工程项目管理大纲

1、青海明胶工程项目管理大纲（草案）编制：审核：批准：天津滨海工程管理总承包有限公司2006 年 4 月 16 日目录第一章编 制说明第二章工 程概况第三章项 目管理服务范围和管理目标第四章项 目管理的工作流程和主要管理任务第五章项 目管理组织结构第六章招 标投标管理第七章勘 察与设计管理第八章合 同管理第九章费 用管理第十章进度控制管理第十一章质量管理-第十二章项目管理工作的协调 第十三章 安全施工与文明施工管理第十四章 信息管理与档案第一章 编制说明一由于工程资料不完全， 所以本项目管理大纲只是整体概念性的一些综合性陈述，尚不够十分明确和细化。待相关设计方案/资料 / 图纸明确后， 管理大纲将

2、按实际情况及业主的要求做进一步细化和修订。二编制依据1、国家关于工程建设方面的法律法规公司2、青海省工程建设方面的法规文件3、天津滨海工程管理总承包有限公司内部质量程序文件第二章工程概况工程名称：青海明胶工程建设地点：西宁建设规模：约 32000 平方米总投资：约6000 万元人民币主要设施：车间 / 公用工程质量标准：合格项目管理周期： 2006年 4 月 2006年 12月 （2007年 1 月 2007年 12月为试运行维护）第三章工程项目管理服务范围和管理目标本工程管理的服务范围：1.1 在青海明胶项目总监的领导下，开展项目管理工作。1.2 招投标管理1.3 设计管理 / 技术咨询1.

3、4 现场施工管理1.5 计划管理1.6 工程变更及现场签证管理1.7 施工过程中质量控制、进度控制、造价控制1.8 工程竣工验收/ 试运行维护等。本工程项目管理的目标2.1 工程质量严格按照国家现行的建筑安装工程施工及验收规范和业主的质量标准施工，单位分项工程的质量评定合格率达到100%，单位工程质量合格。2.2 工程工期在确保工程质量的前提下， 2006 年 4 底前： 施工图设计完， 主体施工及安装招标完，主要设备采购招标完，争取2006年4 月 18 日前开工； 2006年 6月水/暖/电/设备 /等全部设施采购/安装及调试完，工程整体竣工。2007年 1 月 2007 年 12 月为试

4、运行维护阶段。2.3 工程造价通过对设计图纸的审核以及严格管理工程变更， 力争达到业主对工程造价的预期指标。2.4 工程安全无重大的工伤事故第四章项目管理的工作流程与工作程序一、一个完整的工程项目建设程序以及各个阶段的工作内容如图表1 所示，本工程项目管理从项目扩初设计阶段开始至项目竣工验收/试运行维护阶段。二、项目管理的工程程序如图表2 所示。三、项目管理部在项目管理过程中的主要任务。4 1 项目准备阶段在工程项目的这一阶段中 , 根据业主的委托 , 在资质许可的前提下 , 项目管理部可以完成以下咨询工作:1 协助业主或按业主委托要求完成项目进度安排及相应协议的起草工作；2 协助业主完成或接

5、受业主委托进行设备采购、施工招标工作；3 协助委托方完成好项目的有关设计文件及项目开工等报批工作；4 按委托方的要求，向施工单位进行项目设计图纸的技术交底工作；5 按委托方要求和国家有关规定，做好项目设计内容的调整与修改工作。6 .2 项目实施阶段咨询工程师在项目实施阶段的主要工作有：1 根据委托，在资质允许的前提下，代表业主对项目施工进行监督、管理，以保证项目在质量、费用和进度等方面满足业主要求。2 根据业主委托开展项目中间评价工作。3 及时向业主报告项目的有关进度、质量及费用等方面的情况。4 按有关规定对项目施工过程中的有关问题及时妥善地进行处理。5 为工程投产后的运营做好人员培训、操作规

6、程和规章制度的建立等准备工作。6 .3 项目竣工验收和总结评价阶段1 配合业主，做好项目的竣工验收工作。2 开展项目的后评价工作，具体包括：过程评价。咨询工程师按业主委托对项目全过程进行组织回顾和总结，总结经 验和教训。绩效评价。对项目的效果和效益进行分析和评价。对照项目可研评估结论和主 要指标，找出变化和差别，并分析原因。初少设计与资料隼择工程监F组织验收工勘察设计单位工程检查报告中间验收院就设计很、基础、主体结构的验收设计评审与报批规资料施工过程方案设计选 择 勘 匕开刖准备项目施立项征地起草合同与评审llllr |一|，I二 H供 物协研究编制标书 组织招标工作编制标书院提供设计基础成本

