的含义，一是我们正面倡导的企业文化，确实是您所讲的企业文化，即高雅的、优秀的、高超的才属于企业文化；但不可否认，在一些企业中同样存在着一些非正面的或者讲是专门恶劣的文化氛围，我觉得这同样也属于企业

12、文化的范畴，只只是不是我们所提倡的、有助于企业、社会进展的文化而已！我们的企业文化建设，确实是在倡导优秀企业文化的基础上，改造不健康的文化现象，进而形成一种具有自己特色的优秀的企业文化。汇华集团企业文化的核心施£0-媪回函企业文化如何把理论和实践紧密结合？来自：pkuchen公布时刻：2002-10-31对企业文化建设那个咨询题，我们讲的永久比做的多，从我个人采访的经历能够把那个咨询题凸显出来，关于任何一个有一定治理知识的创业者或者企业家来讲，理论上的企业文化建设不可能不明白，有些甚至能够称的上是理论上的大伙儿，但如何才能使得这些理论具有可操作性，如何才能使得企业领导的言行一致并顺着

13、预定的打算进行，我觉得看起来讨论那个咨询题，对企业治理者而言会更有意义。能.a国sm企业文化是“总管”来自：上海滩丁力公布时刻：2002-10-29如果讲组织机构、岗位描述、岗位职责是纵向的治理，规章制度、工作程序是横向的治理、薪酬I、绩效考核、打算预确实是环行的治理的话，那么企业文化则是存在与企业整个系统之内的“总管”它能够管到企业任何的角落，管到规章制度所不及的任何地点。另外，企业文化是MI、BI、VI的统一，他们是一个整体和系统，不能有所偏僻。如果讲，MI是一个人的灵魂，那么BI是一个人的行动，VI是一个人的穿着、装扮。我们的企业文化确实是不仅要使人具有高尚的心灵、幽雅得当的举止、合适得

14、体的外表。它应是三者的和谐统一。企业文化长廊的入口以人为本来自：威武公布时刻：2002-10-29企业文化确实是人的文化，要以人为本，企业的主帅，企业文化的发起人，要有自己的企业文化理论，做事和做人的理念。为人处事的品行。上述理论和理念要得到全体职员的认同。并在工作中得以体现。每个职员都能感到在为企业做奉献并能够得到企业的确信和尊重。企业文化对外是品牌，对内是磁铁。是企业纪律的重要组成成分。控而不死，纵而不乱来自：心如青山Hr公布时刻：2002-10-28企业文化是与企业严格的制度相辅相成的，企业制度越严，漏网之鱼越少，但制度越严，网眼越小，拖网的速度越慢，效率越低，如果网变成了布，就不能捕鱼

15、了，因此制度不是越严越好，为了补偿制度上的漏洞，企业文化不可或缺。因此企业文化的培养确实是控而不死，纵而不乱的一种境域。浅谈打造企业文化几个前提来自：度*公布时刻：2002-10-28前边几位讲的专门杰出！我个人补充些肤浅的看法：打造企业文化几个必要前提有以下几个：1、企业必须有专门的帅才和将才：“帅”必须有敏锐和先知的触觉，引导企业进展的大方向；“将”必须和“帅”达成一定的默契和共识，且有辅助、补充、完整、帅、理念，通过繁琐、细致的工作实现预期目标。2、企业差不多经历了原始积存。3、人力资源部门素养提升：企业的人员输入，几乎是靠那个部门来进展、评定，如果此部门发挥了主动作用，那么，对企业来讲

16、，起到事半功倍的作用，对企业以后的文化进展以及企业素养奠定了良好基础。4、企业各部门、各环节的中层治理必须对企业文化有个清晰认识和良好明白得，否则俗语讲：上梁不正下梁歪，这是每个企业治理者需要小心的。如果具备以上几点条件，相信企业文化差不多势在必行的形成！企业文化的关键点在于应深入职员的内心，融解在职员的血液，体现在职员的行动来自：王博公布时刻：2001-12-17TerenceE.Deal（特伦斯）和AllanA.Kennedy（阿伦）合著了一部颇具阻碍的专著，企业文化（CorporateCulture）。书中给企业文化的定义是，“用以规范企业人多数情形下行为的一个强有力的不成文规则体系。”

17、电子精英的经营聪慧（BusinessWisdomoftheElectricElite）一书的作者GeoffreyJames（詹姆斯）将企业文化比作河岸。“企业里的行为如同在两岸间奔流的河水。随着时刻的推移，奔泻的河水将河道冲刷得更深，从而加大了企业文化，持续重复过去曾使企业走向成功的行为。”金钞票具有吸引力，事业具有凝聚力。一个企业在进展的过程中，它能够引进人才、引进技术、引进资金、引进治理，但不能引进品牌，不能引进企业文化。知识时代的企业，更像是一支爵士乐队，只要明白差不多规则，就能够围绕主旋律推出制造性的作品。一个企业的活力，从表象上讲在于其组织结构如何科学，而内核则在于以人为本的坐标观念

