企业人力资源规划基本操作步骤

1、人力资源规划基本操作步骤人力资源规划：人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未 来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析 企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定 出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企 业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源 的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员。个别人员的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。因此，人力资源规划实质上是一种人事政策，它的制定为工商企 业人事管理活动提供指导。人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的

2、 人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业 适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足已知的需要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。?2008-7-20 22:40?回复2楼人力资源规划基本操作步骤一：核

3、查现有人力资源这一阶段是后面各阶段的基础，是人力资源规划的第一个过程，它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重 视。核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结 构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信 息系统和职务分析的有关信息来进行。如果企业尚未建 立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息 系统同时进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽量 输入与员工个人和工作情况的资料， 以备管理分析适用 人力资源信息应包括以下几个方面：（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自 然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；（2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、

4、 管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有 潜在价值的爱好或特长；（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培 训证书等；（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加 薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报 告、历次评价的原始资料等；（6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特 殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；（7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及 离职原因；（8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到 早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及 经常

5、性与否和抱怨内容等；（9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤 害程度、事故次数类型及原因等；（10）工作或职务情况；（11）工作环境情况；（12）工作或职务的历史资料等等。 利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储 和利用这些信息。这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息,是职务分析的有关信息情况。职务分析是企业人力资源管理5大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素,是下一步工作的基础。 职位分析明 确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力,以及履行 这些职、责、权所需的资格条件,这些条件就是对员工的 质上的水平要求。人力资源规划基本操作步骤二：人

6、力需求预测这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企 业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技 术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。 在预测人员需求时,应充分考虑以下因素对人员需求的 数量上和质量上以及构成上的影响： 市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场 产品和服务的要求 人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、 人员流失（跳槽） 培训和教育（与公司变化的需求相关） 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新 工作时间预测活动的变化 各部门可用的财务预算 在预测过程中,预测者及其管理判断能力与预测的准确 与否关系重大。 一般来说，商业因素是影响员工需要类 型、

7、数量的重要变量,预测者通过分离这些因素,并且收 集历史资料去做预测的基础。 从逻辑上讲,人力资源需求 是产量、销量、税收等的函数,但对不同的企业或组织,每一因素的影响并不相同。人力资源规划基本操作步骤三：人力供给预测人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又 一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员 需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供 给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现 有人力资源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上 的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行 预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。人力资源规划基本操作步骤四：起草计划匹

8、配供需起草计划匹配供需包括（一）确定纯人员需求量这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进 行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之 处，从而得到纯人员需求量。?2008-7-20 22:43?回复3楼（二）制定匹配政策以确保需求与供给的一致 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证 需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括： 晋升规划、 补充规划、 培训开发现划、 配备规划等（三）具体行动方案 人力资源规划基本操作步骤五：执行规划和实施监 控 人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同 时也应承但执行和控制的责任，并建立一整套报告 程序来保证对规划的监控。可以只报告对全

9、公司的 雇佣总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的） 和为达到招聘目标而招聘的人员数量。 同时应报告 与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的 比率变化趋势如何。（1）执行确定的行动计划。 在各分类规划的指导下， 确定企业如何具体实施规划， 是这一步的主要内容。 一般来说，在技术上或操作上没有什么困难。（2）实施监控。 实施监控的目的在于为总体规划和 具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的 重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常会发 生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行 动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸 空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重 要的一个环节

10、。此外，监控还有加强执行控制的作用。人力资源规划基本操作步骤六：评估人力资源规划 虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最 终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可 靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估由 专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成 评估工作。评估者应考虑以下具体问题：（1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、 可靠性，以及信息的误差及原因；（2）预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相 关度,预测方法在使用的时间、 范围、对象的特点与 数据类型等方面的适用性程度；（3）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他 们的重视程度；（4）他们与提供数据和使用人力资源

11、规划的人事、 财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如 何；（5）在有关部门之间信息交流的难易程度 （如人力 资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便）；（6）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、 行 动方案和建议的利用程度；（7）人力资源规划在决策者心目中的价值如何；（8）规划实施的可行性。 评估预测结果是否符合社 会、环境条件的许可,能否取得达到预测成果所必需 的人、财、物、信息、时间等条件。为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连 续化，除了上述因素可以对一项人力资源规划评价 时提供重要参考外，还要对如下几个因素进行比较：（1）实际招聘人数与预测的人员需求量比较；（2）劳动生产率

12、的实际水平与预测水平比较；（3）实际的与预测的人员流动率的比较；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案比较;(5)实施行动方案后的实际结果与预测结果比较;(6)劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；(7)行动方案的收益与成本的比较；评估要客观、公正和准确；同时要进行成本 一效益 分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求 部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的 直接受益者，最有发言权。?2008-7-20 22:434楼如何给公司领导做月报？应该有哪些统计指标？人力资源统计指标汇总：人员数量指标1、按行政单位划分(总部、区域、)-与编制对照;2、按性质划分（职能部门、）；3、按时间划