7、、质量、工期的控制合同与信息的管定桩验线、六通一平/编 制 设 计 任 ,务 加 施 工 许 可 证编制招标兄争 不生 谈刖工程质量监督申请项批复办建设用地规划许可按国家法规和合同实行工程质量嗡铲合同规定脩访他 一 a织回 访钾限结清办理建设工程发包方才 组织招标工作编制标书编制标底办理建设工程承包商确口目用2计 设 供建 b.计 f 设 一供项提信自3跟 :J - 7 rhNU-步 初以方 说ha.力杀凯什b.地质勘察报告 c.能源可供证明 d.场地周围市政需调整图表第五章项目管理组织结构一工程项目管理组织结构体系:工程项目实施阶段除业主策划组织实施外，另有工程咨询、设计、施工、监理及供货等

8、单位参与，构成工程项目管理组织结构体系，如图表3所示。参与项目的各方在工程实施的各个阶段应承担相应的职能，如图表4所示。工壕州旬单位 工程变更、经合K项目 招标管理1价 默于1编丁 由图纸3管理职能分工装土设装丽务分类土建与其JOWI台暖电专业主 质1主摘构体系1设 方竣粕计 施工甲双物彳立供货1徘一方一设 计 阶 段1投资规划E2编制力某设计任务书E3:力荣设计EC4扩初设计EICPD5概算ECD6:设计力某评审ECPCD7施工图设计、预算ECD8资金使用计划EPCD9进度计划EPDC10甲供设备和材料招标EDCIPDC施 工 阶 段11；编制施工招标力条ECIPDC12招标申请EPD13编

9、制招标文件ECIPDC14组织招标、选择施工单位EDCIPDCD15进驻施工现场EDPDCD16开工前审批ECPDD17对已批准口匚期计划的监督ECPDCD18投资监督ECPDCDD19对质量的监督ECPDCDD20项目管理组织内部信息ECIPDC21合同管理ECPDCIDCIDC22现场组织、协调与管理DDCD23设计和施匚工期的改变EPCDDID24工程的及付款单的审核CDC25竣工预检验与质量评定ECPDCDDD26竣工决算CDCD27唆工父付验收DCDCCD28试运行维护CDCDD职能代号：信息一I ,决策准备一P,决策一E,执行一D,检查一C二项目管理部的组织结构2. 1项目管理组织

10、机构见青海明胶工程项目管理组织机构图2. 2项目管理人员：见附录2本项目拟用项目管理人员简历2. 3项目管理部岗位职责1项目经理职责(1)在青海明胶项目总监的领导下，组织工程项目管理部的人员，贯彻执行国家/地方及医药行业有关的政策、法规、标准、规范，对履行项目管理咨询合同负全面责任。 在业主授权范围内组建项目管理部， 确定项目管理部成员的职责和分工， 对项目管理部 的工作进行领导、协调和监督检查。 确定项目实施的基本工作方法和程序，组织编制项目实施方案，主持召开项目开工会议， 明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建 设按合同要求完成。(4)协助业主进行工程招标工

11、作，主持编写招标文件，对投标单位进行资格预审、开标、评 标，并提出决策意见。(5)参加合同谈判，确定合同条款。(6)组织有关单位解决工程各阶段工作中提出的有关问题。(7)适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准，督促检查设计、监理、施工各方工作，对出现的问题及时采取有效措施进行处理， 全面完成合同规定的任务和质量标准。(8)定期向业主、工程部汇报工程进展情况和项目实施中存在的问题及处理意见。(9)工程竣工后组织做好工程交工、试运行维护等工作，取得工程项目的正式验收文件。(10)组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。(11)项目结束时，对项目管理部人员提出考核意见。2项目工程师职责项目工程

