人力资源量化管理-36个关键绩效指标

1、人力资源量化管理运用 36 个关键绩效指标，提高企业竞争力休 . 巴克纳尔(Hugh Bucknall )著词汇表 3导言 4第一章生产率与工作效率(Magic Numbers For Productivity and Efficiency) 6MAGIC NUMBER 1依岗位类别和绩效计算的缺勤率7MAGIC NUMBER 2意外事故成本9MAGIC NUMBER 3解决争端的平均时间13MAGIC NUMBER 4单位招聘成本14MAGIC NUMBER 5财务人员占全体员工的比率15MAGIC NUMBER 6加班时数16MAGIC NUMBER 7人力资源部门预算门预算占占销售总额的

2、比率17MAGIC NUMBER 8人力资源部门员工占全体员工的比率18MAGIC NUMBER 9信息技术人员占全体员工的比率20MAGIC NUMBER 10市场销售人员占全体员工的比率21MAGIC NUMBER 11薪资管理人员占全体员工的比率22MAGIC NUMBER 12员工提供建议比率22MAGIC NUMBER 13流程周期23MAGIC NUMBER 14平均每位员工所获利润24MAGIC NUMBER 1回复询问的时间525MAGIC NUMBER 16病假比率27MAGIC NUMBER 17每年每位等同于全职员工的病假天数28MAGIC NUMBER 18依疾病种类支

3、出的医疗费用29MAGIC NUMBER 1填补岗位空缺的时间930第二章员招聘及培训发展Magic Numbers For Staffing and learning32MAGIC NUMBER 2员工招聘过程中的人员离职成本033MAGIC NUMBER 21员工敬业度指数35MAGIC NUMBER 22非自愿性的员工离职率38MAGIC NUMBER 23依岗位类别和绩效计算的员工离职率39MAGIC NUMBER 24自愿性的员工离职率40MAGIC NUMBER 25平均每位员工的能力开发成本41MAGIC NUMBER 26平均每位员工培训时数42MAGIC NUMBER 27每

4、小时员工培训成本43MAGIC NUMBER 28依岗位类别计算的受训人员比率44MAGIC NUMBER 29内部招聘概率46MAGIC NUMBER 30核心员工的留任率46MAGIC NUMBER 31绩效评估的等级范围(分布 )47MAGIC NUMBER 32岗位评估49MAGIC NUMBER 33公司与竞争对手的薪资比率53MAGIC NUMBER 34绩效奖励的差异5557MAGIC NUMBER 35计算股票期权定价的布莱克一斯科尔斯模型MAGIC NUMBER 36每位员工的总薪酬成本60结论63附录 l 用人力资源“仪表板”关注你的全体职工 67附录2 贵公司人力资源的运

5、作模式如何?75全文如下：词汇表缺勤率 : 是指某特定时间段内员工缺勤的天数占所有员工应该工作的总天数的比例。依岗位类别计算的缺勤率: 是指某特定岗位序列的员工的缺勤人数占该岗位序列的员工总人数的比例。布莱克斯科尔斯模型：是指费希尔布莱克和斯科尔斯两位金融学教授在1973年提出的股票期权定价模型。由于其严密的逻辑、形式上的优美及计算上的简单，布莱克一斯科尔斯模型成为当今最流行的股票期权定价模型之一。股票期权（ 更准确地说应该叫“看涨期权”）: 是指持有人享有在规定的有效期限内按某一具体的价格购买某一特定数量股票权利的合约，但同时没有必须买进的义务。单位招聘成本: 是指组织在招聘一个新员工时所支

6、出的平均费用。每小时员工培训成本: 是指组织在特定时间段内为员工提供培训每一个小时所花费的平均成本。员工的能力开发成本: 是指组织用在发展它的员工所需的工作技能或核心能力时所花费的成本。竞争对手薪酬: 是指在特定时间段内竞争对手付给和本企业具有相同绩效水平的员工的工资（ 薪酬的基本结构保持不变） 。员工敬业度指数: 是指建立在周期性调查的基础上对员工意见的评估。这种调查工具可以使管理者及时察觉到员工所面临的急需解决的问题。员工股票期权: 是指公司用来奖励和保留它的核心员工的一种激励手段。这些股票期权通常有一个等待期或归属期，也就是说员工必须持有一段时间之后才可以用来交易。财务人员: 是指组织内

7、部负责制定在财政和会计事务方面政策和准则的员工。公司与竞争对手的薪资比率: 是指本企业付给员工的薪酬与竞争对手付给在相同岗位上工作的员工的薪酬比值。等同于全职员工: 是指每周工作时间达到40 个小时 （ 或一个国家法律规定的标准工作时间）的员工。 这也包括那些兼职员工和临时员工的工作时间之和转换为的全职相等值以及全职员工的加班时间转换为的全职相等值。人力资源部门预算: 是指划拨给人力资源部门使用的资金，用来发放人力资源部门员工工资和维持日常工作开支。例如，招聘宣传费用、招聘代理的费用，以及员工培训和发展的费用。人力资源部门员工占全体员工的比率: 是指组织内部人力资源部门员工人数占员工总人数的比

