煤炭集团企业采购管理

1、煤炭集团企业采购管理煤炭企业物资管理先进典型系列报道内容摘要】河北冀中能源峰峰集团下设 32 个分（子）公司，在册职工2.9 万人，是冀中能源集团旗下最大的子公司。峰峰集团是我国焦煤和动力煤 重要生产基地，从南到北赋存着焦煤、肥煤、瘦煤、无烟煤等品种，尤其是冶 炼用焦煤属我国保护性稀缺煤种，被誉为“工业精粉”。2011 年，实现原煤产量 3000 万吨，精煤产量 1136 万吨，营业收入 820亿元，均居冀中能源集团 第一位。河北冀中能源峰峰集团下设 32个分（子）公司，在册职工 2.9 万人，是 冀中能源集团旗下最大的子公司。峰峰集团是我国焦煤和动力煤重要生产基 地，从南到北赋存着焦煤、肥煤

2、、瘦煤、无烟煤等品种，尤其是冶炼用焦煤属 我国保护性稀缺煤种，被誉为“工业精粉”。 2011 年，实现原煤产量 3000 万 吨，精煤产量 1136 万吨，营业收入 820亿元，均居冀中能源集团第一位。峰峰集团物资供销分公司的前身是峰峰集团物资供应处。长期以来， 峰峰集团实行分级采购、分级储备、分级管理的供应体制，局、矿两级都有物资采 购权、物资储备权。这种体制在计划经济时期发挥了应有的作用，但是，随着 市场经济的成熟，这种体制带来的种种弊端越来越明显。分级采购， 使整个集团的采购形不成规模和批量， 造成物资采购价格和采 购成本高，同时由于买方与卖方的信息不对称，容易出现价格欺诈行为。分级储备

3、， 随着生产规模的不断扩大， 每个矿甚至于区队都要对一些特殊 物资进行储备， 使储备资金越占越多， 加之生产设备不断更新， 那些储存的备 件就成了废铁， 最终造成积压报废。 同时，还存在着资金周转慢、 采购不透明、 监控难、用人多、效率底、成本不实、不能真实反映生产经营成果待弊端。随着经济国际化、 信息化、 市场化加速发展， 物流业已成为企业推进产业 结构调整， 降低流通成本， 增强经济竞争力的重要举措。 尤其是在现代物流业 正在全国各地的迅速升温， 国内各界也大力扶持物流产业发展的大形势下， 峰 峰集团物资供应公司开始了新的抉择。物供公司作为集团公司财富的主要创造者之一， 在金融危机导致的全

4、球通 涨、物供高启的当今经济形势下， 更好的减少采购成本支出， 更有效控制和把 住吨煤材料成本的采买大关。 按照科学发展观的要求， 大胆地破旧立新， 以新 的姿态，新的精神面貌谋发展，抓经营、促管理、创效益。紧紧把握企业与市 场，科学分析物流产业发展面临的形势和任务， 紧紧抓住重要战略机遇期， 捕 捉机遇加快发展，调整经营理念，大胆改革创新，促进了企业发展。同时，积 极适应经济全球化的趋势，参与国内外竞争，扬长避短，借力发展。一、从验收、配送方面降低成本费用（一）验 收冀中能源峰峰集团物资供销公司作为峰峰集团的物资供应单位， 需要采购 大量的物资来确保集团各矿顺利生产，在完成物资计划、招标、采

5、购后，物资 验收就成为把好物资质量关口的关键。 为了保证物资质量， 防止伪劣物资流入 集团公司生产领域，物供公司严把到货验收、配送关口，形成环环相扣、齐抓 共管的管理格局。1、严把制度关。公司健全了物资验收管理办法、代储代销物资管 理办法、 物资验收人员岗位责任制等多项规章制度，内容包涵了加强物 资验收、物资入库摆放、物资保养、验收人员业务学习、培训等 20 多个方面200 多条规章制度，形成了“疏而不漏”的长效管理制度。同时，每月进行物 资质量专项检查， 对在库物资由保管人员先进行自检， 职能部门进行复检 对检查发现的问题，究其原因，明确责任，限期整改。对质量不符合标准、储 备量过高的物资严