18、对全体职员的感染力和凝聚力，在于全体职员坚决这种信念所体现出来的强烈的整体意识。这种以人为本的价值观念，正是企业生存的内在动力。越具有才华的人，其个性化的倾向就愈加明显。这种差异性如果不能被企业文化整合在一起，不仅不能发挥出人才的优势，而且可能在一定条件下变为离心力。企业文化的另一种力量就在于，它能够将各种不同类型的人才整合为一个整体。世界级闻名公司之因此能较长期地保持世界领先地位，最重要缘故之一是它们都有一种能吸引人、鼓舞人和留住人的专门的企业文化。韦尔奇提出了一个“扩展”的概念，其内涵是持续向职员提出看起来过高的要求。“扩展”的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出

19、浑身解数，展现出一些专门的能力；而且，即使到最后我们仍旧没有成功，我们的表现也会比过去更加杰出。年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情形下是否有明显的成长与进步。当职员遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少差不多开始改变。若是因为失败而受到处罚，大伙儿就不敢轻举妄动了。原先在通用电气，“扩展性目标”只是一种鼓舞的手段，而并非考核的标准。TCL从1996年就成立了专门的企业文化建设领导小组，负责企业文化的建设工作。通过自上而下和自下而上的反复调查、酝酿讨论，最终形成了“创中国名牌，建一流企业”的经营目标；“为顾客制造价值，为职员制造机会，

20、为社会制造效益”的企业宗旨；“敬业、团队、创新”的企业精神，并贯彻到全体职员中去。没有文化的企业也能够成长，但没有文化的企业不可能实现可连续成长。因为，没有文化就等于没有一个灵魂、一条主线，就无法牵引企业向前进展。文化不解决企业赚钞票不赚钞票的咨询题，文化解决企业成长连续不连续的咨询题。从那个意义上讲，中国企业能否长大，与企业文化建设的成败有着紧密关系。文化不是万能的。文化不决定企业生存，但文化决定企业连续，决定企业能否办成一个长寿公司、百年老店。企业的本质是功利组织，文化是决定企业如何达到功利目的的手段，称之为“道”。“企业爱财，取之有道”，文化是企业对自己功利行为的一种理性选择，而非一种情

21、绪的冲动。企业在战略上决定“做什么，不做什么”；在理念上决定“提倡什么，反对什么”；在价值观上决定“追求什么，舍弃什么”等等理性取舍时，文化观起着举足轻重的作用。能够讲任何企业差不多上有文化的。没有没有文化的企业，只有不同文化的企业。例如有主动文化的企业，有消极文化的企业；有保守文化的企业，有冒险文化的企业。有统一文化的企业，有散乱文化的企业；有不成文文化的企业，有成文文化的企业。众所周知，美国式的经营治理是以个人为基础的，重心在于个人表现，强调自我实现和满足；日本式的治理是以团队为基础，重在集体化，个人是团体的一分子，现代的企业治理制度，不管从理论依旧从实践都产生在西方。我们的国家有悠久的传

22、统，这种传统文化中包含着许多能够为我们构建现代企业文化所利用的信息，例如讲“诚信”、“宽容”、“耐力”。传统文化最突出的特点确实是以柔克刚。在更注重文化传承的东方在现代化含义最为浓厚的电子行业IT领域，以团队精神为内核的企业文化，具有强大的生命力，这一点能够从日本和我国台湾省的成功体会中得以充分体现。企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。企业文化就像粘合剂一样，使在逆境中人心涣散的企业能够振奋起精神，共渡难关。这是企业文化的凝聚和向心功能。企业文化所形成的文化氛围和价值导向，能调动和激发职员的主动性、主动性和制造性，把人们潜在的聪慧诱发出来。IBM的企业文化：尊重个人来自：望史#

23、*公布时刻：2001-12-17IBM的企业文化一共有3条：1、必须尊重个人。2、必须尽可能给予顾客最好的服务。3、必须追求优异的工作表现。这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直截了当受到这三条准则的阻碍，“沃森哲学”对公司的成功所奉献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所奉献的力量更大。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须完全明白“公司原则”。他们必须向下属讲明，而且要一再重复，使职员明白，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都能够发觉“公司哲学”贯彻在其中。如果旧M公司的主管人员不能在其言行中躯体力

