可口可乐101系统危机

1、可口可乐 101 系统危机为什么首先看到是百事？在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈珠三角许多城市，特别是工厂比较多 乡镇地区，随便走进一家面积在 200 平方米以上小型超市，你都会看到一下现 象：1、这家小超市店牌是百事可乐做，上面有百事可乐LOGO 2、店内墙上和柱子上刷满了百事明星广告；3、店内最显眼位置陈列着百事可乐 2L和2.5L堆 头； 4、店内货架最靠近人流地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达次序 排列整整齐齐； 5、店内门口或者收银台旁百事可乐冰箱 100%陈列百事系列产 品； 6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕水柜也被百事立顿广告围栏纸包得严严 实实；总之，只要走进店内，你视觉

2、就被百事包围，无论你目光落在哪里，首 先看到都是百事！而它对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。你只能在货架上百事旁边次显眼位置上找到可口可乐产品，或 者，你还能在店门口靠在百事冰箱后面可口可乐冰箱里找到可口可乐产品。类似情景在网吧、士多店也会经常看到。可口可乐不是世界第一品牌吗？怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。 为什么看不到可口可乐海报、吊旗、店牌？为什么看不到可口可乐堆头？为什 么可口可乐总是被陈列在次重要位置上？如果你去问店主，他会理直气壮地告 诉你说：百事可乐有费用嘛！可口可乐什么也没有！确实，百事可乐有很多市场费用！百事对小型超市费用支持包括：常

3、年 2L 和2.5L堆头费用，货架陈列费，水柜围栏广告保持费，店内广告装修费，冰箱 标准陈列费等等；反观可口可乐，除了几家所谓VIP超市外，对于数量众多普通小型超市，基本上是没有任何费用支持！那么，为什么可口可乐就没有费 用？可口可乐费用哪里去了？可口可乐业务员又干什么去了？其实，没有费用只是造成以上现象表面原因，而深层次原因，是可口可乐 一直引以为豪渠道系统 101 系统造成！这套为可口可乐系统立下汗马功劳 101 系统，已经到了非改不可地步了。101 系统所谓可口可乐 101 系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位） 找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品配送，并赚

4、取一 定数量配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广， 双方各司其职 ,共同发展。这套系统侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着 他要负责该区域所有渠道业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超 市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕 ”，每个配送商和业务员负责区域越来越小，在珠三角地区， 一个镇至少有一家以上配送商和一个以上业务员，大一点镇一般有三、四个配 送商和三个以上业务员负责；3、注重零售执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好线路图对线路上售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立

5、线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访 30 个左右售点和合理安排业务员在不同售点时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道促销方案，并分发到各地 业务员去执行； 6、总部成立 101 系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对 现有合作伙伴工作进行考核评估； 7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开 发先进数据管理软件 MarinMinder ，对所有销售数据进行适时、分类、详 细、全面管理，为管理层提供决策依据；101 系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来， 相反，它是可口可乐系统在 2000 年根据中国国情设计出来渠道系统。在此之

6、前，可口可乐系统采用都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物车 出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销方式成本太高，效率太低，于是就根据中国实际情况设计出现在这套 101 系统。根据这套渠道系 统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货事情交给当地合作伙伴也就是批发 商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可 口可乐一直提倡 3A 战略买得到，乐得买，买得起！弊病从 101 系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大四年，中国市场环境也随之发生了翻天覆地变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市 跑

7、马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛 起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费主流场所；2、面积在 2001000 平米中小超市在中国内地中小城市和一些经济发达乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为 1425 岁年轻人消费饮料重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费主要场所； 5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场变化对 101 系统做出一些调 整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资大型

8、超市打交道。但是这种局部调 整已经适应不了市场变化了， 101系统虽然只有 4 岁，但已经显得步履艰难，老 态龙钟了。表现在：1、现在 101 系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店小老板们打交道，又要会应付超市经理没有边际要价，还要会跟酒店老板娘周旋。符合这些条件业务员实际情况是凤毛麟角，绝大多数业务员只擅长或者说只会跟 一、二种渠道打交道，因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至过往工作经 历各不相同，所以表现出来工作热情和结果也就各不相同。比如说有些业务员 小店做得很好，定期拜访，客情好，生动化也不错，但他不会应付超市采购经 理，对采购经理提出过份要求不知道如何回绝；有些业务员恰