6、查到底，进一步规范物资验收、保管、发放程序，有效地遏 制了物资质量问题的发生。2、严把入库关。公司严格规定，专职或兼职物资验收员，必须使用相应 的物资验收器具进行验收。在每个仓库设有专门的验收区和不合格物资摆放 区，根据物资的属性和类别，分区摆放，划有明显的标志和区域线。对有特殊 要求的， 要采取特殊方法进行验收入库。 如支护用的塑料网必须批批抽检， 每 张网至少要抽三根进行阻燃性测试； 油脂类的抽查比例为桶数的 5%至 10%，同 时，配合颜色是否正常、有无析油状况、有无油皂分离等外观检查，决不让一 件质次量少产品进入仓库。3、严把记录关。物资到货后，验收人员详细登记到货日期、物资名称、 规

7、格型号、数量、发货单位、车号、运单号及物资本身和包装的外观破损情况 等，妥善保管随机图纸、资料、资质证件和配套器件。认真核对到货、配送、 直达物资与合同规定、直达验收、配送移拨单填写的品名、规格型号、数量、 质量及供货厂家是否一致， 资质资证、 产品合格证是否齐备有效， 使入库验收 更加精准。4、把好拒收关。验收人员在验收过程中，发现物资的数量、质量、技术 要求、产品标识和资质资证，不符合要求的物资，坚决拒收，不得入库。及时 填写“物资验收记录”，注明拒收原因，由单位负责人审核无误签字后，妥善 保管、单独存放、不准动用，提交有关业务部门与供货厂家联系，等待供货厂 家处理5、联合验收关。针对大型

8、设备、直达到货物资，该公司借助专家优势，实行联合验收制度。 设备部负责牵头， 组织集团公司相关专业的专家或技术人 员，成立联合验收组， 按照合同规定的要约和技术要求， 到生产厂家进行实地 验收，出具验收报告。凡参加验收人员，必须同时在验收单上签字，所有验收 检验和质量报告存档备查。同时，各驻矿供应部为进一步搞好验收工作， 主动结合矿方和基层使用单 位，成立了联合验收小组，对到矿物资进行联合验收，不仅减少了供需矛盾， 而且充分发挥了使用单位的技术力量，使生产单位使用材料时更加放心。（二）配 送作为集团公司的物资供应单位， 物供公司每天发往各矿厂的配送物资至少 有 10 多个车次。由于以往的工作程

9、序缺少科学安排，导致配送效率低下。如 果按照以往的工作程序， 负责配送的储运部每天早晨拿计划打料单， 然后再分 发到各库准备物资， 这样就造成配送车等着装车的局面。 为打破这种局面， 为 了优化物资配送环节， 提高配送效率和服务水平， 因此， 物供公司储运部多次 对物资配送流程进行整合和优化， 提炼总结出了物资配送三前管理法： 一是提 前备料，二是提前确认配送车辆，三是提前备料。1、提前确认配送料单。配送中心在头天下午统一打好配送料单后，分发 给保管员、配送员确认销号。这使之前在第二天做的工作提前到了头天下午， 为备料腾出了大量的时间。2、提前确认配送车辆。汽车队在下班前就安排好第二天的配送车

10、辆，第 二天上班后， 再进行“出车三检” 等安全确认， 有效保证了出车时间。 在过去，辆配送车往生产单位送货，一天一趟，实行“三提前”后，一辆配送车一天 能送上两趟，效率增加了一倍。3、提前备料。保管员拿到计划后，根据配送物资的品种、数量、规格，分类 准备好配送的物资，确保车到即装。同时，储运部还成立了考核小组每天考核 配货车辆是否满载，配送物资是否按计划、 路线及时送达各供应部，配送单据 能否及时销号，确保配载率控制在85%以上，同时，燃油消耗也节省了12%2012年前两个月实施“三前管理”，配送车辆的满载率由去年4季度的82%提高到了 89%配送效率同比提高了 40%不但使效率提高了近一半