12、师是项目工程技术负责人，各专业工程师负责本专业工程实施管理工作。 主要的工作内容为：(1)参加编制工程管理实施方案、审查工程进度计划，以及其他需要编写的文件。（ 2） 审核工程项目的监理规划、施工组织设计或其他技术措施方案。（ 3） 熟悉图纸，主办设计交底与图纸会审、设计变更和工程变更。（ 4） 督促与参加开好现场施工例会，通过例会及时解决与处理工程实施过程中出现的质量、进度、安全等问题，协调各专业工作，对出现的重大问题应及时向项目经理汇报，例会应及时写出会议纪要，与会各方应会签。（ 5） 审核与检查月、旬（周）计划执行情况，统计数字要真实可靠。（ 6） 严格审定工程拨款计划，核实工程量，并经

13、项目经理签字后上报。（ 7） 主办工程中间验收，参与竣工验收、竣工结算等工作。（ 8） 及时收集、整理工程技术资料，并作好归档工作，参加工程管理工作总结。（ 9） 遵守国家现行的与工程建设相关的法律、法规。第六章招标投标管理一招标工作流程图按照国家法规以及公司多年来代理招标工作的经验，公司制定了工程管理项目招标工作流程图，如图表8 所示。二招标投标过程项目管理的工作的内容2.1 策划招标方案：针对工程项目的性质和类型，结合市场情况，为招标人制定招标管理方案，包括工程项目的招标方式、招标范围、分包情况、合同的主要条款等内容，报招标人审查同意后实施。2.2 招标投标活动实施过程中，咨询工程师要对投

14、标申请人进行资格审查，编制招标文件（包括规范要求、拟采用的合同条件）等。2.3 编制标底：对于设有标底的招标项目，编制标底，作为评标的参考。2.4 制定评标标准：根据招标文件的规定的评标方法，拟定具体的评标原则和标准。2.5 开标、评标、中标：主持开标，协助招标人组建评标委员会，进行评标活动，帮助招标人确定中标人。2.6 协助招标人与中标人进行合同谈判，签订合同。图表8工程招标投标程序流程图 工作阶段招标人投标人办理、交腹约提保接受投标保症金回执办理、.交支付担怵退回中标人及未中标第七:勘察与设并管理一投资的控制1.1 审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖

15、掘节约投资的可能性；1.2 在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；1.3 对设计变更要经过技术经济比较，分析是否满足业主的要求。二进度的控制2.1 协助起草甲供物资的采购计划，编制甲供进口材料设备清单，以便业主向有关部门办理进口手续；2.2 协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；2.3 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；2.4 在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；2.5 协助各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。三质量的控

16、制3.1 仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；3.2 审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；3.3 在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；3.4 若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性和结构可靠性，以降低成本、提高效率；3.5 进行总体方案设计的技术经济分析；3.6 对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；3.7 审

17、核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合,获得有关政府部门的审批；3.8 审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可视共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行；3.9 对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、 材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。四合同的管理4.1 协助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款；4.2 从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题；4.3 参与设计合同谈判；4.4 进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签

18、订补充协议等 事宜；4.5 分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主被索赔的发生；协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。五信息管理5.1 建立设计阶段工程信息的编码体系；5.2 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；5.3 进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；5.4 运用计算机进行本项目的信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；5.5 协助业主建立有关会议制度，整理各类会议纪要；5.6 将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目结束后递交业主。六组织协调6.1 协助业主协调与设计

19、单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行；6.2 协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数的要求；6.3 协助业主做好方案设计和扩初设计的审批准备工作，处理和解决方案设计和扩初设计审批有关规定；6.5 协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系；6.6 协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜第八章合同管理一工程项目合同管理的工作内容合同管理贯穿于工程项目建设的全过程，在项目建设的各阶段都必须用合同的形式来约束各方的责任、权利和义务，是一个完整的体系。工程项目合同包括工程项目前期咨询、勘察设计、工程监理、工程承包和货物采购等合同。主要包括以下工作

20、内容：1.1 协助业主设计合同体系方案工程项目合同是一个体系，都需要签订何种合同，签订多少种合同，都与哪些参与单位签合同， 在前期工作中都要有一个设想， 提供一个较完整的方案， 供业主决策。1.2 协助业主与承包商进行合同谈判合同管理是从合同谈判开始，一直到合同履行结束。从某种意义上讲，招标投标的过程，也就是合同谈判的过程。在合同谈判中，专业工程师要把握全局，对业主、承包商、制造商各自的权利、义务和责任要研究清楚，保护合同当事人双方的合法权益。1.3 协助业主签订合同在商签合同的时候，作为专业工程师，要对合同全部内容仔细阅读与检查，保证合同内容的完整性、严谨性和周密性；保证合同内容符合法律法规