9、好相反，跟超市 经理们关系特别好，而小店则做得一团糟，因为他不知道如何应付那些素质相 对比较低小老板们或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以他偷懒； 还有些业务员能力全面一些，不仅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定 酒店老板娘。由于绝大部分业务员不是通才、全才，所以造成他们所负责区域里面各渠 道不是均衡发展，通常是小店、超市渠道发展得好，网吧、餐饮渠道发展得 差；2、不能针对某一特定渠道设计最适合、最有效促销方案；可口可乐虽然也 有渠道部，但一方面由于这班人位于总部，脱离一线，另一方面这班人内部也 没有具体明晰渠道分工，所以这班人设计出来渠道促销方案经常是不切实际， 毫无效果。举例来

10、说，渠道部曾经针对餐饮渠道设计了 “累计积分送杯 ”活动，规则 是：酒楼累计一个月内进货 15箱送可口可乐杯 4 个，餐牌 2 个； 20箱送可口可 乐杯8个，餐牌6个，以次类推。注意，杯和餐牌是活动结束后才送出。这样 促销活动简直让餐馆老板娘笑掉金牙，人家啤酒经常是买一箱就送二个杯，即 买即送还不叫促销，你可口可乐凭什么要买 15 箱才送 4个杯？相反百事针对餐饮活动就有吸引力得多，比如百事曾最对餐饮搞了一个 “瓶 盖或拉环换礼品 ”活动，餐馆老板凭 5 个瓶盖或拉环就可以找百事业务员兑换洗 衣粉一小包或者其他百事小礼品。3、不能针对某一渠道设计稳定、成熟运作方案，从而形成快速反应能力； 可

11、口可乐对于这些现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校是没有一套自己运 作方案，通常是跟着对手百事走，看着百事采取了什么方案，回来后关起门来 研究一个针对百事方案，而百事经常是千变万化，所以可口可乐经常是被百事 牵着鼻子走，而且动作上永远慢于百事。举例来说比如网吧，可口可乐业务员和百事业务员同一时间和网吧老板展 开谈判，但当可口可乐业务员还在为冰箱免押金问题跟老板讨价还价时，百事 业务员已经把冰箱拉来了，随冰箱一起来还有百事市场部同事以及广告公司人 员，他们是来给网吧做墙内外广告，最后结果是可口可乐出局，网吧跟百事签 订专卖合同，网吧内外墙、地板、桌面全被装修成百事广告。如果你稍微留意 一下你身边

12、网吧， 10家网吧中至少有 8家全部是百事广告，也就是说 8 成以上 网吧被百事占领。4、不能针对不同渠道进行不同科学地资源分配和投入；可口可乐系统渠道 资源掌握在渠道部，但是渠道部对这部分资源如何投入实际上是没有一个清晰 计划，一方面他们会根据自己判断针对一些渠道设计一些促销从而进行资源投 放，另一方面，就要看下面区域经理们谁会要了，谁哭声音大一些或者说谁跟 渠道部关系好一点，谁分到渠道部资源就会多一些。总说来，渠道部对渠道费 用投入没有一个科学规划和使用，它分配不是根据不同渠道具体情况和实际需 要，而是渠道部领导和区域经理们主观意志，以至于有些渠道浪费了大量资 源，有些渠道则得不到任何资源

13、，从而造成渠道发展不均衡。可口可乐虽然费 用不多，但也不是没有费用，关键是费用使用不当。这一点在可口可乐今年推行广东三级城市 U2 推广计划上表现无遗，列入U2计划每个城市可得到40万左右额外投入，这40万渠道部居然拿出相当一大 部分出来搞赠饮，搞什么 “万人齐饮可口可乐 ”， “餐饮大赠送 ”， “爽白酷儿大赠 送”，其结果无异于把银子往水里丢，消费者不会因为免费喝了一次可口可乐以 后就不喝百事可乐，因此既没有引起什么轰动效应，也没有刺激销量。而那些 既能推广公司产品形象又能促进销量，急需渠道部投入小超市堆头费用，小店 冰箱和货架陈列奖励，餐饮终端推广和销量奖励，以及一些常规水柜围栏纸等 P

