人力资源管理师二级证书考试要点汇总版

1、第一部分：人力资源规划一、组织结构设计的程序：1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构 模式；2.根据所选择的组织结构模式，把企业划分为不同、相对独立的部门；3. 为各个不阿米娜选择合适的部门结构；4.把各个部门组合起来形成特定的组 织结构；5.根据环境的变化不断调整组织结构一、部门结构模式的设计：1.以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵 结构）；2.以成果为中心（事业部制、模拟分权制）；3.以关系为中心（跨国公司）二、组织发展战略包括：1.增大数量；2.扩大地区；3.纵向整合；4.多种经营三、组织结构变革的程序：1.组织诊断；2.实施变革；3.组织评价P11四、反映组织结构的主

2、要资料：1.工作岗位说明书：2.组织体系图；3.管理业务 流程图五、组织结构诊断的程序：1.组织结构调查；2.组织结构分析；3.组织决策分析;4. 组织关系分析六、组织决策分析（纵向决策）要考虑的因素：1.决策影响的时间；2.决策对各 职能的影响面；3.决策者所具备的才能；4.决策的性质七、组织关系分析包括：1.分析某个单位应对哪些单位和个人发生联系；2.要求 被人给予何种配合和服务；3.它应对别的单位提供什么协作和服务八、企业组织变革的征兆：1.企业经营业绩下滑；2.组织结构本身病症的暴露； 3.员工士气低落九、企业组织结构变革的方式：1.改良式变革，如局部改变某科室的职能、新增 一个职位等

3、；2.爆破式变革，如企业合并、从职能制度构变为事业部制结构；3. 计划式变革，如企业组织结构的整合。十、组织结构变革的阻力表现：1.生产经营情况恶化：2.工作效率低下；3.要求 调职和离职的人数增加；4.发生争吵和敌对行为；5.提出各种似是而非的反对变 革的理由。十一、保证变革顺利进行的措施：1.让员工参加组织变革的调查；2.大力推行与 组织变革相适应的人员培训计划；3.大胆启用年富力强人才。十二、企业组织结构内部的不协调体现在：1.各部门经常出现冲突；2.存在过多 委员会；3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者；4.组织 结构本身失去了相互协调的机能。十三、广义人力资源规划

4、是泛指各类型人力资源规划；狭义的是指企业人员规划。十四、狭义人力资源规划包括：1人员配备计划；2.人员补充计划；3.人员晋升 计划。十五、广义人力资源规划：1.人员培训开发计划；2.员工薪酬激励计划；3.员工 职业生涯规划；4.劳动组织计划；5.员工援助讣划；6.劳动卫生与安全生产计划。十六、企业人力资源规划的环境（4+4）：外部环境一1 .经济环境（经济形势、 劳动力市场供求关系）、2.人口环境、3.科技环境、4.文化法律。内部环境一 企业行业特征、2.企业发展战略、3.企业文化、4.企业人力资源管理系统十七、影响人力资源活动的法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最 低工资标准、职业

5、卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社保制度。十八、制定企业人员规划的基本原则：1 .确保人力资源需求（核心问题）；2.与 内外环境相适应；3与战略目标相适应；4.保持适度流动性。十九、企业各类人员计划的编制（注意两两关系）：1.人员配置计划；2.人员需 求计划，必须参考人员配置计划；3.人员供给计划，是人员需求汁划的对策性计 划，包括人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划；4.人员培训计划， 作为人员供给计划的附属计划存在；5.人力资源费用计划；6.人力资源政策调整 计划；7.对风险进行评估并提出对策二十、人力资源供给预测定义：是指企业根据既定LI标对未来一段时间内企业内 部

6、和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。二十一、人力资源预测与人力规划的关系：1.要求企业人力资源的质量数量和结 构符合特定的生产资料和生产技术条件的要求；2.在实现组织LI标的同时也要满 足个人的利益；3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应；4.是人员规 划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。二十二、人力资源需求预测的内容：1.总量预测；2.存量预测；3.增量预测；4. 结构预测；5.特种人力资源预测。二十三、人力资源预测的局限性：1.环境的不确定性；2.企业内部的抵制；3. 预测的代价高昂；4.知识水平的限制。二十四、影响人力资源需求预测的一般因素（多选+简答）：1 顾客需

