母公司对子公司财务控制方案

1、母公司对子公司财务控制的方式方法选择简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太幵,行之有效的管控体系。财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻 重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分 公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管 理与控制的纽带一、母子公司财务控制模式及其选择财务决策多层次化、投资领域多元化、母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、 关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。（一）母子公司的财务定位投资决策中心母公司是推动战略规划的设计者和领导者；各子公司是整体

2、产业发展链条中相对独立并相J互依存的经丿母公司的子公司的资源分配中心信息中心制度中心监控与考评中心收入利润中心成本费用中心内部制衡与自律制度执行中心信息反馈中心与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司； 推行目标管理和过程管理相结合的管理模式， 以考 核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全 面预算的实施与管理（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则1、与企业整体组织体制相适应企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组

3、织结构，而财务体制的 建立则必须之相适应、相协调。母子公司组织体制与财务控制组织结构财务控制特征适用类型U型结构集权型。母公司对子公司实行严格财务控制，统一投融资及财务政策、标准产品结构单一、规模较小的企业集团H型结构分权型。母公司强化对子公司的结果控制与考核，母公司利用预算控制多元化经营、无关产品和业务型、子公司具有较大的独立性M型结构分权与集权相结合。总部董事会和经 理班子作为战略决策层其主要职能 是战略规划与交易协调，每个子公司 实际上是一个U型结构。具体形式有 事业部制等2、对集权与分权进行充分地比较按照权力分配的集中程度，母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权 相融合型三种模

4、式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权， 因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则财务集权与分权的优、缺点比较优点缺点财务集权财权和资金集中，避免失控；确保公司战略目标和整体利益的实现，增进公司实力使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力财务分权子公司和母公司整体的适应 性强；子公司主动性和积极 性强，最大限度发挥业务单 位的潜能财权分散、管理失控、削弱整体实力（三）母公司对子公司的财务控制

5、模式及其选择1、母公司对子公司的财务控制模式母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、 母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：三种财务控制模式对比表模式类型运作特征母公司对子公司的财务决策权范围财务机构设置子公司被母公司对子公司财务决子公司视为子公司的策权的范围包括：子公司资财务机构或集权型二级法人，母本增减变动决策权；子公司财务经理人公司拥有子公对外投资决策权；子公司对员为母公司司所有重大财外筹资权；子公司重大资产管理总部的务事项的直接处置权；子公司现金及其重派出机构，决策权，以及 对子公司所有 财务机构设置

6、 与财务经理人 员任免权。要资产的调配权；对子公司 管理业绩评价权；其他重要 事项。受双重领导母公司设独立的财务部门，负子公司财责集团整体务机构受母公子公司资本增减变动权；的财务战略司业务指导，重大投融资项目的最终审批与预算管理分权型但母公司依然权；股利分配决策权；子公司及对子公司拥有对子公司经营者选择任命权等。的业绩考的重大财务事评；子公司项决策的权限独立设置财务机构，受子公司领导公司总部子公司的对子公司实行财务机构具高度集权，对有二重身份相融型子公司实行资总咅E的金控制、预算派出机构与控制和人事控子公司的财制；子公司作务管理机构为利润中心在 集团公司预算 框架下拥有较 大经营自主权2、财务

7、控制模式的选择因素母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一 概而论，必须综合考虑各种因素。（一）、公司发展战略发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。不同发展战略下的财务控制模式选择发展战略控制模式选择扩张型战略分权程度大，以鼓励子公司开拓外部市场稳定型战略母公司从严把握总体投融资权力，而有关资金运营效率方面的权力可以分离紧缩型战略强调财务集权混合型战略战略定位为集中资金扩大规模，则强调集中管 理决策；战略定位为集约化经营，分权程度大一些（二）、公司的产品或产业选择从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明显的，按照多元化程度

