戴明VS哈默重质量还是重流程

1、谁指导了企业的革命性突破？谁让企业实现了自我超越？把统计学 原理应用到质量管理的戴明， 把计算机信息处理模型运用到企业流程 再造的哈默，在理论上做了哪些有效努力？他们的理论对于现在的中 国企业，有怎样的适用性和启示？提语：戴明 1414 点内容概括：方向、系统和文化。具有明确的方向，然后建立系统，以驱动行为，并用相应的文化保证系统更好运作丰田汽车主席当年领取日本管理最高奖“戴明奖”时， 声泪俱下：“没有一天我不想到戴 明 博 士对于丰田的意义！ ”日本在上世纪 5050 年代，发现了威廉. .爱德华. .戴明(W.(W. EdwardEdwardDeming)Deming) ，并以全面质量管理

2、之下的“日本制造”征服全球。戴明管 理 思 想的 核 心 就 是 提 高 管 理 生 产 率 的 1 1 4 4 点戴明为王戴明认为，通过降低设计、生产的不确定性提高产品的质量，提 高生产率， 用高质量、 低价格占领市场， 企业就可以持续发展。 并且， 组织不应被以前的文化所限制，应该进行剧烈改革，只有这样才能全 面提高产品质量。基于此，“戴明 1414 点”成为全面质量管理的重要 理 论 基 础 ， 对 I I SO9000SO9000的 提 出 也 有 一 定 的 推 动 作 用 。关于质量的具体改进，戴明提出 PDCAPDCA 循环( (即“戴明环”) )：计划(PLAN)(PLAN)、

3、执行(DO)(DO)、检测(CHECK)(CHECK)行动(ACTION)(ACTION)。这个循环没有终点，周而复始。整个企业是大环，各部门是小环，大环套小环，不停 旋 转 ， 螺 旋 上 升 。管理，但在应用中应当注意，不要仅仅以数量为最高准则。“戴明 1414 点”中第 1010 条提出“不要为工人制定各种鼓励性口号和目标”就 极具现实意义。现在很多企业满眼都是问题，到处都是该做的事情，却视而不见，高喊追求零缺陷，高喊顾客就是上帝，这种做法缺乏思 考：零缺陷永远不能实现， 大家都知道这只是口号，也就不会为此努 力；上帝是不吃不喝，虚无缥缈的，喊“顾客就是上帝”很虚伪。何晓群进一步解释，近

4、些年，国企忙于改制，由于很多管理者的 短期行为， 在质量管理上比民营企业做得还差。 中国企业家有一个认 识误区：全面何晓群认为，虽然很多人就“戴明1414 点”中某一项提出异议，但戴明质量管理思想的权威性不可摇撼他表示， 量化管理才是科学质量管理已经过时，现在进入 1SO9OO01SO9OO0 认证时代。这完 全错误。IS09000IS09000 是一个文档程序标准，要实施它还要做细致的工作，还要靠全面质量管理具体的工具去实施。 中国这些年通过认证的公司 也不少，可又有几家是按照 ISO900ISO9000 0文档程序和标准去做呢？ 一个好 端端的全面质量管理在中国砸锅了，ISO900ISO9

5、000 0威信也不高，也到了砸 锅的边缘。一年多前，国家认检委就把 6 6 家认证机构的资格取消了。据此，何晓群提出如下建议： 中国企业要扎扎实实推进全面质量 管理。IS09000IS09000 是好东西，但是必须把程序标准落实。六西格玛与此 也不矛盾，做过全面质量管理后就能为六西格玛管理打下良好的基 础。2121 世纪是质量的世纪，企业家切忌浮躁、好高骛远，不要热衷 于寻求什么灵丹妙药。这正如福特汽车公司一位工程师所言： “戴明明白， 质量管理并 不像拧开水龙头那样一蹴而就。 它是一种文化， 是一个公司的生活方这正是人们需要牢记不忘的提语：流程再造：为了飞跃性改善成本、质量、服务、速度等重

6、大的现代企业运营基准， 对工作流程进行根本性重新思考， 并进行彻 底改革。哈默：流程至上迈克尔 . . 哈默 (Michael(Michael Hammer)Hammer) 在全球掀起一股流程再造狂飙， 据称，到 19951995 年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达 500500 亿美 元。最经典的案例是 IBM,IBM,它通过流程再造，实现一个通才代替多个 专 才 ， 减 少 了 9 90 0% % 的 作 业 。再造流程中,哈默和钱皮指出,美国经历了目标管理、 Z Z 理 论、追求卓越等,但无一例外,未能实现美国经济竞争力的飞跃。所 以,应当在新的企业运行空间中,改造原有业务流程,适应

7、未来生存 发展。流程再造的程序包括四点。第一、设立再造的管理团队,在人力 资源上做足保障。第二、充分认识原有流程,分析其功能障碍,流程 各环节重要程度,流程设计的可行性。 第三、 利用头脑风暴法、 逆向 思维等设计顶尖流程改进方案。第四、企业再造方案系统化。世界管理理论界几乎达成一个共识，企业流程再造适合三种企 业：面临危机的企业；潜伏危机的企业；欲抢占下一轮竞争绝对优势 的企业。周卫中对哈默的革命性作如下阐释。 首先，哈默提出业务流程概 念，并且认为，流程再造的核心不是“再造”， 而是“流程”。 其次， 彻底反思从前的管理理论框架，完全以业务流程进行再造。再次，强 调整体性。现代管理最早起源

8、是亚当 . . 斯密的劳动分工、 人员专业化。 与“分工”相对， 哈默的“合工”思想要求员工和管理者要掌握多项 技能。最后，哈默强调系统性思维。 他把信息技术与管理结合在一起， 把整体性思维利用到业务流程， 以客户利益为中心， 兼顾利益相关者 （比如员工、股东 ） 。“从头改变， 重新设计”的流程再造在中国也有市场。 周卫中举 例说，海尔的价值链管理，实际上就是业务再造流程的模式。 20002000 年之前，海尔网页上有组织结构图，到 20012001 年就换成了价值链。改 变传统很困难，从安全到“不安”，会有本能的反抗，但不能因噎废 食。他认为，中国企业运用流程再造主要在两个层面在行业层面，

9、可以解决计划经济遗留的东西，如重复投资；在企业层面，可以实现 组织结构扁平化，尽可能缩短流程。关于局限性， 周卫中认为主要表现在以下几个方面： 流程再造投 资多，风险大；受企业发展的限制，主要解决分工过细的问题，而中 国很多企业主要问题是职责不明确，分工不细，如果实施流程再造， 就需要解决两个方面的问题， 其难度可想而知。 另外一个非常重要的 问题是，运用流程再造不能解决所有的问题， 它只能在一定程度上增 强企业竞争力。像所有管理思想一样， 只有把握精髓， 才能活学活用。周卫中说： 哈默流程再造的精髓主要有两点：其一，系统性思考。国企改革中， 不能股权结构不合理只改股权结构，薪酬制度不合理只改工资结构。“对症下药”往往导致“周身不畅”。其二，观念创新。不能穿着新