21、要求；要重视承包方和制造方有关义务的条款和支付、质量、工期、变更、索赔等条款。1.4 监督、管理合同的履行在合同履行过程中，专业工程师要督促发包方和承包方认真履行合同，督促承包方和制造方认真地尽职尽责地完成各项工作，要依据这些条款和对质量的具体要求，检查和督促承包方和制造方按规定的标准和规范提供合格的产品。要重视风险管理，保证业主得到满意的工程项目。二工程合同价款管理2.1 施工合同价款及调整施工合同价款，是按有关规定和协议条款约定的各种取费标准计算，用以支付承包人按照合同要求完成工程内容的价款总额。这是合同双方关心的核心问题之一，招投标等工作主要是围绕合同价款展开的。 合同价款应依据中标通知

22、书中的中标价格和非招标工程的工程预算书确定。合同价款在协议书内约定后，任何一方不得擅自改变。合同价款可以按照固定价格合同、可调整价格合同、成本加酬金合同 3 种方 式约定。可调整价格合同中价款调整的范围包括：1 国家法律、行政法规和国家政策变化影响合同价款；2 工程造价管理部门公布的价格调整；3 一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8 小时；4 双方约定的其他调整或增减。5 .2 工程预付款项目管理部将根据合同规定审核批准支付工程预付款的申请。6 .3 工程量的确认与工程款支付程序对承包人已完成工程量的核实确认， 是发包人支付工程款的前提。 其具体的确认程序如下：首先，承包人向监

23、理工程师提交已完工程量的清单和工程款支付申请表，然后，监理工程师接到报告后 7 天内按设计图纸核实已完成工程量，承包人为计量提供便利条件并派人参加，总监理工程师审定签字确认后上报项目管理部，项目管理部审核批准后报建设单位审批。7 .4 工程款（进度款）支付发包人应在双方计量确认后14 天内，向承包人支付工程款（进度款）。同期用于工程上的发包人供应材料设备的价款， 以及按约定时间发包人应按比例扣回的预付款，与工程款（进度款）同期结算。合同价款调整、设计变更调整的合同价款及追加的合同价款，应与工程款（进度款）同期调整支付。三合同风险管理建设工程施工阶段风险的客观存在是取决于建设工程的特点。建设工程

24、具有规模大、工期长、材料设备消耗大，产品固定、施工生产流动性强，受地质条件、水文条件和社会环境因素影响等特点， 这些特点都不可避免地给工程实施阶段从环境与技术、经济等各方面带来不可确定性风险。8 .1 合同签订和履行方面的风险1 合同条款不全面。合同条款不全面、不完善，合同文字不细致、不严密，致使合同存在比较严重的漏洞；或者合同存在着单方面约束性、过于苛刻的责权利不平衡条款。2 合同内没有或不完善的转移风险的担保、索赔、保险等相应条款。3 合同内缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款。4 分包。由于选择分包商不当，会遇到分包商违约，不能按质按量按时完成分包工程，致使影响整个工程进度或发生

25、经济损失。5 .2 合同风险的处理1 控制风险（ 1 ）重视合同谈判，签订完善的施工合同。减少或避免风险是谈判施工合同的重点，通过合同谈判，对合同条款拾遗补缺，尽量完整，防止不必要的风险，对不可避免的风险，由双方合理分担。使用合同示范文本(或称标准文本)签订合同是使施工 合同趋于完善的有效途径。(2)加强合同履行管理，分析工程风险。虽然在合同谈判和签订过程中对工程风险 已经发现，但是合同中还会存在词语含糊，约定不具体、不全面，责任不明确，甚 至矛盾的条款。因此任何建设工程施工合同履行过程中都要加强合同管理，分析不 可避免的风险，如果不能及时透彻地分析出风险，就不可能对风险有充分的准备， 则在合

26、同履行中很难进行有效的控制。特别是对风险大的工程更要强化合同分析工 作。2转移风险转移风险包括相互转移风险和向第三方转移风险。转移工程项目风险有如下几种措施:(1) 推行索赔制度，相互转移风险。(2) 向第三方转移风险包括推行担保制度和进行工程保险。第九章费用管理管理程序工程项目费用管理的一般程序如图表9所示。否是否是无有费用目标是否要调整图表9工程项目费用管理的一般程序二工程项目费用针对各阶段特定的费用管理任务，我公司可根据业主的需要分阶段编制费用，以适应项目各阶段费用管理的要求。三工程项目造价控制内容3.1 设计阶段工程造价的控制1 分析设计阶段影响工程造价的主要因素。项目设计中，影响工程