8、的差异，可以把企业产品（产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化产业定 位、相关联多元化企业和无关联多元化企业，不同的产品或产业定位，财务控制模式也不同，不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择产品或产业定位控制模式选择单个产品密集型定位财务高度集权一体化产业定位强调财务集权相关联多元化企业强调财务分权无关联多元化企业强调财务分权（子公司分权型体制）（三）企业发展阶段一般来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与领 导控制下的不同程度的分权管理（四八分支企业对母公司财务战略影响的重要程度与公司发展的战略结构、 核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业母

9、公司应当有高度的统一控制与管理权， 即使是一时或部分的分权也必须限于集 权的结构框架之内。与公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没 有多大关系的分支企业一一倾向于分权管理。（五）、管理文化结构的差异中外企业财务控制权配置情况的比较： 东方企业倾向于集中统一， 西方企业更强 调适当分权管理。二、构建母子公司财务控制的方法体系主要内容：战略控制；全面预算控制；人员参与控制；流程延伸控制；转移定价控制；财务信息控制（含内部审计）与盈余管理；绩效考核与薪酬管理。（一）母子公司财务战略与责任协调1、财务战略的内容在不同的发展时期（初创期、发展期、成熟期、调整期），公司所面临的公司资源、公

10、司战略发展、业务战略发展和职能战略调整的内外部环境不同，财务战略定位就有所不同，不同发展时期的财务战略定位初创期发展期成熟期调整期企业规模小；市场快市场占有率公司产业需管理水平低；速发展；项目咼；成本管理要调整、经营融资环境差；投资加快；同是核心内容；战略需要重特点市场创造现时与高涨的品牌认知率新定位金流量小；经盲目投资向高；稳定的净营风险高等并存现金流量财务战略定稳健的财务稳固发展型激进的财务激进的财务位战略财务战略战略战略管理模集权式适度分分权式相对收式权式权的集权式2、子公司责任目标的确定在公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营 活动中，子公司必须确保资产的

11、保全和增值。子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准，并提出相关理由。由母、子公司协商一致后，提出修正案，并报母公司批准执行。（二）母公司对子公司的预算管理1、预算管理的目的企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上， 实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现 为:（1）通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保值增值的目的。（2）通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企业 实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证。（3）通过预算体系全面

12、建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标 实现坚定了信心；（4）通过预算体系，使母子公司之间的利益协调。2、企业预算管理组织体系母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、预算执 行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全 过程的管理。表7预算管理组织及主要职责预算组织主要职责预算审批机构（重事会模式、总经理模式和职能经理模式） 审议、确定预算目标、预算政策和程序，包括预算编制依据和方法； 审定、下达正式预算； 根据需要，调整甚至修订预算； 收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告， 制定相关控制政策与奖罚制度； 仲裁有关预算冲突。预算编

13、制机构编制业务预算、财务预算、项目预算等，体现预算 的综合性预算执行组织划分责任中心，根据各责任中心的权责范围， 划分为投资中心、利润中心和成本费用中心二个层次预算监控机构非独立机构或专设机构，应实仃与各项职能及各专 业对应的纵横交错的监控网预算协调机构非专门机构，应由各组织机构自觉承担预算协调职 责预算反馈机构财务分级核算，逐级汇总其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不同层次。预算执行组织三种层次划分及主要特征责任中心类别主要特征投资中心最高层次的预算责任单位，是需要对其投资效果负 责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投 资决策权的独立经营单位；投资中心对成本费用

14、、 利润及投资报酬率预算负责。利润中心属于中层预算责任单位， 对成本费用和收入利润预 算责任；分为自然利润中心和人为利润中心（内部转移价格形成收入）。成本费用中心最低层次的预算责任单位，仅对成本费用有 定控制权，因而只对成本费用负预算责任3、母子公司预算管理模式从母子公司的集权与分权中不难看出，不同的组织体制其预算组织体制与管理模式是不同的。依据母子公司间的管理关系不同，将母子公司管理分为三种管理模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。这三种模式的主要特征及优劣分析 ：母公司与子公司三种管理模式预算模母公司财务控制特征优点缺点式战略规划型（集权） 以年度预算作