8、例。绩效奖励的差异: 是指在组织内部在同一岗位上绩效最高的员工与绩效最低的员工所得奖励差别。内部招聘概率: 是指从现有的员工中选拔填补组织内部的岗位空缺的可能性。非自愿性离职: 是指员工被解雇或被强制停止其在组织中的职务。: 是指在组织内部对岗位的价值进行评估的一种方法。它为岗位分类体系中的岗位 分级提供了一种系统化、合乎情理的方法。核心员工: 是指那些在3 个或更多的绩效考核周期内保持业绩高于预先期望业绩的那些员工。加班 : 是指在规定的上班时间之外所做的任何工作。规定的工作时间通常是每天8 小时，即每周 40 个小时。这个数字在不同的职业、不同的行业和不同的国家之间是不同的。培训时间: 是

9、指在培训过程中每位员工所花费的时间。员工总数: 是指在组织内部某一特定的时间点所有全职员工的总人数。薪资管理人员: 是指在组织内部专门负责薪酬发放的员工。流程周期: 是指实施一个流程从开始到结束所需要的总时间。平均每位员工所获利润: 是指从企业员工个人的层面来衡量组织的生产率水平。计点要素法: 是指咨询公司用来评估组织内部岗位价值所用的一种系统的方法。这种方法会划分出岗位价值的不同维度或要素，并逐个给每个要素打分数。相对绩效评估: 是指企业管理人员比较员工绩效评估的结果，再跟据比较的结果，确定每名员工的绩效等级。回复询问的时间: 是指从员工提出某种特定的询问（ 例如， 发薪日期或养老金、医疗保

10、险金的发放细节等） 开始到给员工答复所用的时间。病假比率: 是指组织内部某一特定时间段内请病假的人数占员工总人数的比例。填补岗位空缺所用时间: 是指组织内部从某一岗位空缺到雇用到合适的员工所要花费的平均时间。自愿性离职: 是指员工根据自己的意愿主动地离开某一组织。导言在过去的二十多年里，公司中人力资源管理的职能已历经剧烈的转变，它不再是剥削员工并只会笨拙地处理人事及薪酬发放作业，人力资源部门的职能如同我们今日所认知的，是以其较为动态及优雅的面貌，提供了企业变革及成长的战略方向。当组织在竞争激烈的市场中角逐，人力资源部门必须为组织提供具有成本效益的人力资源计划。组织基本上必须依靠人力资源测评指标

11、来了解以下的情况: 人力资源管理如何妥善地运作： 人力资源职能的执行是否具有效率及效能;如何衡量组织的环境及绩效 如何改善员工的生产率水平； 如何将人力资本的投资报酬率极大化。人力资源可以依赖哪种量化的方法来建立人力资源计划与企业变革间的连接?管理组织如果有适当的衡量方法，它要如何运用手上的丰富数据得出可靠的信息，以全面地说明哪些人力因素是该单位的驱动力?美世公司（Mercer） 依靠下述的理念在人力绩效评估上拥有了丰富的客户经验: 认识到人力管理（workforce management） 是资产管理的一种形式。根据运营需求及绩效动因 （drivers） ，专注于人力资源的取得、管理及处置。

12、 细分员工族群。从对组织最具有潜在影响的部分着手。在定义人力资源时考虑以下3个重要的方面：能力（例如，员工统计资料、经验、受教育程度）行为（例如，绩效、员工留任）态度（例如，风险承担、创新精神、团队精神 ） 以哪种成本、哪种风险、多久的期间，判定哪些人力特质对价值创造最有帮助。 制定优先级管理变革流程，以确保成功地设计及导入需要的计划变更（例如，招聘员工、绩效管理、员工留任）。在过去 10 年或是更早，美世已经发展出领先市场的架构及一系列的衡量工具，协助企业执行上述的人力管理模式。这本书对人力资源的绩效衡量做了基本的介绍，让人力资源经理有了一套完整而通用的工具， 它们也可以作为衡量的指标。在这

13、些衡量指标之外，更重要的是必须将这些指标与组织整体的变革计划加以整合。大部分的人力资源标杆管理仅止于提供组织叙述性的信息，而最有效和更有意义的是利用标准的人力资源衡量指标建立人力资源信息网络系统，并和组织的多元信息管理系统共享，为组织的变革和构架企业对未来产业需求的预测模型提供基础。本书主旨本书将帮助那些资深经理和执行主管理解和掌握传统的人力资源衡量方法和衡量指标，并且使他们懂得这些方法和标准在当前是如何应用到企业中去的。本书还对非传统的衡量方法和衡量标准以及它们如何结合企业战略实施做了深入的剖析。本书将会帮助你回答以下问题: 哪些是最为广泛采用的人力资源衡量指标？ 哪些衡量指标最受欢迎？ 哪

14、些是最先进的衡量指标？ 这些衡量指标的真正意义是什么？ 你如何策略性地运用这些衡量指标？本书架构在组织内部人员管理规划图中，我们把人力资源衡量划分为三大核心部分: 生产力与工作效率，员工培训，人才及绩效薪酬。每一部分都和整个人员管理规划体系形成密切的联系，如果将它们分离，那么这些衡量指标的应用将会受到很大的限制。但是， 如果能结合企业的内外部环境，将组织环境套入公式中来应用这些参考指标，那么人力资源衡量将会给企业带来丰富而有效的劳动力信息。为了使读者能够把它们应用到实践当中，本书给每一种衡量方法都下了准确的定义，对每一个计算公式都给出了详细的解释。我们解释了这些衡量方法为什么会被用到企业人力资