27、造价因素有平面图设计、竖向设计、建筑结构方案设计、工艺技术方案选择、设备的选型等。2 开展工程设计招标和设计方案的竞选，通过招标选择勘察设计单位，利用技术经济综合评价方法选择设计方案。3 推行限额设计，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制设计变更，保证总投资限额不被突破。4 积极推行标准设计。5 编制和审查设计概算6 编制和审查施工图预算7 .2 施工招标阶段工程造价的控制1 编制招标文件，确定评标原则。2 编制工程量清单，并合理确定工程标底。3 组织招标答疑。4 组织评标活动，选择中标单位，确定中标合同价格。5 承包合同谈判，签订承包合同。6 .3 施工阶段工

28、程造价控制1 审查合同标价的工程量清单、基本单价及其他有关文件。2 编制资金使用计划。3 进行工程量计算，复核工程付款帐单，按规定进行工程造价结算。4 严格控制设计变更，合理进行现场签证。5 审核承包人编制的施工组织设计。6 .4 竣工验收阶段工程造价控制1 及时组织竣工验收。2 及时准确地编制竣工决算。3认真做好项目回访与保修工作。四、审核工程项目的预算、结算、决算工程项目预算、结算、决算的审核内容及依据见图表10图表10工程项目预算、结算、决算的审核内容及依据项目审核内容审核资料依据一、工程 预算审核1、工程预算是否控制在概算允许范围以内；2、工程量计算、定额套用与换算、费用和费率计取是否

29、合理、准确；3、审定项目工程预算造价。1、依据施工图纸，国家和地方统一 制定的工程预算定额、费用定额、 人工及材料价格、价格调整指数 等相关取费规定；行业主管部门 制定的相关专业定额等。2、要求提供施工图纸、预算书、工 程量计算书、人工材料分析表、 施工组织设计等资料。二、工程 价款结算 审核审核根据施工合同约定的按月结算、分段结算、竣 工结算方式和内容；审核经建单位签订的“工程价 款结算帐单”，提出工程竣工结算意见及资金拨付 意见。根据施工合同约定，结合工程进度款 及预付款和工程监理等资料。三、竣工 财务决算 审核1、参与工程竣工验收工作，并督促建设单位及时办 理竣工财务决算；2、审核竣工财

30、务决算资料是否齐全，编制依据是否 符合国家规定等；3、审核项目是否按批准概算执行，启尢提高建设标 准和扩大规模等；4、主要材料取价、设备购置价格是否合理，审批手 续是否完备等；5、审核交付使用资产是否符合条件等；6、核实项目结余资金，属于应上交财政部分应及时 督促上交；7、审核项目竣工财务决算表真实、完整性等；8、审核项目从筹建到竣工、交付使用的全部费用， 审定项目结算造价。1、审查资料需包括工程竣工图；2、竣工财务决算报表及说明书；3、工程施工合同、工程监理报告、设计变更情况报告及核定单、竣工验收证明、建设单位现场签证；4、主要材料、设备发票；5、工程项目盘点清单及财产盘点、 移交清单等。第

31、十章进度控制管理一项目进度控制的依据1合同工期目标：合同中确定的日历工期天数，开竣工日期。2项目进度计划：批准的项目总进度计划，称为进度基准计划。该计划在技 术和资源方面都必须是可行的。3进度报告：进度报告提供了有关进度绩效的信息，如哪些计划的日期已经 达到，哪些还没有，可能有引起问题的事项。4变更申请：变更申请可能引起工期延缓或加快进度。5进度管理计划：年、季、月进度计划。二项目实施阶段进度控制的主要任务1设计前的准备阶段：(1)向建设单位提供有关工期的信息，协助建设单位确定工期总目标；(2)编制项目总进度计划；(3)编制准备阶段详细计划，并控制该计划的执行；(4)施工现场条件调研和分析。2