14、OP广告，渠道部则没有费用投了。5、业务员头上婆婆太多，以至于每天有做不完事情。一方面业务员苦不堪 言，另一方面，造成执行没有效率；从可口可乐 101 系统销售部门组织架构上 我们可以看到，可口可乐销售这一块又分成了很多职能部门，比如数据中心， 市场推广， 101 系统服务部，冷饮部，渠道部，项目组，线路服务部，区域销售 等，而这些所有部门命令执行最后都要落到业务员头上，所以造成业务员有永 远都做不完事情，一会冷饮部要盘点冰箱了，一会线路服务部要规划线路了， 一会又是哪个渠道要促销了，一会数据中心又要清理数据库了，总之，项目太多，又没有重点，业务员也是疲于应付，执行效率低下。6、过份注重零售执

15、行，在零售渠道耗费了太多人力、物力、财力，收效却 越来越少。可口可乐 101 系统在零售渠道可谓倾注了大量人财物：首先，要求 每个业务员每天定期拜访所属区域 30 家以上零售终端，并做好生动化工作；其 次，要求每个业务员对所属区域每月有一箱以上销量零售店都要进行定期拜 访；再次，总部会对业务员每天做销售报表进行电话抽查，看业务员报上来前 一天销售情况是否属实；最后，为贯彻零售政策执行，可口可乐招聘了大量业 务人员来进行小店拜访，珠三角地区一个镇至少有一个以上业务员负责。同 时，为配合业务员拜访小店，总部提供了大量广告物料和冷饮设备。有了以上 公司规定，可口可乐业务员不得不把每天精力和时间大部分

16、放到了零售上面。注重零售执行没有错，零售渠道执行得好，可以提升销量和终端生动化。 但是，当随着时代变化，零售渠道已经不再是销量和提升品牌主渠道，销量和 提升品牌主渠道已经转变为现代渠道时，可口可乐是不是也将注重零售执行转 移到更加注重现代渠道执行上来呢？危害这些弊端存在，已经正在严重影响着可口可乐地进一步发展，主要表现 在：1、新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂，由于没有专门投入和促 销，也没有专门人员去服务，可口可乐全面落后于百事。所以你经常会在超市 里只看到百事堆头，百事明星广告；会在网吧里只看到百事广告和百事产品； 会在餐馆里只能喝到百事大包装产品；据可口可乐自己内部统计，独立超市

17、（也就是中小超市）已经占到可口可乐整个销量 40%左右，可见这个渠道对饮 料厂家是多么重要，可口可乐在这个渠道上输给了百事，就等于他在该地区整 体销量输给了百事；另外，网吧渠道是年轻人最爱光顾场所，可口可乐输掉了 这个渠道，就意味着它正在透支未来。2、终端几乎看不到可口可乐形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告 海洋里。在珠三角任何一个小镇，你在街上随意走 10 米就能看到百事广告店 招，而可口可乐，你跑遍整个小镇可能都找不到一、二块，除此之外，你几乎 在任何一个小店都能看到百事明星海报，而要找可口可乐海报，你可就得多花 很多时间了。虽然可口可乐系统在市场费用这一块不如百事可乐，但是最关键问

18、题还是可口可乐 101 系统，在这一渠道系统下，渠道部用起资源来就象撒胡 椒粉，随心所欲，结果是本来手里钢就少，好钢还没用到刀刃上，造成普遍渠 道饥饿状态；3、业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧开发、维护缺乏系统培 训和指引，导致这些渠道开发被百事占领先机。可口可乐业务员最熟悉渠道就 是小店了，因为公司对每一个新业务员进行入职培训时都会讲拜访小店 “八步 骤”。至于其他渠道如餐饮、小超市、工厂如何去拜访、开发，公司则缺乏系统 培训和指引，业务员也是按个人兴趣和以往工作经验随意发挥，碰到了问题也 不知道问谁，造成这些渠道特别是餐饮和工厂开发情况和销量相当差，很多渠 道还是 “处女地”。而