15、源管理当中以及怎样运用它们: 企业怎样运用它们去衡量内部系统或某一项目的工作绩效，以及人力资源部门在这方面努力的效率。本书还另外附加了两部分附录 1 和附录 2， 这两部分为读者提供了一些实践信息和关于人力管理问题的最新思考。附录 1 详细阐述了人力资源部门可以用 “仪表板”来监督每个人力资源管理项目的细节。所谓的 “仪表板”就是追踪影响某一特定的人力资源项目成功或失败的最为关键的因素。在附录 2 中， 我们给出了亚洲地区的研究结果，包括员工对工作的看法以及其他工作环境因素的影响，这些关键信息对于人力资源管理的改善很有帮助。标杆管理是艺术还是科学？答案可能是介于二者之间。在应用这些指标及收获最

16、好的效果方面会有些玄妙在其中。你的公司是否达到标准？你在设定标杆时是否会比平均水平略高，或是远高于一般水平？在组织中有一种盲从的倾向，那就是试图达到 “基准” ， 好像基准本身是一种神奇的真理。 企业真正的成功是运用这些标杆来实现组织整体的目标企业的转型。 真正的神奇在于 : 检视你的组织的内部，运用已有的优势，而不要受外部的指标牵引而对其苦苦追赶。本书的结论可以帮助你从人力资源绩效衡量的实务中学到宝贵的一课，以真正地创造出神奇的人力资源衡量指标。第一章 生产率与工作效率（Magic Numbers For Productivityand Efficiency )生产率与工作效率的测评是人力资

17、源量化当中最受关注的部分之一，其包含的内容如下:1. 依岗位类别和绩效计算的缺勤率2。意外事故成本3. 解决争端的平均时间4. 单位招聘成本5. 财务人员占全体员工的比率6. 加班时数7. 人力资源部门预算占销售总额的比率8. 人力资源部门员工占全体员工的比率9. 信息技术人员占全体员工的比率10。市场销售人员占全体员工的比率11. 薪资管理人员占全体员工的比率12. 员工提供建议比率13. 流程周期14. 平均每位员工所获利润15. 回复询问的时间16. 病假比率17. 每年每位等同于全职员工的病假天数18. 依疾病种类支出的医疗费用19. 填补岗位空缺所用的时间MAGIC NUMBER侬岗

18、位类别和绩效计算的缺勤率定义所谓缺勤是指员工在规定工作时间之内没有出勤。该定义不包括员工被允许离开工作岗位或者经过批准的年假以及其他一些法定休假。长期缺勤或者反复缺勤通常反映了员工在工作中的不满程度，因为“满意”程度与“缺勤”之间是成反比例关系的。缺勤也可能是由于某些不可预知的情况引起的，例如疾病、糟糕的天气或者其他一些工作环境的动态变化，如与同事产生了摩擦或者缺乏足够的工作动力。公式缺勤率是以缺勤人数在员工总人数中所占的比例来计算的。缺勤率=某时间段内员工缺勤的天数/该时间段内所有员工应该工作的天数依岗位类别计算的缺勤率定义为，某特定岗位序列的员工缺勤人数占该岗位序列的员工总人数中的比例。依

19、岗位类别计算的缺勤率=某时间段内某特定岗位序列的员工缺勤天数/该时间段内该岗位序列所有员工应该工作的总天数依绩效计算的缺勤率为，缺勤员工的总数与所有处于相同绩效水平下的员工的比值。（工作绩效）缺勤率=某时间段内缺勤的天数 /该时间段内所有绩效水平相同的员工应该工作 的总天数组成要素某时间段内缺勤的天数，是指整个时间段内每天缺勤的员工的数目之和。应该工作的总天数，是指所有员工的总数乘以该时间段内的工作日的天数。我们可以通过计算单独一天的缺勤率来显示一周之内是否存在这样的一天，在这一天缺勤率有偏高的趋势。这种趋势是可能存在的，举个例子: “忧郁的星期一”综合征，也就是每周一员工在享受了两天的假期或

20、者较长的周末时光之后，不愿意回到工作岗位上，这种情况导致了一些企业星期一的缺勤率异常的高。也可以计算某个特定时间段的缺勤率，如一个星期、两个星期、一个月或者一个季度的缺勤率，来对不同时间段的缺勤率做一个比较研究。依岗位类别计算的缺勤率可以反映员工工作的紧张程度、工作的不便以及工作带来的困扰。依岗位类别计算的缺勤率可以用来在不同岗位序列之间做比较，以帮助确定某种特定岗位序列的复杂程度。例如，夜班工作的缺勤率相对来说要高于白班工作的缺勤率。对工作环境的研究表明，工作满意度与缺勤率之间成反比例关系。依绩效计算的缺勤率可以很好地作为同一企业中不同工作的满意度、成就感以及舒适程度的指标。因此， 缺勤率可