11、，同 时还使燃油消耗节省了 12%极大地提高了配载率和工作效率。物供公司汽车队队长说，原来配送车到了矿上时就中午了，基层的工作人员还得加班卸车，或者等到下午上班了再卸车，我们一天最多也就跑一趟。现在，时间省了一大半，物资多的时候跑两趟也不成问题了。4、优化物资配送路线物供公司的配送中心储运部根据煤矿生产常用材料消耗有一定的规 律性，参照常用物资消耗规律进行有效配送， 根据矿厂的生产需求结构和有效 辐射半径，优化、科学规划配送线路，采取提前编制好和统一制定配送计划， 提前备料。确立了北线、东线、南经、西北等 5 条区域优化运输线路。一次配 送，能满足 34 个生产单位的物资需求，节约了大量的人力

12、、物力和时间，实 现了零星配送业务的合理整合。 同时， 充分利用现代物流网络信息技术， 运用 计算机、图论、运筹、统计、 GPS定位等方面的技术，在配送中实现了重物满 载、大物满车，安全高效，配送效率由原来的 40%，提高到了 85%以上，安全 配送率达到了 100%。优化配送路线后，缩短物资装车时间，提高工作效率。实行集中装卸，调 拨物资一趟跑，加快了配送车辆的周转，杜绝了以往压车、等待、大马拉小车 等浪费时间、人力和物力的现象。二、创新采购模式为采购成本“瘦身” 作为掌握物资计划、采购、配送“大权”的冀中能源峰峰集团物资供销分 公司，在今年冀中能源峰峰集团公司提出过“紧日子”、 “把有限的

13、资金用在 刀刃上” 的成本目标管理总体要求下， 运用对标管理为手段， 以创新采购形式 为途径， 多举措降低采购成本， 公司通过全员纵向对标， 分析近几年各种物资 招标采购的利弊， 从中找出 20 多个降本“节点” ，多渠道为采购成本 “瘦身”1、大宗物资定点采购“支撑钢、电缆、钢丝绳等大宗钢材，我们是直接从安钢、永洋钢厂、江 苏神王集团这几家战略合作伙伴企业进货。 有的是在钢坯价格的基础上加上加 工费，相对于目前的市场行情，每吨比市场价低几十元到 400 多元不等。”公 司经理张建忠说， “今年，重轨、轻轨也列入了大宗采购计划。按集团公司正 常的生产需求，经过采购部测算，仅大宗物资这一块，将节

14、约采购成本 2200 多万元。”2、综采配件注重性价比 性价比是对物资价格、质量、寿命、服务等各方面因素的综合比较，通过 提高物资性价比， 同样达到为成本 “瘦身”的目的。公司在采购时， 对采煤机、 掘进机、刮板机等 20 多种设备的核心配件和关键配件，使用原厂或主机配套 厂的产品，使性价比大幅度提高，经测算，年直接效益为 1000 多万元。如， 井下刮板机链轮， 主机厂产品价格比招标采购价高出一倍， 但链轮使用期达到 6 个月，对整机的磨损也小，设备使用率高；其他产品只有两个月的寿命，再 加上维护更换链轮占用的生产时间，效益显而易见。3、常用物资实行招标采购 常用物资招标采购，是为成本“瘦身

15、”的另一条重要举措。该公司紧盯市 场变化， 不断完善招投标运行机制， 及时调整招标采购策略。 对形不成批量的 零星物资与同类产品物资进行 “打包式” 招标， 对价格波动较大的物资实行分 批招标采购，使材料招标采购率达到了 82%以上。在招标时，提前进行市场价 格调查，至少要找三家以上相同规模的厂家参与竞争，使80%的物资通过招标竞价成本得到了降低。三、做好计划管理降低采购成本在传统管理中， 降低采购成本主要通过扩大采购规模， 形成批量采购来实 现。 2011 年，物供公司把控制材料消耗，降低采购成本，作为成本管控的主 攻目标， 在集团生产搬家倒面频繁、 开掘进尺增加的前提下， 对物流成本进行