7、求的变化;2. 生产需求；3.劳动力成本趋势；4.劳动生产率的变化趋势；5.追加培训的需 求；6.每个工种员工的移动情况；7.旷工趋向；&政府的方针政策的影响；9. 工作小时的变化；10.退休年龄的变化；11社会安全福利保障。二十五、人力资源需求预测包括：1.现实人力资源预测；2.未来人力资源需求预 测；3.未来流失人力资源预测分析。二十六、人力资源需求预测的定性方法：1.经验预测法；2.描述法；3.德尔菲 法二十七、人力资源需求预测的定量方法：1.转换比率法（短期需求预测，假定 组织的劳动生产率不变；2.人员比率法（假设过去的人员数量和配置完全合理）;3.趋势外推法；4.回归分析法；

8、5.经济计量模型（SPSS、SAS）； 6.灰色预测模 型法；7.生产模型法；&马尔可夫法；9.定员定额分析法（工作定额分析法、 岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）；10.计算 机模拟法。二十八、企业内部人力资源供给量必须考虑：1.内部人员自然流失（伤残、退休、 死亡）；2.内部流动（晋升、降职、平调）；3.跳槽（辞职和解聘）。二十九、影响企业外部劳动力的供给的因素：1.地域性因素；2.人口政策及人口 现状；3.劳动力市场发育程度；4.社会就业意识；5.择业心理偏好；6.户籍制度三十、内部供给预测的方法：1.人力资源信息库；2.管理人员接替模型；3.马尔 可夫

9、模型三十一、企业人力资源供不应求的解决办法（可做案例分析）：1 把符合条件而 又处于相对富余状态的人调往空缺职位；2.如果高技术人员出现短缺应拟定培 训和晋升计划；3.制定延长工时适当增加报酬的计划；4.提高企业资本技术有 机构成，提高劳动生产率；5.制定聘用非全日制临时用工计划；6.制订聘用全 日制临时用工计划。三十二、解决人力资源供大于求的措施：P70第二部分：招聘与配置一、员工素质测评的基本原理：1.个体差异；2.工作差异（一个职位具有的决策 权力和决策影响力不同）；3.人岗匹配（人适其事、事宜其人）二、人岗匹配包括：1.工作要求与人员素质相匹配；2.工作报酬与员工贡献相匹 配；3.员工

10、与员工；4.岗位与岗位三、员工素质测评的类型：1.选拔性测评；2.开发性测评；3.诊断性测评；4. 考核性测评（鉴定或者验证某种素质）四、员工组织测评的主要原则：1.客观测评与主观测评相结合；2.定性（行为的 性质）与定量（行为的数量）结合；3.静态测评与动态测评结合；4.素质测评与 绩效测评结合；.分项测评与综合测评结合。五、员工素质测评量化的主要形式：1.一次量化与二次量化；2.类别量化和模糊 量化；3.顺序量化、等距量化与比例量化；4.当量量化（不同类别不同质）六、素质测评表顺体系的要素：表顺、标度、标记P80七、测评标准体系的横向结构：1.结构性要素（身体素质、心理素质）；2.行为 环

11、境要素；3.工作绩效要素；八、测评表顺体系的纵向结构：1.测评内容；2.测评LI标；3.测评指标九、测评标准体系的类型：1.效标参照性标准体系（飞行员选拔标准）；2.常模 参照性指标体系（公务员选拔标准）十、品德测评法：1.FRC品德测评法；2.问卷法；3.投射技术十一、能力测评包括：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力十二、企业员工素质测评的具体实施（多选或简答）：准备、实施、数据调整和 处理、测评结果的分析。准备阶段：收集必要资料。组织强有力的测评小组、测评方案的制订测评方案的制订有四步（多选或简答）：确定被测评对象范用和测评的；设计 和审查员丄素质能力测评的指标和参照标准、编制或修订员工