19、百事则不同，他针对不同渠道有不同专门业务员负责，这 些业务员只负责某一渠道，训练有素，所以百事对这些渠道开发上已经先可口 可乐一步，并且在销量上正取得丰厚回报；4、业务员工作范围严格按区域划分，并且在 “区域精耕 ”理念下区域越划越 细，一个镇至少有一个合作伙伴，大一点镇有两三个，为了完成销量，业务员 经常进行跨区销售，导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格最乱 和最没钱赚产品；这些危机造成最终结果是可口可乐在广东市场上节节败退，除东莞、佛山 等少数地区外，包括深圳、广州、惠州以及粤东广大地区都是百事压倒可口可 乐。特别是今年以来，百事增长迅猛，同比去年取得 40%以上增长，而可口可

20、乐只比去年增长了 20%左右。不仅如此，可口可乐装瓶厂还正面临大利润压 力，今年以来可口可乐系列产品已经一再提价。百事通路精耕综上所述，由于可口可乐 101 系统存在着诸多弊端并严重影响着可口可乐 在中国进一步发展， 101 系统已经到了非改不可地步了，关键是该怎么改？或者 说改革方向在哪里？让我们首先来了解一下可口可乐竞争对手百是可乐渠道系统或者说策略 吧。百事渠道系统一开始也是和可口可乐一样，后来随着市场形势变化发展， 百事提出了 “通路精耕 ”概念，在这一概念指引下，百事将除大卖场以外渠道细 分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同渠道由不同 业务员专门负责，一个业务员

21、只负责一到两种渠道。也就是说业务员工作范围 不是按区域划分，而是按渠道类型来划分。这种做法长处在于：1、业务员分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。按不同渠道类型 来划分业务员工作范围，跑小店业务员就专门跑小店，跑超市业务员就专门跑 超市，工作内容和职责明确、单一，符合社会化大生产要求，大大提高工作效 率；这就是为什么百事业务员小店生动化永远比可口可乐业务员做得好原因；2、有利于公司制作不同渠道开发、维护工作流程和指引，并对业务员进行 系统、专门培训，从而使业务员有章可循。这就是为什么同一时间开发一个新 渠道比如网吧，百事业务员之所以动作比可口可乐要快，百事业务员有一套成 熟网吧开发指引，

22、而可口可乐没有；3、针对不同渠道设计不同推广方案和进行不同资源分配投入。不同渠道由 不同渠道经理负责，渠道经理职责之一就是经常性针对所属渠道设计最有效推 广方案并进行资源投入，以维护终端形象和提升销量。比如现代渠道经理针对超市会设计包括堆头陈列奖励、货架陈列奖励、内 外墙装修广告奖励、销量达标奖励等一整套推广方案，这就是为什么百事在超 市渠道无论是生动化还是销量上都要盖过可口可乐了；4 发挥业务员特长和减轻业务员工作负担。每个业务员情况不一样，有人适 合做小店，有人适合做餐饮或者超市，按渠道划分工作内容有利于发挥每个业 务员特长。另外，每个业务员只负责一、二种渠道，上头婆婆也就少了，把业 务员从应付繁多渠道事务中解脱出来；5、区域内各种渠道均衡发展，不存在渠道短板。因为不同渠道有不同业务 员专门去开发和维护，所以同一区域内各种渠道都能够得到重视和资源投入开 发，不同渠道得以同步、均衡发展。不象可口可乐，同一区域所有渠道都是由 同一业务员负责，这样他就会根据自身能力、已有资源甚至兴趣爱好来开发渠 道，导致区域内各种渠道发展参差不齐，很多渠道甚至处于从未开发状态；正是由于百事通路精耕策略有如此多优势，保证了百事在和可口可乐地竞争中常常处于主动，并且在很多城市销量超过了