16、了全过程分析， 成本管控进行分段管理， 从物资采购计划源头开始， 启动成本 控制阀门。“三勤”，确保计划的准确性。在编制物资采购计划时，业务人员必须做 到“腿勤、嘴勤、脑勤”。腿勤，就是常往生产单位跑，了解生产进度及物资 使用的情况；嘴勤，就是经常与生产单位的物管部门、领料员、使用人员进行 沟通，了解物资的消耗规律；脑勤，就是将上述了解的情况加以分析，做出正 确的判断， 从而保证了计划的及时性和准确性， 有效避免了材料费可支出金额 与物资需用计划金额差距较大的现象。通过“三勤”， 2011 年，该公司 17 个驻矿厂供应部走访生产单位 160多 次，进行业务沟通上千人次， 为生产单位解决问题上

17、百件， 高效保证了物资供 给。驻羊东矿供应部部长焦建国， 每天要抽时间到生产单位走走。 在一次去井 口时，看到生产单位往井下回钢轨、钢管时，由于井口的直径只有 5 米多，回 超过 6 米的管材时非常不方便。 他看到，生产单位采取两个方法： 一是将罐笼 打开，把管材竖着绑在罐笼上往下回， 这样势必加大了安全隐患； 二是把管材 截成 5米和 1米的两节往下回， 到了井下使用时再焊接起来， 费工费料。 焦建 国在充分了解了情况后，主动与生产厂商协商沟通，在不增加费用的前提下， 将钢轨、钢管等管材做成 5 米长的，一举解决了上述问题， 受到了生产单位的 交口称赞。一年来，约为生产单位节约工时 200

18、多个，节约费用 7 多万元。为提高计划的准确率，该公司每月初对各生产矿上报来的计划进行汇总、 平衡利库，同时，对各生产单位上报的计划准确率进行考核、定期通报。明文 要求，计划之外的临时计划不能超过月度计划总金额的20%。重点工程材料和大宗材料， 均纳入重点工程、 大宗材料计划管理范畴， 直接从生产厂家订货采 购。特别是钢材、 钢丝绳、 电缆、输送带、水泥等，必须直接从生产厂家采购， 一律不得通过中间商，想方设法减少中间环节，最大程度地节约了采购成本。月度成本分析， 为科学决策提供依据。 物供公司建立起了物流成本计划体 系，每月召开成本分析会议，对集团公司各生产矿井所用材料进行定性分析， 获取了

19、大量的物流成本数据， 为采购计划的制定提供了可靠依据。 实施 “双把 关”，严格控制非生产性支出和不应由材料费负担的支出。第一关由基层供应 部作为计划审核的一审部门， 逐笔审核上报来的材料计划， 摸清每一种物资的 来龙去脉， 担负起应有的责任； 第二关由分公司计划部作为计划审核的二审部 门，一审过的计划不能照单全收， 还要进一步鉴别计划的准确性和合理性， 同 时，根据历年物资消耗规律和基层的生产实际作进一步调整， 不断寻求 “省钱 的规律”。1、对消耗有规律、金额较大，且价格受市场因素影响相对较小的物资， 编制成年度招标计划，从而增加采购批量，掌控决定价格的话语权。2、对价格受市场影响较大的物

20、资，不作大计划，计划数量以不超过当月 用量为宜，一批一比价，并要求锁定价格，在当天通知中标单位，确保价格维 持在同期较低的水平。 一旦发现供应厂商投机报价或恶意竞标， 坚决予以废标。3、对集团内部非煤产品物资采购，适当引入外部厂商参与招标，坚持保 护市场、不保护落后的原则，力求采购价格与市场接轨。4、在编制采购计划时综合考评物资的性价比，把性价比较高的物资引入 生产领域，从而创造更高的价值，达到节约采购资金，降低成本的目的。5、扩大代储代销物资品种范围，尽可能地减少储备物资品种，2011 年，新增代储代销物资上千种，有效降低了储备资金。四、通过招标采购降低材料成本在当前供给大于需求的市场经济条