12、素质能力测评的参 照标准、选择合理测评方法（效度、公平程度、实用性、成本）P88实施阶段：测评前的动员、测评时间和环境选择、测评操作程序测评指导语包括：员丄素质测评LI的、强调测评与测验考试的不同、填表前的准 备工作和填表要求、举例说明填写要求、测评结果保密和处理、测评结果反馈。 引起测评结果误差的原因：1.指标体系和参照标准不明确；2.晕轮效应；3.近因 误差；4.感情效应；5.参评人员训练不足十三、测评结果处理的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因 素分析对比测评结果的分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法十四、面试的特点：1.以谈话和观察为主要工具；2.是双向沟通的过

13、程；3.具有 明确的LI的性；4.按照预先设讣的程序进行；5.面试考官和应聘者地位不平等十五、面试测评的内容包括：知识和仪表、思维能力、反应能力、心理成熟度、 求职动机、进取精神十六、面试的基本程序及每个程序的内容：1准备；2.实施；3.总结；4评价 准备阶段：1.制定面试指南（面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺 序、面试提问技巧、面试评分办法）；2.准备面试问题；3.评估方式的确定4. 培训面试考官实施阶段：1.关系建立阶段；2.导入；3.核心阶段；4.确认阶段；5结束阶段 总结阶段：1综合面试结果；2.面试结果的反馈；3.面试结果存档十七、面试中常见问题：1.面试口的不明确：2.面

14、试缺乏系统性；3.面试标准不 具体；4.面试问题设计不合理；5.面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮 效应、录用压力）十八、面试的实施技巧：1.充分准备；2.多听少说；3.灵活提问；4.善于提取 要点；5.进行阶段性总结；6.排除各种干扰；7.不要带有个人偏见；&倾听时 注意思考；9.注意肢体语言沟通十九、结构化面试的类型：1.背景性问题；2.知识性问题；3.思维性问题；4. 经验性问题；5.行为性问题；&情境性问题；7.压力性问题P113二十、行为描述面试的实质：1.用过去的行为预测未来的行为：2.识别关键性的 工作要求；3.探测行为样本二十一、行为描述面试（STAR）的

15、要素：情境、目标、行动、结果二十二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1.构建选拔性素质模型；2. 设计结构化面试提纲；3.制定评分标准及等级评分表；4.培训结构化面试考官,5. 结构化面试及评分；6.决策；二十三、构建选拔性素质模型包括：1.组建测评小组：2.从招聘岗位的优秀任职 人员中选出一定人员组成测验样本；3.对测验样本进行人格测验，总结素质特征;4. 综合测评结果；5.把岗位选拔素质表中的各个素质进行分级，构建模型。二十四、群体决策法的具体步骤：1.建立招聘团队，包括企业高管人员、专业 人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富员工；2实施招聘测试;3.做出聘用决策；P123

16、二十五、评价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游 戏，对比实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面试评价、管 理游戏、个人报告二十六、无领导小组讨论主要观察：领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表 达能力、说服力、自信心二十七、无领导小组讨论的优缺点：优点一 1.具有生动的人际互动效应；2.能 在被评价者间产生互动；3.讨论过程真实，易于客观评价；4.被评价者难以掩 饰自己的缺点；5.测评效率高。缺点一 1.题目质量影响测评质量；2.对评价者 和测评标准的要求较高；3.应聘者表现易受他人影响；4.被评价者的行为仍有 伪装的可能性。二十八、无领导小组讨论的前期准备

17、工作包括：1.编制讨论题目；2.设计评分 表；3.编制计时表；4.对考官的培训；5.选定场地；6.确定讨论小组二十九、无领导小组讨论题目的类型：1.开放式问题：2.两难式问题；3.排序选 择型问题；4.资源争夺型问题；5.实际操作型题目三十、无领导小组讨论的题目设计流程：1.选择题目类型；2.编写初稿；3.调 査可用性；4.向专家咨询；5.试测；6.反馈修改完善；三十一、无领导小组题目设计向专家咨询什么内容：1题口是否与实际工作相联 系，能否考察出被评价者的能力；2.资源争夺型或者两难式问题，案例是否均衡;3. 题LI是否需要继续修改完善。第三章培训与开发一、制定培训规划的要求：系统性、标准化

18、、有效性（可靠性、针对性、相关性、 高效性）、普遍性二、培训规划的主要内容：1.培训的目的；2.培训的目标；3.培训的对象和内 容；4.培训的范围；5.培训的规模；6培训的时间；7.培训的地点；&培训的 费用；9.培训的方法；10.培训的教师；11 .计划的实施三、教学计划的内容：1教学目标；2.课程设置；3.教学形式；4.教学环节；5. 教学时间安排四、教学计划的设计原则：1.适应性；2.针对性；3.最优化；3.创新性五、培训课程的要素：1.课程目标；2.课程内容；3.课程教材：4.教学模式；5. 教学策略：6.课程评价；7.教学组织；8.课程时间；9.课程空间；10培训教师;11.