32、设计阶段：(1)编制设计阶段工作进度计划并控制其执行；(2)编制详细的出图计划并控制其执行。3施工阶段：(1)编制施工总进度计划并控制其执行；(2)编制施工年、季、月实施性计划并控制其执行。三项目进度控制的运行体系项目进度控制的运行如图表11所示，它是由进度计划系统、进度监测 系统、进度调整系统组成。进度计划系统进进 度度 调监 整测 子子 系系 统统是否出现进度偏差t分析产生偏差出现进度偏差11工程！顷目进度控制基本加理 四项目进度管理控制流程修改调整. 编制工程自如度 施T总包单彳立 修改:审核工程总进度J监理单位批准工程总进度项目管理单位调上报* 编制年综合进发施T总乌单位 修上改士一审

33、核年综令进度k 上报1监理用你r批准年综合进度上报项目管理单位_r编制下季 季度专业网络计专业经F部 ,”统计本季 十:,:.编制.下季编制下万审核专业网络计 总包，监的“12总包，监的“12顼目进度管理愤觎短到H,统计年箍阶月 ： 月份专业网络讦一f:. 专业经F部11* 统计本月”十,周(旬)专业作业 管理临觎淹程根五项目进度控制的方法5.1进度的监测在工程项目实施过程中，咨询工程师应经常地、定期地对进度计划的执行 情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。1进度计划执行中的跟踪检查(1)定期收集进度报表资料（ 2）现场实地检查工程进展情况（ 3）定期召开现场会议2 实际进度数据

34、的加工处理收集的数据要进行整理、 统计和分析， 形成与计划具有可比性的数据。 例如根据本期检查实际完成量确定累计完成的量、 本期完成的百分比和累计完成的百分比等数据资料。3 实际进度与计划进度对比分析将实际进度的数据与计划进度的数据进行比较， 通常可以利用表格和图形进行比较，从而得出实际进度比计划进度拖后、超前还是一致。实际进度与计划进度的比较是工程项目进度监测的主要环节。 进度比较方法很多，本工程将采用网络计划图法和横道图法。4 .2 进度的调整在项目进度监测过程中， 一旦发现实际进度偏离计划进度， 必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响， 并采取合理的调整措施，确保进度目标

35、的实现。1 分析产生进度偏差的原因2 分析偏差对后续工作和总工期的影响3 确定影响后续工作和总工期的限制条件在分析了进度偏差对后续工作和总工期的影响以后，需要采取一定的调整措施时，应当首先确定进度可调整的范围，主要指关键节点、后续工作的限制条件以及总工期允许变化的范围。4 采取进度调整措施采取进度调整措施，应以后续工作和总工期的限制条件为依据，对原进度计划调整，以保证要求的进度目标实现。5 实施调整后的进度计划在工程进行的下一个阶段，执行调整后的进度计划。进度控制人员要及时协调有关单位的关系，并采取相应的经济、组织与合同措施。六进度控制的措施6.1 进度控制的措施1 组织措施理落实项目管理班子

36、中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；确定进度协调工作制度， 包括协调会议举行的时间， 协调会议的参加人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。风险分析要有依据，主要是根据许多统计资料的积累，对各种因素影响进度的概率及进度拖延的损失值进行计算和预测，并应考虑有关项目审批部门对进度的影响等。2 技术措施采用技术措施以加快施工进度。3 合同措施主要有分段发包、提前施工，以及各合同的合同期与进度计划的协调等。4 经济措施采用经济措施以保证资金供应。5 信息管理措施主要是通过计划进度与实际进度的动态比较

37、，定期地向建设单位提供比较报告等。第十一章质量管理一施工阶段质量控制的依据1.1 工程承包合同文件工程施工承包合同文件规定了参与建设的各方在质量控制方面的权利和义务的条款，有关各方必须履行在合同中规定的有关质量的承诺。监理工程师要履行委托监理合同的条款，督促有关单位履行有关的质量控制条款。1.2 设计文件工程设计规定了工程质量的固有特性，“按图施工”是施工阶段工作的重要原则，因此，经过批准的设计图纸和技术说明书等设计文件，是质量控制的重要依据。施工单位和监理工程师要全面熟悉图纸，掌握设计意图和质量要求。1.3 法律法规性文件国家及政府有关部门颁布的有关质量管理方面的法律、法规性文件，如建筑法、