21、以用来确定更高的绩效和更高的工作满意度之间的联系，这两者反过来又可以降低缺勤率。对于一个企业来说，如果员工不能按时出勤，那么企业要顺利、有效地运转并发挥其应有的组织功能是很困难的。因此，评估缺勤造成的损失，对任何一个企业来说都很重要。缺勤造成的损失种类繁多，通常有以下几种形式: 生产损失； 由于同事要补足缺勤者的生产差额，而导致产品整体质量的下降； 被迫雇用额外的劳动力； 缺勤者可能对工作不满，最终离开公司； （病假的情况下）工资支出； 为赶足未完成的工作而支付加班费用； 要额外监督缺勤问题，监督临时雇用来弥补工作差额的人员的工作表现；由于设备未能充分利用而浪费的机会。数据来源用来计算缺勤率的

22、数据可以从组织的薪酬发放表中得到，在任意给定的时间段内，薪酬发放表不仅记录着出勤的员工数目，也记录着缺勤的员工数目。计算方法与案例正如上文所说，缺勤率就是某特定时间段内员工缺勤的天数除以该时间段内所有员工应该工作的总天数。例子 :a =正在工作的员工人数=10b =这个时间段内应该工作的总天数=20c =可利用的工作总天数= a * b =200d =这个时间段内缺勤的总天数=90e =缺勤率=D/C*l00 % =45%某一天的缺勤率的计算方法是，用这一天缺勤的员工人数除以这一天所有员工的人数（当时间段变成一天时，此公式可以由上面推出） 。例子 :a =正在工作的员工人数=20b =这个时间

23、段内应该工作的总天数=113=可利用的工作总天数= a * b =20d=这个时间段内（一天）缺勤的人数=3e =缺勤率：d/C*i00 %：15 %深层含义有了关于缺勤率的全部阐释之后，组织就可以判断是否出现了如下的问题: 如果在某一部门内部出现了一些难以解决的问题，其缺勤率会明显地高于其他部门； 可以清楚地显示出员工在哪些天最不愿意工作； 在整个公司内部员工的工作士气是不是出现了问题（也就是说，本企业员工的缺勤率比整个行业的平均水平要高） ； 是否因为较高的缺勤率而导致员工的绩效和劳动生产率受到一定程度的影响； 员工对当前的工作量是否满意，如何激励员工承担更多的工作量。MAGIC NUMB

24、ER2外事故成本定义我们所说的意外事故是指事先没有预料到的突发事件。这些突发事件通常发生在车间、上下班路上以及和工作有关联的其他环境里，并且导致人员伤亡及时间或财产的损失。任何由此类事件导致的经济损失都可以归为意外事故损失。意外事故损失可以划分为两大类:直接损失医疗费用 奖金损失 建筑物毁坏 工具及设备器材损失 产品及原材料损失 法律事务费用 紧急救护支出 临时设备器材的租金间接损失 调查时间 事故期间发放给员工的工资 雇用和培训替代人员的成本 加班薪水 生产延误及中断 额外的监督管理时间 办事员时间 受伤员工回到工作岗位导致的产量降低 商业机会的损失 处罚、保险费用的增加或对组织做出其他的罚

25、款组成要素直接损失是很容易衡量的，因为这些损失表现为弥补财产上的损失费用和根据员工诉求进行 补偿的费用，其中包括损失的工资和医疗费用。间接损失包括那些和意外事故有联系但不包含在员工索赔范围之内的隐性损失。间接损失的评估间接损失的评估可以遵循下面的指导方针救助受伤员工的员工发生的成本在发生意外事故之后必然会有一些员工去救助那些受伤的员工，帮助他们获得医疗救护，其中员工索赔协调人员也会提供帮助。这些间接损失可以由每位员工花费在救助伤员上面的总时间乘以这些员工个人的工资比率来计算。在一些特别严重的意外事故中，为这些救助人员提供咨询服务和其他技术支持的人员的时间花费也需要作为一个因素来考虑。生产损失意

26、外事故的发生会导致减产或停产损失。比如在事故发生之后，设备器材的检查、维修、更 换或机器的空转都会导致生产的损失。对这方面损失的评估，可以用由于机器故障而不能工作的员工人数乘以每位员工所延误的工作时间再乘以员工个人的工资比率。由于产量不足，可能会导致和产量水平密切相关的其他经济损失。此外， 在加工制造企业中，受伤员工不可补偿的时间损失员工在受伤之后可能暂时失去工作能力，但是又不能立即得到员工保险补偿金。这些不可补偿的时间损失包括员工治疗伤病所用的时间、员工在领到保险补偿之前的等待时间。在员工回到工作岗位之后，不可补偿的时间损失包括: 看医生所需花费的时间、体检时间和其他的治疗时间。如果员工选择

27、请病假，那么在病假期间的工资也应该包括在不可补偿的时间损失里面。员工所有不可补偿的时间损失都应该计算在内，然后再乘以每位员工的工资比率。加班时间或补偿时间在一些员工受到伤害之后，其他的员工必须增加额外的工作时间，来完成本应由受伤员工完成的工作。这通常会导致加班费用或补偿性加班费用。这些加班或补偿性加班时间总和都应该包含在间接损失评估的范围之内。替代员工减少的产量临时员工或替代员工可能需要一定的时间来掌握新工作的工作流程，熟悉其工作职责。由此造成产量的减少也应该作为间接损失的一部分。例如， 一个新的临时员工的工作熟练程度只能达到其工作职责所需要的50，因此，这个临时员工工资的50被看做是降低的产