19、学员六、培训课程设汁的基本原则：1.要符合企业和学员的需求；2.要符合成人学员 的认知规律；3.要体现企业培训功能的基本目标。七、课程设计文件的格式：1. 封面2. 导言：项目名称、项目范围、项目组成部分、班级规模、课程时间长度、学 员必备条件、学员、课件意图、课程评估、3. 内容大纲：教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、内容、交付时间4. 开发要求5. 交付要求6. 产出要求八、课程内容选择的基本要素：1.相关性；2.有效性；3.价值型九、课程内容制作的注意事项：1.教材内容不能多而杂；2.凡是培训师讲述的内 容教材不必重复；3.教材以提示重点。药店、强化认知为重要功能；4.课外阅读

20、与教材分开；5.简洁直观、统一格式；6.制作时用教材制作清单进行控制核对 十、培训中使用的印刷材料包括：1工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者 指南、测验试卷十一、聘请外部培训师的优缺点：P168十二、开发企业内部培训师的优缺点：P168十三、设汁合适的培训手段考虑的因素：1.课程内容和培训方法；2.学员的差异 性；3.学员的兴趣和动力；4.评估培训手段的可行性十四、管理人员的层次等级：高层管理人员重视培训理念技能；中层管理人员重 视培训人文技能；基层管理人员重视培训专业技能。十五、不同层次管理人员所具备的能力组合：高层管理人员-洞察能力、决策能 力；中层管理人员-领导能力、协调能力、目标设

21、定能力、业绩考核能力；基层 管理人员-计划能力十六、管理技能开发的基本模式：1.在职开发；2.替补训练；3.短期学习；4. 轮流任职；5.决策模拟；6.决策竞赛；7.角色扮演；&敏感性训练；9.跨文化 管理十七、培训前评估内容：培训需求整体评估、培训对象知识、技能和工作态度评 估、培训对象工作成效及行为评估、培训计划评估十八、培训中评估内容：培训活动参与状况监测。培训内容检测。培训进度与中 间效果监测评估、培训环境监测评估、培训机构和人员监测评估十九、培训效果评估内容：培训LI标达成情况。培训效果效益、培训工作着的工 作绩效二十、非正式评估和正式评估：1.非正式评估的优点是使得评估者在

22、培训对象不 知不觉的在自然状态下进行观察，减少了一般评估给培训对象带来的紧张不安， 增强了信息资料的真实性、客观性和有效性。；方便易行，不需要耗费海森茂额 外时间和资源。；不会给受训者带来太大压力，能准确真实的反映出培训对象的 态度和变化。2.正式评估具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。二十一、建设性评估：是说培训过程中进行的，是一种非正式的主观评估，优点 是有助培训对象学习的改进。二十二、总结性评估：是在培训结束时进行的，是正式和客观的。二十三、培训成果的层级体系:1 反映评估：受训者对培训的满意程度，在课程结束时进行；2. 学习评估：对培训的内容技巧概念的吸收掌握程度；方法有提问法、角

23、色扮演、 笔试法、口试法、演讲、模拟练习和演示、心得报告，评估单位是学员的直接主 管上级。时间是在返回岗位前。3. 行为评估：受训者在工作过程中态度和行为方式的变化和改进；4. 结果评估：受训者在一定时期内取得的生产经营或者技术管理方面的业绩。二十四、培训评估的标准和方法：1.认知成果：通过笔试、工作抽样、访谈；2. 技能成果：3情感成果；4绩效成果（包括山于员工流动率下降导致的成本降低、 顾客服务水平的改善）；5.投资回报率二十五、问卷调査法的步骤：主要用于培训师、培训场地。培训教材、检査培 训目标和工作任务的匹配度；评价学院在工作中对培训内容的应用情况；了解 学员偏爱的学习方法；了解学员对