21、件下， 竞争性招标采购， 是攻破价格壁 垒的有力武器。 物供公司充分利用招标采购形式， 今年初，又进一步完善了招 标比价采购管理办法，公开发布各类采购信息，以“公开、公平、公正”为 有效竞争原则，货比三家，同等质量比价格、同等价格比优惠、同等优惠比服 务，不断提高采购效率、实现控制采购成本的目的。同时规定，所有招标比价 采购物资均应严格执行相关规定。 对违反规定者， 视情节对责任人给予批评教 育、行政纪过等处分，情节严重者，调离工作岗位。实行物资分类管理， 合理确定采购批量。 在实践中， 物供公司将全部物资 进行分类， 严格控制定点采购， 严格比价招标。 在原有物资招标采购管理办法 的基础上，

22、 出台了相关业务管理补充规定， 完善了计划编制、 非煤定点厂采购 计划、采购方式确定、供货厂商推荐、计划审批程序等五大项内容计 15 条。 细化了公开招标采购、 邀请招标采购、 比价采购、 定点压价采购的物资范围和 依据。 要求纳入年度采购计划的物资， 根据市场供求状况和价格波动情况， 合 理确定物资的采购批量和采购批次。 对受市场影响不大、 价格比较稳定的物资 进行集中采购，形成批量优势；对受市场影响较大、价格波动较大、且变化频 繁的物资，根据情况增加订货批次，争取买到同时期的最低点。在招标采购之前， 业务人员要熟悉它的价格组成， 了解供应商所生产成品 的原料源头价格， 做到知已知彼， 对所

23、采购的物资进行准确地核价。 他们针对 每一类物资分别制定出完善的性能要求，分为高、中、低三档。供应商报价可 根据性能要求选择自己适合的一个或多个档位。 评标时根据使用单位的要求选 择起点档位， 这样最大程度地降低了生产成本。 今年， 通过招标采购节资上百 万的物资高达 20 多单，为有效降低集团公司材料成本奠定了坚实基础。针对核心设备的核心配件， 物供公司优先选购与主机配套厂家的产品， 将 主机厂采购的配件价格作为采购价格的依据， 降低了比价的盲目性。 严格把握 消耗、使用寿命、易损等关键环节的规律，提前作好应变准备。确标物资受市 场价格明显影响时， 及时与供应商沟通重新订价。 如今年的钢材价

24、格波动较大， 公司及时与合作伙伴磋商进行价格调整，节约了大量的资金。科学管理供应商，不断优化供应链。实践证明，供应商好的质量、价格、 服务、技术力量、应变能力等资质，是对企业生产建设最有力的支持，同时， 也是实现互惠共赢的基本保证，即节约了生产成本，管理起来又很省心。在供应商管理方面， 物供公司制定了严格的供应商准入制度， 定期开展供 应商评价工作，不断优化供应链。为从开始就淘汰和筛选出不合格的供应商， 公司将供应商资质、资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等情况作为供 货能力的基础和将来履行供货合同的前提保证， 逐年进行调整筛选。 符合条件 的列入峰峰集团供应厂商库，每半年根据合同履约率、

25、价格水平、代储能 力程度、快供能力、付款条件优惠、 ISO 质量认证、同类产品比较、服务及时 到位、 使用单位满意度、 消涨能力、 延误次数等实际情况对供应商进行综合打 分，根据分数将供应商分为 A、B C三档，列入C档的供应商将面临“出局” 风险，建立起了科学规范的供货渠道，避免了无序采购和虚假投标。今年，市 场部牵头组成考察组，历时两个月，行程几十万公里，实地走访调查了 100 多家新老客户，对上下游生产厂商的企业发展、现状、资金、资质、产品、实 力、信誉等信息进行了实地调查，及时更新了数据库。结合网络查询、供应商 反馈等， 及时了解生产厂商的经营发展形势， 有效避免了信息失真、 失控产生