28、量，并且应该涵盖在间接损失评估范围之内。监督人员的活动这些受伤员工的监督人员需要处理那些和意外事故有关的事务，这就影响了监督人员去履行其正常的监督职责。那些和意外事故有关的活动包括完成意外事故报告，帮助受伤员工得到医疗救助， 当这些受伤员工没有正常出勤时要继续保持和他们的联系，分析事故原因，监督纠正之后的生产活动等，监督人员花费在这些事务上面的所有时间都应该被考虑进去，然后用总时间乘以监督人员的工资比率就可以得到监督人员在这方面的间接损失。事故报告。事故评审和分析，索赔程序和事故报告保管除了通常的员工索赔报表需要完成，每一次意外事故和事件都必须有详细的意外事故报告记录。 这些报告包括彻底地评审

29、和分析意外事故发生的原因。所有和事故有关系的报告、表格都应该保存到特定的信息系统里。该信息系统完整而准确地记录关于每一个意外事故、事件和员工索赔的报告。和制作、评审、保存这些报告有关的所有成本，都应该计算到间接损失里面。急救成本急救供给就是在紧急情况下给受伤的员工提供治疗。和急救供给相关的成本被看做是间接损失，应该包含在间接损失评估范畴之内。返回工作的程序管理费用返回工作的程序管理费用被认为是意外事故的间接损失。因此，所、有的这些损失，包括行政管理人员的工资、供给、器材和办公场所，都应该一并算人间接损失。尽管与间接损失相关的数据收集是很困难的，但是对上文所描述创各组成要素最好的估算方法， 是把

30、这些损失确定在一个特定的时间g 内。 例如， 对员工索赔数据的收集最好持续6 个月的时间。 收集了在这个时间段内所有的关于意外事故损失的数据之后，我们就可以计算出间接损失和直接损失的比率。并且应该重复这一过程，以此来不断更新间接损失和直接损失的比率。偿付的保险金额偿付的保险金额就是公司每年给它的厂房、原材料和员工投保意外事故险及相关损失的保险费用总额。把意外事故分为如下的几种类型，将有利于量化意外事故的全音损失: 导致员工丧失工作能力的意外事故； 没有导致员工丧失工作能力的意外事故； 仅仅导致企业财产损失的意外事故。各种事故类型的平均损失上文所提及的各种类型的意外事故，其直接损失和间接损失的类

31、别是不同的，并且直接损失和间接损失所占的比例也各不相同。因此， 计算每一种类型意外事故的平均损失将更具有现实的意义，也可能更精确地计算出事故的全部损失。公式用一个标准的公式去计算意外事故所造成的损失是很困难的，但是下文提供了一种简单可行的方法。为了评估某一特定的意外事故损失，我们可以把这些损失划分为上文所提及的不同类别，然后再分别计算每一类别的损失。这样，这些乡别损失的总和就是此次意外事故的全部损失。意外事故所导致的直接损失是很容易计算的，但是其间接损失数步却很难计算。因为在事故发生时，这方面的信息很难被记录或很难用数字来衡量。尽管衡量事故的间接损失极其困难，但是对它的评估却很重要，因为间接损

32、失通常是直接损失的几倍。间接损失被表示为和直接损失的比率，例如4:1 ，也就是说，有每1 美元的直接损失，便有4 美元的间接损失。在没有预先设定公式或方法来评估间接损失的情况下，组织可能发现这种做法对于计算出本组织间接损失比率非常有用，这一比率能够更精确地反映出组织过去的意外事故经历，并可以使组织采取更适当的运营方式。这一比率也可以作为组织总损失的指标。数据来源这些用来评估的数据，通常可以在法律要求的或组织内部规定的公司财务报告书、事故调查报告和员工索赔报告记录中找到。公司财务报告书，例如公司的现金流报告，应该列明公司保险费的数额。意外事故报告应该提供关于事故类型和事故发生次数以及由此引起的员

33、工直接索赔和财产损失的数据记录。员工索赔记录应该提供关于评估每位员工平均意外事故损失的信息。最后，发薪系统也会给出在工作中的员工总人数。计算方法与案例评估一次意外事故的损失总额间接损失比率（根据公司过去的经验得出）=4:1直接损失=2 000美元间接损失=2 000美元* 4 =8 000美元总损失=2 000美元+8 000美元=10 000美元它只能为组织提供每年意外事故损用此种方法进行的评估是建立在平均价值的基础之上的，失大小的一个指标。意外事故损失还和下列因素相关： 足够的健康和安全控制； 足够的员工风险管理； 组织所使用的技术； 雇佣成本； 产品或服务产生的价值。深层含义意外事故损失

