《中层管理者的新定位》-余世维 精华内容分享

1、培训主题：中层管理者的新定位培训讲师：“华人管理教育第一人”余世维博士培训内容精华分享：第一部分：老板的思想不一样景气不好、生意难做的时候，每多用一个主管，老板都会在乎。一、 犯了错误，不要只是跟上司说，“对不起，我错了”，要说下次怎么办。 老板最关心的是下次怎么做，而不是认错。1、 做任何事情之前先想，哪里可能会出错。2、 开始做的时候，一直保持注意，出错就立刻补救，下面不要再错。3、 如果一个活动或项目没有弄好，重新（事后）再写一个给上司过目。出错就立刻补救：1）防错比改错重要； 2）错误发生在细节，不是原则； 3）做事情，要模拟几个可能发生的状况；再写一个：1）给自己留下一个机会； 2）

2、给单位做一个反省；二、 支出预算、开销花费不要只是给上司一个数字，要让上司知道，这钱花得有没有意义。 任何支出都要与利益挂钩。1、 一个部门、一个单位、一个项目，自己要会计算它的最低人力、最低成本、最低资源。2、 任何开销都不是只参考以前的数字，要从零开始，避免浪费。3、 为自己部门拟一个成本节约计划，写出金额/对象/时间/责任人。最低成本：1）自己先算，不能让老板先开口； 2）不要让老板算成本； 3）分工不要太细； 4）公司规模大小要与市场规模大小成比例；从零开始：1）所有花过的钱不一定要再花； 2）把之前所花的每一笔拿出来看看什么是非花不可； 3）节省的费用拿出一部分做奖金；成本节约：1）

3、节约成本不要假平等； 2）成本节约要细化到部门个人； 3）节约成本与偷工减料是两回事；三、 碰到问题，不要总跟上司说，“我不清楚、没人告诉我、那天我休假、那件事不是我负责、我没意见” 老板不喜欢经常说“都是别人的错，不是我的错”的人！1、 上司常问的事情其实不多，重要的就那么几件，自己平常要反复检查。没有人会提醒你。2、 上司一抛出问题，要先自问，我现在要立刻做什么？对这个问题，我的解决方案是什么？没有人想听理由。3、 不管那件事你交代了谁，出状况就是你自己没有紧盯。没有人可以完全相信。其实不多：1）领导关心的事一般不超过五件事。 2）企业老板关心货卖不掉；钱收不回；反复检查：1）把老板关心的

4、事情处理完再处理其他事情； 2）把老板所说的话记在本子上，周六、周日拿出来看一下；抛出问题：1）任何事情发生，不要让事情恶化； 2）给老板提方案不要只提一个，起码得2-3个；你交代了谁：1）自己是执行者，不是决策者； 2）赢得信任和授权的第一准则：可靠比聪明重要； 3）老板只记得第一次把事情交给了谁；四、 不要常跟老板抱怨，底下的人不好带，不听话；其他部门不配合，不积极；1、 自己要拨时间做3件事：为手下培训和手下沟通问手下问题2、 所有要求手下的事情都要记录下来，每天检查、询问、追踪。3、 主动滴去跟相关部门讨论，项目实施的瓶颈，我们还要努力的地方，各方存在的冲突与矛盾，目前可以先干的事情。

5、自己：1）留给自己的时间越少，自己思考的时间就越少； 2）时间是自己分配，自己管理； 3）自己主动去做，不要等老板去说；培训技能沟通困难问题未来发展检查、询问、追踪：1）手下很少给你讲话，他就干着没劲； 2）儿女很少给你讲话，他就活着没劲；冲突与矛盾：1）矛盾的地方要尽快磨合； 2）不矛盾的可以先干；第二部分：下属的思想不一样人心浮动，社会焦躁的时候，每多要求一个任务，手下都会不爽。一、 不要真以为，做主管就是叉个腰，站在那里吆喝。1、 每个部属都是低头工作的，有关环节和对接，你要充当挂钩的角色。2、 在项目或任务现场，你要亲自督阵，密切注意，甚至下去补位，不是喝茶旁观。3、 碰到有人投诉或冲