15、为主要控制 机制； 在预算内详细的逐项进行 控制； 资本分配以支持母公司决 策战略为标准； 详细的程序与规则； 强调母公司的基础设施与 集中服务。有利于协调母子公司失去接触财务控制型（分权） 确定各分部的具体财务目标； 评估各分部的业绩； 评估各分部的资本竞价条 件。反映迅速失去方向母公司不能增加价值制定集团主要财务政策；母公司与分容易讨价还在各分部业务计划与母公部相互帮助价战略控制型司资源可供性协调的基础上，协调工作必要的文化（折中）按照集团整体最优化原则向 各分部分配财务资源；评估各分部业绩。相互激励变革与上述母公司一子公司管理关系相对应，母子公司预算模式也可以分为三大类,集中型预算管理模

16、式、分散型预算管理模式和折中型预算管理模式，表10三种预算管理模式及主要特征预算模式主要特征集中型预算管理模式母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下；分部不参与预算编制，只是预算执行主体； 预算具有综合性，类似于全面预算详细而具体； 母 公司负责对分部预算的考核与监督。分散型预算管理模式母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预 算；母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目 标，即短期财务目标；母公司负责资本竞价管理， 审定资本预算，并分配资本；母公司负责对子公司 的预算考核与业绩评估。折中型预算管理模式母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略 目标；根据产品领域优先顺序， 由母公

17、司提出企业 集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政 策；自下而上编制预算，强化对下属预算的审批权； 重点审核各子公司的业务预算， 对获准进行的业务 预算进行全方位监控；加强对各子公司预算执行情 况的评估与考核等。比较预算编制程序、母公司作用及预算管理组织、预算重点、适用对象及范例等方面，三种预算管理模式有以下的不同，三种不同预算管理模式的比较战略规划型（集权型）财务控制型（分权型）战略控制型（折中型）预算编制程序自上而下自下而上自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算母公司作用编制并下达预 算；监督预算执 行；考核预算管 理效果。审批分部预算； 结果考核。母公司预算目

18、标确定优 先发展领域；协调并审 批分部预算；保持对预 算执行的日常监控；强 化预算结果的考核预算重占八、全面综合预算资本预算资本预算、获准的重点业务预算适用对象及范例产品单一型企 业集团、子公司 的经营职责明 确而单一，如美 国的麦当劳连 锁资本型控股集团公司产业型的企业集团，母公司具有控制力4、预算管理过程及方法(1)预算管理循环母子公司在实施预算管理是必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进， 一程序与管理循环由以下几个环节组成， 母公司提出预算目标，根据母子公司之间的预算管理模式进行责任分工、幵始 进行预算编制； 预算编制方案通过预算审批机构审批后，下发到各子公司进行贯彻执行； 母公司

19、财务部负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进 行适当调整; 母公司财务部负责对子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报预算审批机构。下达确定目标并编制预算预算执行反馈预算管理循环(2)预算管理方法预算编制主要采取弹性预算、零基预算和滚动预算三种方法,预算管理方法一览表弹性预算零基预算滚动预算在规定预算变动范抛弃现有既成事实，采以一年为固定长围(5%-15%内进取上下结合预算程序，度，每过去一个月预算方行可预见性的多种一切从零幵始，对所有或一个季度，便补法业务量水平的编制业务重新幵始进行详充一个月或余个尽审查、分析、考核，季度，永续向前滚而进行的预算编制动而进行的预算。主要反映

20、定范围预算细致、全面，可执遵循了生产经营内各种业务量水平行性强；将有限的资源规律，保证了预算主要优的预算按照功能、作业等相关的连续性和完整占八、因素进行合理、有效的性；长计划短安资源配置排,增强了预算的指导性5、子公司年度预算编制年度预算是公司与期经营状况和财务成果的综合反映，它由预计资产负债表、预 计利润表和预计现金流量表组成。 年度预算是各种专门预算或计划的汇总， 一旦预算 不能达到责任目标时，母公司就必须对子公司的预算进行审查， 并要求子公司对责任 目标实现的保证程度提出跟详尽的和更充分的说明。子公司年度预算编制特点预算特点说明预算起点：禾y润或出资者权益提出预算目标的主体是出资者；预算