34、可以用许多指标 （比如组织内部的历史趋势、经济单位、行业或地区平均水平 等）来分析。无论这些指标的效用如何，如果意外事故损失有所增长或达到所能接受的极限都可 能指示以下问题： 公司内部预防性措施缺乏 ： 员工的招聘、培训、监督和员工士气需要关注： 技术、设备、工作程序和工作环境需要关注。即使组织的意外事故损失表现出和预测的目标一致， 企业还是有机会减少类似事件发生的次 数、减轻事故的严重程度以及和事故相关的损失。 这些相关损失的减少所带来的益处将直接影响 组织的财政收入，更重要的是影响组织如何管理它的劳动力。MAGIC NUMBER3决争端的平均时间定义争端解决时间是指在组织内部某一争端持续存

35、在的时间长度。解决争端所用的时间越短， 说明组织的争端解决程序越有效。公式解决争端的平均时间=解决争端所用天数/争端总数组成要素组织争端的定义为各种冲突，既有组织内部的冲突，又有被诉诸法律的外部冲突。争端总数 就是指在组织内部一个财政年度所出现的争端次数。为了计算简便，我们通常在1年时间里计算解决争端所需的平均时间长度。数据来源与争端解决相关的数据可以从公司的行业或法律诉讼程序记录中得到。其中有两个主要的衡量标准：发生争端的次数和解决争端所需的时间。对后者的计算可以简单地确定为从争端开始到 争端被解决时所用的天数。计算方法与案例2004年ABCW限公司争端记录争争端开始（年一月一争端结束（年一

36、月一总天数端次数日）日）l2004 02012004-03-023122004 02222004-03-303832004 04222004 081211342004 一 O7- 192005-01-0717352004 10 112005 01 1294解决争端所用的总天数= 31+38+113+173+94= 449天争端总次数=5解决争端的平均时间=449/5 =89.8天深层含义此种倾向为组织提供了 一种关于争端解决系统的有效性的信息。解决争端的时间越长， 其成本就越高。因此，对于一个组织来说，采取措施来减少解决争端所用的时间显得非常重要。当数 据显示组织解决争端的平均时间变长，这就给

37、出了在公司某一领域内出现问题的信号。MAGIC NUMBER单位招聘成本定义单位招聘成本用以衡量某一组织在招聘一个新员工时所支出的费用。它是通过招聘总成本除以招聘员工人数来计算的，也是一个组织人员成本的重要构成部分。公式CHP= (AD+AF+ER+T+RELo+RC+10%)/NHAD广告AF招聘代理费用ER员工推荐人才奖励金T差旅费用Rel0新员工的安置成本RC 招聘专员全负荷工作的时间成本10%通常作为计算企业所有行政管理费用的系数，它随着不同的公司和不同的地区而发生变化。NH新招聘的员工数组成要素单位招聘成本可以划分为内部成本、外部成本、候选人面试支出和直接成本。内部成本包括公司员工在

38、参加筛选应聘者简历、面试应聘者或外出招聘等活动时的经费支 出。其他员工需要做额外的工作来弥补暂时空缺的职位，公司由此付出的加班费用，这些都应该一并归入内部成本。设置视频面试的器材费用、应聘者外部成本包括付给招聘代理的费用。而应聘者的差旅费、的食宿以及合格的面试者的安置费等，都应计入候选人面试支出O最后， 直接成本包括与广告费、校园招聘费用、招聘会支出以及员工推荐人才奖励金等相关的支出。数据来源这些数据可以在公司的会计账目中找到，组织的员工数据库也会对招聘的新员工有详细的记录。计算方法与案例新招聘的员工数=10广告代理费=2 000美元招聘代理费=3 000美元员工推荐人才奖励金=3 000美元

39、差旅费用=1 000美兀安置费=1 500美兀内部招聘成本=1 000美元管理费用=1 150美元CPhk 2 000+3 000+3 000+1 000+1 500+1 000+1 150= 1 265 美元深层含义单位招聘成本的降低可能是因为网络技术的发展为公司招聘员工提供了一种成本效益较高的手段，因此，公司在传统的广告媒体上的支出变得越来越少，比如通过报纸这种。媒体来发布招聘信息这种做法在减少。单位招聘成本的增加可能预示着公司的整个招聘供应链成本（ 例如，从付给招聘代理的费用那里开始） 的上升，这就需要我们来重新审视招聘的成本效益。当单位招聘成本在增加而我们通过传统的方法招聘的员工人数在

40、减少，这种情况可能提示我们需要重新评估我们的招聘战略。MAGIC NUMBER5务人员占全体员工的比率定义该比率用来衡量企业内部处理财政事务的员工人数，包括从普通的会计到首席财务官等一系列人员。它显示了组织投入在保管和分析其财政数据上面的人力资源。公式财务人员占全体员工的比率=财务人员总数/企业员工总数*100%组成要素财务人员的职责是制定和颁布与组织内部财政或会计活动相关的政策和标准，并且监督它们的执行情况。员工总数是指在特定的时间段内企业雇用的等同于全职员工的总人数。数据来源这方面的信息记录在公司的薪酬发放系统里面。计算方法与案例财务人员人数=200企业员工总数=2 700财务人员在总员工