13、分（期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=（月初人数+月末人数）/2）；4、按职务划分 （经理级、 主管级、 文员及员工级）二、 人员素质指标1、 学历分布（本科以上、本科、大专、中专高中、 初中及以下）；平均教育年限；2、年龄分布（20岁以下、20-29岁、30-39岁、40岁以上）；平均年龄；3、通常统计人员素质指标时， 与人员数量指标结合 进行二元组合统计。三、 劳动时间利用指标1、出勤率（%）=出勤工日（工时） 斗制度工日（工时）X100%；2、加班加点强度指标（%）=加班加点工时数斗制度 内实际工作工时数X100%。四、 劳动生产率指标：实物劳动生产率=报告期销 售额/报告期平

14、均人数*100%；五、 劳动报酬指标1、工资总额与平均工资（一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司）；2、薪金占人力资源成本、销售额比重；3、固定与变动薪酬比，用于衡量激励水平；4、薪金范围分布（某一薪金级别人数分布） 。六、 人员流动指标1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数*100% 2、同批雇员留存率及损失率 （通常用于衡量核心员 工的稳定性，）留存率=留下人数/初始人数*100%损失率=损失人数/初始人数*100%3、流失人员工龄分布4、流失人员原因统计分布5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%（通常与流失率比较，用于衡量员工流动）七、 其他人事业务指标招聘人

15、次、调配人次、晋级人次、招聘来源统计、 培训人次、培训费用、招调员工数等应增加人员结构的分析， 例：管理人员、职能人员、 技术人员等等。?2008-7-20 22:47?回复5楼人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、 对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理 政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职 能性计划。通俗的讲，人力资源计划是为了说明人 力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。需注意的是，人力资源计划与企业发展计划密切相 关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人力资源计划不能与企业的发展计划向背离。实例介绍下面是某公司人

16、力资源部编写的一个较为完成的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分， 它 们是职务设置与人员配置计划、 人员招聘计划、 选 择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、 培训政 策调整计划和人力资源预算。由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点， 所 以计划中的 “人员招聘计划 ”部分最为详细。需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门 的一个年度工作计划， 所以对每一项工作只能言简 意赅的进行描述，不可能非常详尽。XX公司XX年度人力资源管理计划一、职务设置与人员配置计划根据公司2000年发展计划和经营目标，人力 资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置 与人员配置。 在2000年，公司

17、将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部， 财务总监 负责财务部， 营销总监负责销售一部、 销售二部和 产品部， 技术总监负责开发一部和开发二部。 具体 职务设置与人员配置如下：1、决策层（5人）总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销 总监1名、技术总监1名2、行政部（8人）：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、 司机2名、接线员1名。3、财务部（4人）：财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名4、人力资源部（4人）人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名5、销售一部（19人） 销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名6

18、、销售二部（13人）销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名7、开发一部（19人）开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名8、开发二部（19人） 开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名9、产品部（5人）产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、 产品助理1名、人员招聘计划1、招聘需求根据2000年职务设置与人员配置计划， 公司人员 数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需 要补充13人，具体职务和数量如下： 开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名2、招聘方式开发组长：社会招聘和学校招聘 开发工程师：学校招聘 销售代表：

19、社会招聘3、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、 在学校 举办招聘讲座、 发布招聘张贴、 网上招聘等四种形 式； 社会招聘主要通过参加人才交流会、 刊登招 聘广告、 网上招聘等三种形式。4、招聘人事政策（1）本科生：A、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右 （养 老保险， 失业保险、 医疗保险等） 。试用期基本工 资1000元，满半月有住房补助；B、考上研究生后协议书自动解除；C、试用期三个月；D、签订三年劳动合同；（2）研究生：A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右 （

20、养 老保险， 失业保险、 医疗保险等） 。试用期基本工 资3000元，满半月有住房补助。B、考上博士后协议书自动解除;C、试用期三个月D、公司资助员工攻读在职博士；E、签订不定期劳动合同，员工来去自由；F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份?2008-7-20 22:485、风险预测（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动， 可能会增加本科生招聘难度， 但由于公司待遇较高 并且属于高新技术企业， 可以基本回避该风险。 另 外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员（2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少， 所以研究生招聘将非常困难。 如果研究生招聘比较 困难，应重点通过社会招聘来填补 “开发组长 ”空 缺。三、选择方式调整计划1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的 考查办法，取得了较理想的结果。在2000年首先要完善非开发人员的选择程序，并 且加强非智力因素的考查， 另外在招聘集中期， 可 以采用 “合议制面试 ”，即总经理、 主管副总、 部门 经理共同参与面试，以提高面试效率。四、绩效考评政策调整计划1999年