24、培训师所适用的教学方法的态度。1. 明确你要通过问卷调査了解什么信息2设计问卷：问卷的顺序.问卷的表达方式.问卷的实际内容、问卷的形式3测试问卷4. 正式展开调査5. 进行资料分析，编写调査信息报告二十六、培训评估方法的种类：问卷调査法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、 笔试法。操作性测验、行为观察法、行为观察法二十七、撰写评估报告的步骤：1导言：1说明评估实施的背景；2介绍评估目的和评估性质；3说明次评估 方案实施以前有否相关类似评估2. 简述评估实施过程2逊阳评估结果4*解释、评论评估结果和提供参考意见5. 附录6. 报告提要第四章、绩效管理一、效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效

25、标二、合成考评法的特点：1.是对团队的考评；2.侧重点有双重性，既考虑岗位职 责和本岗位的现实任务，乂注重对团队个人潜能的分析开发；3表格便于填写说 明；4.采用极好、满意和不满意三个等级。三、行为导向型考评方法包括：结构式叙述法、强迫选择法结果导向型考评方法：短文法、成绩记录法、劳动定额法综合型绩效考评法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中 心技术四、劳动定额法的具体步骤：1.进行工作研究，从宏观到微观，对工作地上的 生产流程、作业程序等进行全面调査分析；最终实现劳动组织最优化、作业流 程标准化.工作环境安全化、人工操作规范化.人及配置合理化、生产效率化; 2在工作研究的基础上

26、进行时间研究。采用经验估工.统计分析等方法制定出 工时定额或者产量定额；3试行后正式执行新的劳动定额。五、绩效考评的（正确性、可靠性和有效性）方法可能出现的偏误：1分布误差：宽厚误差、苛严误差.集中趋势和中间倾向2.晕轮误差：3-个人偏见4. 优先和近期效应5. 自我中心效应6. 后继效应7. 评价标准对考评结果的影响。（客观原因）六、绩效考评方法的各个特点：1经济性：耗费的成本2可行性：是否容易贯彻实施3准确性：误差偏向的程度4功能性：对一般性考评、耕酬奖励.人事决策方面的作用5. 开发性：对员工的职业技能开发、行为激励方面的作用6. 有效性：是否被大多数人认可七、绩效考评指标体系的分来：1

27、. 不同对象范围来分：组织绩效考评指标体系（生产性组织、技术性组织、管理 性组织、服务性组织）；个人绩效考评指标体系2. 不同性质指标：1.品质特征性；2.行为过程型；3.工作结果型八、绩效考评指标体系的设计方法：1要素图示法；2问卷调査法；3.个案研 究法；4.面谈法；5.经验总结法；6.头脑风暴法九、绩效考评标准的设计原则：定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要十、考评指标评价标准的计分方法：1.单一要素法（自然数法、系数法）2. 多种要素综合记分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、白分比系数法十一、绩效考评量表的类别：名称量表、等级量表、等距量表、比率量表十二、选择KPI的原则：整体性

28、、增值性、可测性、可控性、关联性、十三、提取KPI的方法和步骤：方法：1目标分解法2.关键分析法；3标杆基准法步骤：1.利用客户关系图分析工作产出；2.提取和设定绩效考评的指标（SMART） 方法；3根据提取的关键指标设定考评标准；4.审核关键绩效指标和标准；5. 修改和完善关键绩效指标和标准。.十四、设定KPI指标常见问题：1.工作产出项目过多；2.绩效指标不够全面；3. 对绩效指标的跟踪监控耗时过多；4.绩效标注指南缺乏超越空间十五、360度考评的优缺点：优点：1.全方位、多角度考评；2.不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特 征；3.有助于强化企业的核心价值观；4.采用匿名评价可消除考评

