部门考核指标选择与解释

1、部门考核指标选择与解释佐佳咨询当你完成部门指标体系的设计后，你要选择出两类指标：部门层面考核指标 与分解指标。和公司层面的考核指标与分解指标一样， 考核指标是纳入部门平衡 计分卡并可能在部门内部员工之间分解的指标； 而分解指标则是在部门内部员工 之间分解的指标。界定部门层面的考核指标与分解指标， 依赖于你对部门层面指 标体系内部各个指标之间的逻辑关系的澄清， 在公司层面所进行的价值树分析对 你有很大的帮助，你可以拿出原来的价值树模型图来作为参考。一般来说,部门层面的考核指标应当尽量选择那些与部门策略重点相关的滞后/结果性指标（当然也包含部分重要的驱动/领先性指标）。例如我们将产品交验合格率、质

2、量问题揭示率、质量巡检次数；违规次数四 个等指标分解到生产部，但是不是上述指标都需要放入部门层面的平衡计分卡,作为部门层面的考核指标呢？其实是没有必要的，在部门层面只要选择滞后/结果型指标一一产品交验合格率就可以了，其它三个领先 /驱动型指标，这些指标可以在部门内部在进行分解，分解考核小组或员工个人:5 / 6质量问题揭示率质量巡检次数领先/驱动 性指标滞后/结果 性指标-严品交验合格率尽量选择那/些滞后/结果性指标 作为部门层面的考核指标质量违规 操作次数部门考核指标选择示例选择部门层面的考核指标，我建议你们要广泛收集各个部门的意见。 在实际 的平衡计分卡与绩效管理的项目操作中，你可以把部门

3、指标体系的资料发放到各个部门，由各个部门经理组织一次部门内部沟通会议，由他们先行进行讨论，最后他们讨论的结果还需要提交给各个分管的领导进行审核。但是在组织该活动之前，你应当告诉各个部门经理们如何选择部门考核指标与分解指标：一般来说部 门层面的考核指标无非有两种情况:与部门职能直接相关，能够体现部门策略重点的结果 /滞后性指标;能驱动这些结果/滞后性指标的重点驱动/领先性指标。你可以让各个部门经理借助 考核指标与分解指标表格（该表格在公司层 面选择考核指标与分解指标的时候也可以使用）来界定:在指标类别与指标名称纵栏内分别填入指标的维度与名称;在建议性质纵栏内涂色或做标识，表示该指标是考核指标还是

4、分解指标;对考核指标按照事先确定的编码规则进行编号。F面是某企业生产运营中心考核指标与分解指标确认的例子:XX公司生产运营中心考核指标与分解指标界定表指标类别一级KPI指标名称指标编号建议性质考核指标分解指标财务类成本预算达成率D-001存货周转率/呆滞物料比率工艺改善对成本降低贡献设备改造对成本降低贡献客户类重要客户满意度D-002内部运营 类订单需求满足率D-003退换货率D-004管理体系有效性D-005工艺改善计划完成率主要设备故障停机率1XX公司生产运营中心考核指标与分解指标界定表（续前）指标类别一级KPI指标名称指标编号建议性质考核指标分解指标内部运营类设备改造计划完成率产品工时定

5、额完成率A级品率产品一次交验合格率采购及时到货率来料合格率工艺改善对加工时间缩短贡献设备改善对加工时间缩短贡献学习发展类培训计划完成率人均培训时数任职资格达标率D-006员工流失率D-0072当各个部门将部门层面的考核指标确定出来后， 你仍旧要指导他们进行指标的可操作性检视工作。与公司层面考核指标检视原理基本相同， 在进行部门考核 指标检视的活动中主要考虑下列 8个方面的要素:1. 该指标是否与部门策略一致?部门层面的考核指标是对部门整体绩效的衡量， 它也反映了公司对部门经营 成果的重点期望。因此部门考核指标一定是一些具有很强适用性的指标，即能反映部门策略重点的结果指标或与部门策略重点直接相关

6、的驱动指标。在部门指标检视中，对于那些不能反映部门策略重点的指标坚决要将其从部门层面剔除，将 其作为分解指标；而在所选择指标都与部门策略重点相关，但又明显过多情况下, 可以将一些相关的指标进行合并，以确保指标既能反映部门策略重点又保持一定 的精简。2. 该指标是否可控制?部门考核指标必须是该部门可驱动的一些指标。 除了一些特殊情况外（例如, 为了加强部门在整个公司的全局观，有时特意将一两个上级单位指标以很少的权 重分配给下级单位），在一般情况下，考核指标一定是该部门可以驱动的。和我 们在前面所说的一样，如果被考核的主体驱动不了该指标， 那么他就有可能放弃 该指标，因为他即使“关注”了，但是也无

7、法“驱动”，所以就干脆“不关注、 靠天收” 03. 该指标是否可实施?即使是该部门可驱动的，但是该指标是否是公司可以配置资源的，并用行动来改进该指标的结果？部门经理（部门考核指标的责任人），是否认同？是否 能够采取行动对指标结果产生正面影响?4. 该指标是否可信?任何一项指标都需要信息来源的支持，如果一个指标没有信息来源支持的话，那么就失去了实际操作意义。因此和公司考核指标相同的是，部门考核指标还需要考量是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？同时这种数据能否 被人为操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？最后在数据处理过程中是否引 起绩效指标计算的不准确?5. 该指标是否可衡量?部门考核指标可

8、以量化吗？因为量化就有了最明确的衡量标准。当然，不是所有的指标可以量化的，但是最基本的限度是：该指标是否有可信的衡量标 准？如果不能量化，并且指标没有可信的衡量标准的话， 那么我建议你取消该指 标。6. 该指标是否可低成本获取?部门指标的考核终究需要是需要衡量对比的， 而对比的主要的依据是事先设 定的指标值与实际值。因此指标的设置应当符合上面第 4个标准一一是否可信?能否获取可信的实际值？但是光考虑这一点是不够的， 你还要考虑指标实际值的 获取成本是否很高，如果高于指标衡量的贡献，那么指标就需要调整了。对于那些无法获得实际执行情况的指标或获取成本较高的指标，应当首先考虑是否有替 代指标，在实在无法量化的情况下，可以考虑一些定性的指标，但是考核上要结 合关键事件法来进行。7. 指标的协调性部门是整个公司的一个组织单元，它和其它部门之间应当保持一定的协调关 系，因此在部门指标设置中，还需要考虑该部门指标与其它部门指标的协调， 防 止出现冲突与矛盾的现象；同时部门层面考核指标与公司层面考核指标应当保持 相互对应的关系，部门考核指标应当能够指出支持实现了公司平衡计分卡上的哪 一个指标。总之部门考核指标的设置应考虑纵向与横向的协调性。8. 该指标是否可理解?这一点基本和公司考核指标检视要