41、中的比率=200/2700*100 %=7.4%深层含义如果该比率增高，可能表明组织的财政运转活动变得越来越复杂，这需要分析其中更深层次的原因。随着精确的金融信息对企业制定决策的重要性不断增加，这个比率有增高的趋势。当商业交易处理变得越来越详细、复杂， 或处理和报告金融信息的条件有所强化时，这个比率来必然会有增高的趋势。当该比率增高的时候，这也提示我们需要重新也视我们的工作习惯、人员冗余的可能性，以及需要我们去调查选择更省的技术方法和外包方案。另一方面，该比率的降低，被认为是积极组织的结果。此外，也有可能是因为员工工作方法的改进和技术的提高导致了所需人手的减少。MAGIC NUMBER6 口班

42、时数加班就是在规定的时间之外所做的任何工作。根据国家法律规定，正常的工作时间通常是每天 8 小时，每周40 个小时。这个数字在不同的职业、不同的行业和不同的国家之间是不同的。该信息一方面可以用来计算劳动效率，另一方面可以用来计算合同工资之外的报酬补偿金额。延长劳动时间既会对员工产生一定的影响，也会对公司产生一定的影响，因此我们需要找到一个更好的解决问题的方案。我们必须在综合考虑动力和公司管理这两个因素之后才能决定，以怎样的方式、什么时候及在什么样的条件下，有必要来延长工作时间。在掌握了这些信息之后，管理人员就可以规划出，怎样才能最大限度地利用企业资源，以及怎样在需求的劳动量和防止员工疲劳之间取

43、得最优的平衡。加班可能出现在一年当中不同的时间，以应对不同的季节里对劳动力需求的重大转变。公式加班时间=员工一周实际工作的时间（小时）一规定工作的时间（ 小时 ）组成要素加班是指员工在工作上所用的时间数超出合同规定的工作时间数。在某一组织层级里，它随着不同的行业（ 如软件、汽车制造业等） 和不同的员工工作级别（ 如不熟练员工、工程师等） 而发生变化。加班时间的变化可以帮助组织分析出对劳动力需求的季节性变化、员工工作动力如何，以及影响此类问题的其他因素。为了计算出加班时间，公司需要考虑另外一些因素，例如，员工综合健康水平、工作紧张程度和以前的工作效率水平。当员工的工作时间超过合同规定的标准时间，

44、即每周40 个小时，或在公共假期以及其他法定节假日上班的，企业需要为员工的加班付出工作补偿金。数据来源员工加班的数据可以从自动的或人工的登记系统中，或员工工作时间表中收集到。自动点名系统的应用，如磁条读卡器和生物测量技术可以使登记程序得以简化。时间追踪系统的使用可以自动记录员工到达工作单位的时间和离开的时间。明确在不同的活动上所花的时间有助于企业制订计划，进行成本分析、工作流分析和工作绩效与生产效率评估。计算方法与案例思考下面一个有关制造行业的案例，XYZ公司。员工的加班时间按照如下的方式计算 ：合同规定时间40 小时周象征性的登记表上午8 点至下午5 点 （ 周一至周五），午餐1 个小时实际

45、工作方式上午8 点至下午5 点 （ 周一至周三）上午8 点至下午6 点 （ 周四、周五）上午8 点至中午12 点 （ 周六）实际工作时间46 小时加班的时间46-40 =6小时深层含义收集以某一时段为周期的加班数据可以为公司提供关于劳动力计划程序方面的信息。例如，加班时间的费用支出高于行业的标准水平可能表示组织在员工安置或劳动生产率方面出了问题，或者需要我们重新评估员工的工作技巧、管理层的能力和计划的可行性。如果在特定的周期内出现较高的加班频率可能仅显示出公司产品的市场需求的季节性变化，也可能指示在某一部门出现劳动量、员工综合健康水平、员工士气和工作紧张程度的变化。对加班时间的衡量和与此相关的

46、趋势走向的把握，对企业管理劳动力成本、劳动力计划和评估组织应对需求波动的能力起到至关重要的作用。MAGIC NUMBER人力资源部门预算门预算占销售总额的比率定义任何一个组织内部的人力资源部门都担负着如下的责任，例如， 开发有效的招聘和筛选技术，维持良好的劳工关系，制定员工福利标准，通过测量确保为企业提供持续、优质的劳动力和制定有效的人力资源政策。人力资源部门的员工在企业当中扮演着如咨询、变更管理和行政管理等一系列的角色。在过去的几年中，关于哪些资源应该划归人力资源部门有诸多的争论，也有许多著作在讨论人力资源部门应该在企业当中扮演什么样的角色，以应对快速增长的知识经济对人才需求的转变。 人力资

47、源部门确实在经历着巨大的变革，从传统的操作职能转变为参与企业战略发展规划的制定。 在 20 世纪 80 年代， 尽管传统的人事部门已经获得一个新的名称来展示它更多的战略角色，但是人力资源部门的职能仍然被认为有点“模糊”，因为它只是处理企业一些次要的事务。和生产、市场销售、财务部门不同的是，人力资源部门的职能表现不能以金钱来衡量，也不能作为某种商业指标。今天我们探讨对人力资源部门的预算投入和公司总收入之间的关系，我们不得不承认目前还没有一个确定的比例数字适合所有的公司；而我们更趋向于找到建立在公司业务流程基础上的、适合本企业自身特点的比例数字。全球化已经影响公司对人力资源部门的投入，目的是为了和