26、 的经营风险。对确标物资构筑供应商管理和合同管理统一体。 确标后， 每笔物资逐一建 立管理台账、逐一签订采购合同，逐级审签、层层把关，使供应商管理与合同 管理有机结合。 业务人员严格监督合同履行情况， 定期审查物资原始材料收发 账目和到货验收记录等。 如果出现报价明显高于市场价格的， 采购部依据市场 价格确定拦标价， 超过拦标价的视为废标， 取消本次供货资格； 低于拦标价的 为有效标，在保证质量的前提下低价中标、分量优先。为杜绝供应商采取不正当手段中标。 物供公司有三个不成文的 “废标” 规 定：一是严重低于市场价格的标书必废； 二是信誉度达不到规定要求的供应商 投来的标书必废；三是“玩弄”价

27、格手段的标书必废。如，对于一些“打包” 招标采购的零星物资， 供应商会把常用的笤帚、 镐把一类的材料调高单价， 把 用量小的、 不常用的眼镜等材料单价降到很低的水平， 看似报价很低， 一旦中 标，总的材料成本将必然增加， 通过招标降低成本就成为一句空话。 据公司管 理部负责人介绍：为了中标，商家有很多种手段，不外乎以上几种，有的一副 市场几十元的眼镜标价仅一元， 一看就是耍价格手段， 平均每个月要产生十多 单废标。五、大力发展社会大物流鉴于物流作为中国加入 WTC后才逐渐兴起的朝阳产业，峰峰集团敏锐洞策 到其前所未有的发展机遇以及蕴涵着的巨大发展空间和良好发展前景， 迅速调 整产业结构， 把物

28、流产业列为除煤炭外的重要支持产业。 为形成与市场经济相 匹配的企业运行机制，更好地开展社会物流， 2006年 5月，峰峰集团以物资 供销分公司原班人马为基础， 成立了邯郸鼎峰物流有限公司。 当时，鼎峰公司 在山西柳林汇丰集团下属 5 个煤矿建立起物资超市。 随后，公司的业务范围迅 速扩展，涉及钢铁、煤炭、化工等 10 多个行业、范围遍及国内 20多个省市，当年实现对外营业收入 6.6 亿元，实现了历史性的跨越。 2007年 2月，峰峰 集团在物资供销分公司原班人马的基础上， 在山东日照成立了日照峰峰国际物 流有限公司，全面开展进出口贸易， 吹响了峰峰物流进军国际物流市场的号角， 先后与多个国外

29、的企业签订了合作意向，成为美国赛雷克斯公司在中国的代 理，第一批工业清洗设备已在国内进行试用。 至此， 峰峰物流产业形成了集团 内部物流市场、国内物流市场、国际物流市场和以品牌促效益的健康发展态势， 2007年，其实现营业收入 50 亿元；2008 年，鼎峰物流在内蒙古鄂尔多斯市建立起第二个物流基地。物流基 地的建立， 改善了当地煤矿的物资供应现状和安全生产条件， 与当地企业互惠 双赢， 2008 年实现营业收入 80 亿元。在 2009年，整个物流产业一度压抑在 金融危机四伏的大环境下，鼎峰物流逆势而上“内外兼修”，一方面着手新的 市场开拓，一方面强化内部管理，使企业在危机中稳步发展，2009年前 7个月就胜利完成了集团公司下达的全年 60亿元的销售任务指标。 在 2009年后半 年，该公司专业技术人员又深入周边调查物资使用情况和消耗规律， 对价格走 势作出准确的判断， 及时调整采购策略， 制定应对措施， 使公司在经营贸易中 的利润保持在一个科学合理的范围内， 鼎峰物流终于梦圆 100 亿鼎峰物流 全年销售收入实现 110亿元， 2010年实现销售收入 240亿元， 2011年实现物 流收入 280 亿元。为集团公司实现“煤炭产量、营业收入翻两番，再造两个峰 峰集团”的宏伟目标做出了突出的贡献。骄人的业绩，离不开良好的管理方法。鼎峰物流以全面对标管理为手段， 把