21、的目标是利润；预算提出的依据是市场平均利润。以业务为对象：业务预算循环以平均资本净利润率为起点确定目标利润；以市 场需求为基础编制销售预算；以内部管理改善为 基础制订成本费用预算；以寻求潜在的获利机会 为基础提出投资预算；以寻求现金收支平衡制订 筹资预算和现金流量预算。年度预算编制的总原则年度预算必须确保责任目标的实现；年度预算应 确保公司具有较强的偿债能力；按年度编制。（三）母公司对子公司信息控制母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进行恰当的评价并决定其报酬，往往要根据子公司所提供的会计信息进行判断。而经营者对会计方法、会计政策的选择与确认对会计报告的影响很大，因此母公司必须对子公司提供的会

22、计信息进行有效的控 制。母公司对子公司信息控制内容及方式控制内容控制方式母公司对子公司会制定集团统 的会计政策；重要会计政策及其变更计政策的审批的审批。子公司对会计信息披露的责任子公司确保会计信息的真实可靠母公司对子公司的包括财务总监委派制、财务负责人委派制和会计人会计委派制员委派制母公司对子公司审计业务的选择包括外部审计与内部审计及结果处理（四）母公司对子公司绩效评估与激励、监督体系1、绩效评估绩效评估体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的基础。通过对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、 高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目

23、的。（1）评估内容绩效评估主要内容包括：子公司经营绩效评估；总经理绩效评估；委派人员的绩效评估：财务人员绩效评估，审计人员绩效评估（2）绩效评估过程母公司负责对下属子公司进行绩效评估，母公司负责子公司的全面审计，形成母公司对子公司及子公司自身的绩效评估组织管理体系。2、母公司对子公司的激励机制母公司在对子公司经营者进行激励控制时，应根据国内外企业运作的经验，对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经营者的个人利益与企业利益捆绑在一起，使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。经营者的报酬一般由工资、奖金、股份和期权构成。每种报酬形式都有其优缺从而难以提供较强点。工资一般是

24、相对固定的，在一定期限内与经营者的业绩无关, 的激励，但它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除经营者对收入的不确定性预期； 奖金是基于经营者的当年业绩发放的， 运用灵活，具有较强的激励作用， 但是由于它 只与当年的业绩有关， 因而容易引发经营者的短期行为； 股份可以使经营者享有部分 剩余索取权， 从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩， 并且其股份的价值还 会随着企业的发展壮大而升值， 因此股份对经营者的激励作用最大。 总之， 最优的报 酬设计是根据企业的具体情况和其所处的行业特点采取上述几种形式的最优组合。3、母公司对子公司的监督机制 只有实施有效的监督才能既保证财务决策权的集中管理，又保

25、证授权风险的控 制。其中内部审计与稽核是公司内部控制制度的有机组成部分，在平衡不对称信息、 发现和预防子公司的财务决策授权风险起着不可替代的作用。（五）母公司对子公司人员参与控制 母子公司之间的核心矛盾是成员企业利益与公司整体利益的不一致性， 这种矛盾 会随着权力的下放而扩大， 因此财务控制的强化显得尤为重要， 而财务人员委派制正 是这样一种财务控制方式： 母公司为维护企业整体利益， 强化对子公司经营管理活动 的财务控制与监督， 由母公司直接对子公司委派财务负责人， 并纳入母公司财务部门 的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。（六）流程延伸控制 母公司对子公司的流程延伸控制是指子公司重要财务事项