48、公司优先考虑的商业发展需求相一致。公式对于任意一个计算年度，其基本的公式如下:人力资源部门预算占销售总额的比率=人力资源部门预算总额/公司的销售总额*100 %组成要素人力资源部门的预算可以划分为以下几个组成部分: 人力资源部门员工的薪水费用； 招聘宣传和代理费用； 员工培训和发展费用。数据来源和人力资源部门预算相关的数据，可以从公司每年年初制定的年度预算分配方案中找到，而销售总额通常包含在公司的年度收入报告中。计算方法与案例让我们举一个关于 A水泥公司的例子，该公司销售总额为18亿美元，营业利润率为12 % （行业平均水平） 。公司计划对人力资源部门预算投入为l 000 万美元，其计算过程如

49、下:人力资源预算占销售总额的比率=人力资源部门预算总额/公司销售总额*100 % =0.55 %一个类似的公式也可以用来确定人力资源部门预算在公司总的运营成本中的比例，计算过程如下:运营成本=1 800 000 000 美元 2 88 % = 1 580 000 000 美元人力资源部门预算和运营成本的比率=人力资源预算/运营成本=10000000美元 /1580000000*100 %=0.63%深层含义该比率的增加可能显示出许多问题，其中之一就是组织内部人力资源部门的活动变得越来越复杂， 这可能需要我们分析其深层原因，但这也可能向我们显示需要重新审视我们的工作习惯或者需要我们考虑是否应使用

50、更好的技术和选择更优的外包方案。该比率的降低被看做是积极组织作用的结果，反映了人力资源部门职能和公司整体劳动力的协调发展。或许， 是因为工作习惯和技术手段的改进导致所需员工人数减少。使用这些行业平均指标，公司可以更清楚地知道人力资源政策 （ 预算方案） 对员工的工作绩效产生了怎样的影响。公司应该找到行业内部的这些指标或基准，并且努力调整自己的步骤向行业中的最高标准看齐。MAGIC NUMBER从力资源部门员工占全体员工的比率定义人力资源部门员工占全体员工的比率，是指组织内部人力资源部门员工人数占员工总人数的比例。 这是对人力资源预算方案的一个重要影响因素，因为它可以为人力资源部门的工作效率提供

51、一个衡量指标。公式人力资源员工占全体员工的比率=人力资源部门员工人数/ 员工总人数*100组成要素人力资源部门员工既被认为是公司的普通劳动力资源，又被看做是公司人力资源活动的管理人员。员工总人数是指在给定的时间段内企业雇用的全职人员总数。数据来源员工任命的相关数据可以在人力资源部门内部记录中找到。部分人力资源部门的员工因为各种各样的管理原因，可能在其他的部门也担任某一职务，因此我们在计算这类员工人数时应注意避免重复。计算方法与案例员工总人数=2 300人力资源部门员工人数=27人力资源部门员工占全体员工的比率=27/2300*100 %=1.17%深层含义此比率随着行业的不同而发生着变化，但是

52、我们研究发现，在大多数组织内部的人力资源部门，其员工人数约占员工总人数的1 。即使在同一个组织内部，这个比率也不是固定不变的，其变化区间通常在0.8 到 1.2 之间。 因为外部的行业环境在发生变化，所以公司需要不断地调整各种员工之间的比例。当一些小型的组织在不断压缩自己的劳动力规模时，许多人力资源部门的员工，虽然人数极少，但仍然肩负着人力资源部门的核心职能。调查显示，人力资源部门的员工比率在不同的行业中有很大的差距。例如， 一些非商业性组织中的人力资源部门员工比率相对较低(0.8 )， 特别像医院和其他的一些卫生保健机构。相反，在一些服务性行业或非制造业中，人力资源部门的员工比率普遍较高(1

53、.2 )。另外一种情况是，当组织的规模增大时，人力资源部门员工的比率却在降低。导致这种情况的原因可能是组织的规模经济效应。对于人力资源部门的员工比率还没有一个确定的、理想的数字，因为对其有影响的因素太多。例如，现存的人力资源容量的有效性、规模经济和人力资源需要外包的程度。下面一些典型的因素可能会导致人力资源部门员工人数占员工总人数的比率增高: 对专业人员和管理人员发展的相关问题的重视； 加强对公司内部各个业务部门关系的管理； 商业的复杂性和多样性； 整个公司范围内对人力资源重视程度提高； 避免使用外部咨询机构和服务的趋势； 最低限度地使用信息技术。因此， 管理期望、商业计划的背景、生产率等都是

54、决定人力资源部门员工比率最优化的关键因素。企业把和人力资源相关的活动外包给专门的组织的现象，有增加的趋势。人力资源工作外包包括工作需求分析，面试初审和选择员工，测试、培训和评估等项目。MAGIC NUMBER傍息技术人员占全体员工的比率定义信息技术人员占全体员工的比率，显示了组织在信息技术领域的投入水平。这一指标也为组织的信息技术基础设施有效性和稳定性的评估提供了基准。公式信息技术人员在全体员工中的比率=信息技术部门员工人数/员工总人数*100%组成要素员工安置率可以作为公司内部资源分配合理性和员工能力利用率的衡量指标。它的计算方法是用某一部门员工人数除以其他部门的员工人数，其表达方式是一个比值，例如，l0:1 或 10。信息技术类员工是指在组