6、突，不管内外，你都要上线协助，不可躲在后面。低头工作的：1）每个人只负责自己的事情； 2）工作与工作中间的挂钩是主管做；挂钩：1）拥堵瓶颈 2）脱钩掉链补位：1）只要这个事情没有人做，就应该是主管做； 2）面对客户，大家都是员工沃尔玛创始人； 3）培养不出好主管的干部不是好干部；上线协助：1）出来解决问题的级别越高，对方越满意； 2）上级可以现场拍板； 3）避免事情恶化；二、 不要真以为，部门贡献应该以主管为代表，他的奖金也应该比较多。1、部门干得不错，你要在上司那里为部属争取一点奖励。2、部门干得不好，你要先在上司那里认错，再把手下叫过来检讨。3、如果主管奖金或红利比部属多很多，主管应该设置

7、自己的个人奖励，分给部属。4、如果上司指责或查处部门，不要拿个替罪羊抵罪，这样的主管，部属会看不起。争取奖励：1）主管预算比较多； 2）有多大权利就有多大责任；训练授权责任奖励上司那里认错：代表部门认错；把手下叫过来检讨：骂手下要关起门来骂，不要在别人面前骂自己手下；个人奖励：主管可以把自己奖金的5%-10%来赏自己的属下；替罪羊：1）可以集体道歉 2）出问题后，向上思考原因，向下思考问题落实；三、 不要真以为，每个手下都会按照你的思路去做事干活。1、 部门主管要其中训练部属，教材就是以前所有犯过的错误。2、 部门的工作手册，主管要会编集，而且定期检讨修改。3、 可能淘汰的人要及早警告，并且提

8、升他们应该改善的地方。4、 部门李的人可以从教育训练的角度分组，组成各组辅导长担起教导义务。部门主管：公司主管就是教练；教材：公司案例就是课本；会编集：每个部门要编自己的工作手册；定期检讨修改：每一年在市场上验证一次；淘汰：1）哪些地方需要改善，列举事实； 2）列举数据； 3）方法要员工自己想，他提的不好主管再纠正；各组辅导长：1）老员工每个人带学徒； 2）做辅导员的可以给津贴； 3）辅导的成果列入考核；四、 一个不公正又不公平的主管会让手下郁闷，甚至离职。1、 主管眼中只有正确，没有个人喜恶。所以不能受制于偏见、谗言。2、 主管心中只有绩效，没有个人感情。所以不能受困于关系、交情。3、 为了

9、更公平、公正、公开地处理一切事务，主管要多问、多听、多看，因此走出办公室是非常必要的。4、 万一做了不公正或不公平的裁定，也要尽早改正，弥补，道歉。离职：员工不怕辛苦，而怕不公平；正确：主管用人只问这个人对公司有没有帮助，而不是喜欢不喜欢；感情：员工对公司最重要的是贡献；走出办公室：1）员工在外面； 2）客户在外面； 3）问题和答案都在外面；道歉：1）道歉要自己说； 2）道歉的越早越好，代价越小；第三部分：客户的思想不一样产品一般、替代品很多的时候，每多花一块钱，客户都会计较。一、 说到客户，人人都认为是业务部门的事。其实客户想到的是“公司”，不是业务部门。1、 每一个部门都要思考一个问题：我

10、的工作哪些跟客户有关？事实上，都有关系。2、 客户的每一个要求或希望，都链接到公司某一个部门的职责。3、 客户对公司的印象或感觉是一项综合评分。4、 只要跟客户有关，任何部门都应该有直面客户的机会。公司：公司是所有产品的代名词；客户有关：1）公司是为了市场存在，所有部门都是为了客户生存； 2）除非每个部门都支持销售，否则很难成功； 3）对手都是自己培养的； 4）销售要激励后勤，否则后勤会让你意外；综合评分：1）购买前靠宣传； 2）购买中靠服务； 3）购买后靠体验； 4）竞争从售后开始；直面客户：1）卖什么都是卖体验； 2）面对客户，所以的员工都是业务员；二、 不管定价根据什么，或怎么调整，客户想到的是“相对比较”下的“总价值”。1、 总价值是主要价值+引申价值，你和你的部门能不能说得清楚？2、 调整价格的同时，也要明白地指出价值有没有增加？不要光说物价膨胀。3、 我们和主要竞争对手在产品/服务的价值上，必须做一个比较表。4、 客户最重视的核心价值，每个部门/手下是不是都知道？ 引申价值：1）你能够多给的； 2）你能够帮忙的； 3）你能够介绍的； 4）你能