24、行，那么这一堆信念都成了空口讲白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体职员都明白，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样差不多上取决于职员对沃森原则的遵循。若要全体职员一致对你产生信任，是需要专门长的时刻才能做到的，然而一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。第一条准则：必须尊重个人任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。如何讲在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权益与威严。尽管几乎每个人都同意那个观念，但列入公司信条中的却专门少见，更难讲遵循。因此旧M并不是惟一呼吁尊重个人权益与威严的公司，但却没有几家公司能做得完全。沃森家族都

25、明白，公司最重要的资产不是金钞票或其他东西，而是职员，自从旧M公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都能够使公司变成不同的模样，因此每位职员都从为自己是公司的一分子，公司也试着去制造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直专门成功地把握一个主管管辖十二个职员的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要持续地鼓舞职员上气。有优异成绩的耳R员就获得夸奖、晋升、奖金。在旧M公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的职员要高。每位职员以他对公司所奉献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有专门表现的职员，也将得到专门的酬

26、劳。自从旧M公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依旧不变。拥有40多万职员的今日与只有数百职员的往日，完全一样。任何一位有能力的职员都有一份有意义的工作。在将近50年的时刻里，没有任何一位正规聘用的职员因为裁员而失去1小时的工作。旧M公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但旧M都能专门好地打算并安排所有职员不致失业。也许旧M成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万旧M的职员，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地点。有5000名职员同意再培训后从事销售工作、设备修理、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一

27、个较中意的岗位。有能力的职员应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都情愿为公司的成长奉献一技之长。旧M公司晋升时永久在自己公司职员中选择。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的职员是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。旧M公司有许多方法让职员明白，每一个人都可使公司变成不同的模样，在纽约州阿蒙克的旧M公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个专门民主的环境，每个人都同样受人尊敬。IBM公司的治理人员对公司里

28、任何职员都必须尊重，同时也期望每一位职员尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位旧M的职员都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。IBM的第二条企业文化准则：为顾客服务来自：王博公布时刻：2001-12-17老托马斯沃森所谓要使旧M的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售旧M产品的公司也遵循这一原则。他专门训令旧M将是一个“顾客至上”的公司，也确实是旧M的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，旧M公司对职员所做的“工作讲明”中专门提到要对顾客、以后可能的顾客都要提供最佳的服务。为了

29、让顾客感受自己是多么重要，不管顾客有任何咨询题，一定在24小时之内解决，如果不能赶忙解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的咨询题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范畴。旧M公司还要求任何一个旧M新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，旧M差不多在全球所属公司投下了大量的钞票财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在旧M公司受训所花费的时刻超过任何一所大学的授课时刻。每年，每一位旧M

30、的经理要同意40个小时的训练课程，而后回到公司内教诲职员。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。陡露a.物g从企业文化的结构模式来分析企业文化的建立和操纵来自：宫毅顾问公布时刻：2001-11-27粱能老师谈了对构造企业文化体系的看法，侧重于从时刻的角度来分析。然而许多朋友经常咨询道如何建立和操纵企业文化，其意下期望在一个不长的时刻跨度内建立和操纵企业文化。下面从企业文化的结构模式来分析和探讨企业文化的建立和操纵，期望有一定的现实意义。企业中的所有人都可能具有不同的成长经历、文

31、化背景、生活要求、理想、人一辈子价值观以及对企业的价值观认识等等，因此这所有的人集合在一个企业中便构筑成了企业的文化。然而企业内部某些人在某些方面具有某些相似的文化意识，因此又构筑了企业的多种多样的亚文化。企业文化的内涵十分丰富，然而我们应该关怀的是与企业的宗旨和治理有关的企业文化。从治理的角度看，企业分治理层和操作层，治理层从工作特点又可分为决策层和执行层，因此企业具体能够分为三个层次。在不同的层面由于许多人在工作性质、成长过程、文化背景、企业价值观等方面有可能具有某些或一定程度的相似，专门是在合伙人的选择或人员聘请往往有一定的统一标准，导致在不同的层面上存在一定的与企业宗旨或治理有关的亚文化。这三个层面的亚文化一致的内容便构成了企业的主流文化。在某一时期，如果这三个层面的文化在企业的宗旨或治理过程中的要紧焦点上表现为较强的一致性，这时的企业便表现为繁荣昌盛，然而，如果相互冲突，则往往显现出企业危机。值得注意的是亚文化不仅存在于横向的层次，而且在纵向往往由于某些人员的沟通渠道或机会也会存在。以上关于企业文化的看法要紧有以下几点：1 、企业文化是由企业文化主流和亚文化组成。2 、企业文化与企业的经营理念和治理有紧密的关系。3 、企业文化的形成与企业内部人员的