29、者的顾虑；5. 充分尊重组织成员的意见；6.加强管理者和员工的双向交流；7.促进员工个 人发展。缺点：1.侧垂于综合评价，定性评价比理较大；2.从不同渠道得来的信息并非 总一致；3.增加了收集和处理数据的成本；4.若处理不当会造成组织内紧张气 氛。十六、实施360考评注意的问题：1.确定并培训专门从事360考评的管理人员； 2.要选择好时机；3.上级主管和每位考评者进行沟通；4.使用客观统计程序；5. 防止考评过程中出现作弊现象;6.准确预见偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；7. 对考评者个别意见实施保密。第五章、薪酬管理一、薪酬调查的种类：从组织者来看：1 商业性调查；2专业性调查；3政府薪

30、酬调查从调查方式看：正式调查、非正式调查从具体内容看：薪酬市场调查、企业员工薪酬满意度调查。二、薪酬市场调查的程序：1确定调査目的：整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构的调整、薪酬晋升政策 的调整.岗位薪酬水平的调整2确定调査范围：确定调査的企业.岗位.信息数据、时间段3选择调查方式：企业间相互调查.委托中介调查、采集媒体信息、问卷调查 4统计分析调査数据：数据排列法.频率分析法、趋中趋势分析（简单平均法、 加权平均法、中位数法）、离散分析（百分位法、四分位法）三、设计薪酬调査问卷的具体要求：1明确薪酬调査问卷要调査的内容；2.确 保问卷中每个问题都是必要的；3请同时来填写，倾听反馈意见；4语言标

31、准、 问题简单明确；5把相关问题放在一起；6尽量釆用选择判断式提问；7保证 填写空间足够；&使用简单打印样式以易于阅读；9如有必要证明填表须知； 10充分考虑信息处理的简便性和正确性；11.如多种场合需要该信息可考虑复写 纸；12.如果表格的数据使用OCR、OMR处理，则要仔细设计表格四：设计薪酬满意度调査表（方案设计题）：P291个人基本信息：所在部门、年龄、性别.本专业领域工作年限、企业工龄.职 务、学历、目前年收入五、企业工资制度的分类：1.岗位工资制（岗位等级工资制、岗位薪点工资制； 2技能工资制；3绩效工资制（计件工资制、佣金制）；4特殊群体工资（管理 人员工资、经营者年薪制

32、） 六、佣金制的变量主要有：营销人员的销售量、提成比例（主要考虑销售收入中 包含的利润、产品销售的主要门路、企业产品和相关产品的竞争强度。七、工资水平的影响因素：外部因素：市场因素、劳动力市场、生活费用和物价水平、地域、政府法律法规 内部因素：企业自身特征、企业决策层的工资态度八、企业工资制度设计的原则：公平性、激励性。竞争性。经济性、合法性九、设计工资制度的步骤：1.确定工资策略；2.进行岗位分析与评价；3.进行 工资市场调査；4.确定工资水平；5.确定工资结构；6.确定工资等级；7.工资 制度的实施与修正十、宽带式工资结构的作用：1打破严格的登记制度，有利于企业保持自身结构 灵活性；2.引

33、导员工自我提高；3.有利于岗位变动；4.有利于管理人员既人力资 源专业人员的角色转变。5.有利于工作绩效的促进。十一、工资调整类型：定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效 益型调整、考核性调整第五章、劳动关系管理一、劳务派遣的成因：降低劳动管理成本：2.促进就业；3.为强化劳动法制提供 条件；4.满足外国驻华代表机构等需求。二、工资集体协商的内容：工资协议的期限、工资分配制度、工资标准和分配形 式、职工年度平均工资水平及调整幅度、奖金、津贴、补贴等分配办法、工资支 付办法、变更、解除工资协议的程序、工资协议的终止条件、工资协议的违约责 任、其他事项、三、工资集体协商的实施步骤：1. 提出方事先向另一方提出书面协商意向书，明确协商的时间地点内容，另一 方接到协商意向书后于20日内书面答复。2. 在不违反有关法律法规的条件下，双方按照对方的要求，在5天内提供有关 资料。3. 协商形成的工资协议草案，提交职工代表大会货职工大会4. 协商双方达成一致意见后由企业行政方制作正式工资协议文文本，经双方首 席代表签字盖章后成立。四、劳动力市场工资指导价位的制定分为：信息采集、价位制定、公开发布三步。五、劳动力市场工资指导