26、不仅要经过子公司审 议批准，而且还要延伸到母公司。根据金额大小、事项性质的不同，具体形式有审批 制、核准制和备案制。审批制一般是针对一定金额以上或者重大财务事项，必须经由母公司审查、审批 和决策。审批金额大小的确定，一般会因行业性质、企业规模、财务战略的不同而不 同，财务事项性质重大与否的确定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事项必须 经由母公司审批： （1）财务战略和基本财务预算的制定与调整； （ 2）长期投资计划与可行性研究报告； （3）长期筹资计划方案和重大流动资金筹资方案； （ 4）资本增减方 案；（5）企业并购和重组方案；（6）重大会计政策选择、重大会计估计及重大会计调 整方案；（

27、7）利润分配方案及亏损弥补方案；（8）其他对母公司或公司整体具有重大 财务影响的财务事项。这些财务事项一般都要经过母公司或授权其他机构审查批准后 才能实施。核准制（主要针对投资事项）是指子公司仅需向母公司提交申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和幵工报告的程序等过程性报告。 母公司对子公司 提交的申请，主要从遵守公司的战略目标、 维护公司整体利益、控制风险等角度出发， 进行核准。备案制（主要针对投资事项） 是指子公司仅需将形成决议的财务事项提交母公司 备案即可。（七）母公司对子公司资金管理1、资金管理的目的企业面临着两大风险，一是经营风险，二是财务风险，所以出资者不仅关注子公司的盈

28、利能力，更关注子公司的盈利能力有多少是通过现金来实现的，避免“蓝字破产”，提高盈利质量。2、资金管理模式母子公司资金管理模式分为三种：即集权式管理、分权式管理和折中式管理。三种资金管理模式对比表集权是管理模式分权式管理模式折中式管理模式子公司所有资金子公司除了投融母公司采取现金资金管理特都集中于母公司资权在母公司集中、内部结算征资金总库夕卜，资金使用、制,但子公司享控制管理权各自有定额度现金独立适用、控制管理权财务管理特母公司拥有优秀母子公司财务管子公司具有定征的财务管理专业人才和信息系统理要求都较咼的财务管理能力通过强化资金调充分发挥各子公在充分发挥各子度控制能力，有司经理人的积极公司经理人

29、积极优点利于实现集团公性，相对能处理性的基础上，母司利润最大化和好利益相关者的公司有较大的资成本最低化的目标关系金管理监控权削弱子公司经理不能充分发挥集分权程度很难掌的生产自主性，团公司整体效握缺点容易挫伤其积极益，资金利用率性；不利于真实相对较低，容易评价各子公司管出现资金管理失理实绩控适用情况产品单一型集团公司资本型集团公司产业型集团公司资金集权管理控制模式分为传统的统收统支、拨付备用金资金管理模式和现代比较流行的结算中心、内部银行和财务公司管理模式， 不管那种管理模式都各有其存在的意义和价值，在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求酌情考虑。资金集权管理控制模式对比表模式类型运作特

30、征适用情况统收统支模式现金收支集中在母公司财务部门，分部不单独设置帐号；现金收支的审批权集中在总部企业集团初创备用金模式核定并拨付分部 定限额的备用金；各分部发 生现金支出后，持有关凭证报帐并补足备用金结算中心模式母公司设立内部结算中心，集中办理各成员企 业或分公司的现金收付和往来结算业务，对分 部现金收支实行两条线管理，强化资金的集中 运作企业集 团逐渐发 展内部银行模式设立内部银行作为内部资金管理中心，办理成 员企业的现金收支和往来结算，并对内发放贷 款，对外筹措资金等；按对资金管理的集中度 又可以分为高度集中模式、相对分散模式和松 散模式。财务公司模式作为集团内部的融资中心、信贷中心、结算中心和投资中心，强化内部资金管理控制企业集团发展成熟资金集权管理控制模式对比表模式类型主要业务统收统支模式分支机构及分公司不单独设置帐号，一切现金收支都集 中在母公司；现金收支审批权集中在集团总部的经宫者 或其代表。备用金模式 母公司所属各分支机构或子公司有了 定现金支配 权；母