38、建设工程质量管理条例以及各行业主管部门制定和颁发的有关法规性文件等。1.4 有关质量检验与控制的专门技术法规性文件主要是有关部门针对不同行业、不同质量控制对象而制定的技术法规性文件，包 括各种有关的标准、规范、规程或规定。施工阶段质量控制系统咨询工程师应掌握施工阶段质量控制的主要内容与过程。对工程项目实施阶段质 量控制的关键工作，做到心中有数，及时到位。施工阶段质量控制系统可以用以下几 种形式表示。13所示。2.1三阶段质量控制系统施工阶段质量控制分事前控制、事中控制、事后控制三个阶段，如图表质量控制系统组织施工准备质量控制质量保证体系、施工管理人员资质审查原材料、半成品及构配件质量控制机械设

39、备质量控制施工方案、施工计划、施工方法、检验方法审查 事前控制工程技术环境监督检查 施现扬管理环境监督检查工新吱术、新工艺、新材料审查把关 阶测量标桩审核、检查 段图纸会审及技术交底 质审查开工申请，把好迁工关量工序控制 控施工过程质量控制工序之间的交接检查制事曳制中间产品质量控制隐蔽工程质量控制 分部、分项工程质量评定设计变更与图纸修改的审查联动试车竣工质量检验验产文件审核_事后控制殳迹量评定竣工检验 工程质量文件审核与建档图表13施工阶段质量控制的系统过程三施工项目质量控制方法施工项目质量控制的方法非常丰富，本工程管理项目可以采用的是下述3大类:第1类是技术管理方法，包括图纸会审、编制施工

40、方案、进行技术复核等。第2类是试验方法，包括材料试验、施工试验、结构与构件试验等。第3类是检查验收方法，包括预验收、隐蔽工程验收、阶段验收、单位工程验收、材 料验收、设备验收等。四质量管理工作在施工阶段项目管理部代表业主对工程实行质量监控，其主要工作有以下几方面:4.1 检查施工单位的资质等级和质量管理体系核查施工单位（包括分包单位）的资质等级；监控项目管理层与作业劳务层的素质 水平；监控施工单位质量管理体系的组织与实施状况。4.2 主持设计交底与图纸会审工作为使施工单位等工程项目各参与方，充分了解设计意图和对设计图纸中出现的质量等问题， 在施工前及时进行修正变更， 由咨询工程师协助业主组织设

41、计方、 施工方、 监理方共同进行设计交底与图纸会审。4.3 审批监理方报送的监理规划与监理细则按照GB50319-2000建设工程监理规范的规定，与工程监理合同的要求，结合工程实际情况编制的监理规划与监理细则，项目管理部应组织成员进行审批，并将审核修改意见与要求以书面方式回复监理方进行修订。并督促监理方在工程实施过程中认真贯彻执行“三控”、“二管”、“一协调”工作。4.4 审批施工组织设计或施工方案施工组织设计应先由总监理工程师负责组织审核，提出审核意见，然后由咨询工程师代理业主提出审批意见，审批意见经业主批示后以书面方式回复施工方，并进行修改，符合要求后执行。施工组织设计主要审查以下几点：1

42、 施工组织设计的编制、审查和批准应符合规定的程序；2 施工组织设计应符合国家的技术政策，充分考虑承包合同规定的条件、现场条件及法规条件的要求，突出“质量第一、安全第一”的原则；3 施工组织设计要有较强的针对性；4 施工组织设计要有可操作性，即切实可行；5 技术方案先进性，即采用的技术方案和措施先进、适用、成熟；6 质量管理体系和技术管理体系健全完善；7 施工现场安全、环保、消防和文明施工符合规定；8 在满足合同和法规要求的前提下，在审查过程中要尊重施工单位的自主决策和自主管理权。9 .5 严格控制设计变更为确保工程质量，设计变更均应按规范规定的一定程序进行，对于重大工程变更或变更涉及到经济问题

43、，均应与业主商议确认，并由设计院出设计变更书面文件。10 6 协调工程质量问题的处理在施工过程中或工程质量保修期限内发生的重大质量问题或事故，咨询工程师应协调督促有关方及时进行调查、分析、提出处理方案，经参与各方审核后进行处理。对工程实施过程中工程质量状况，应按月或分阶段向业主进行书面汇报。11 7 组织工程验收按照现行建筑工程有关法规要求，业主应组织建设工程的地基、基础、主体的中间验收及工程竣工验收工作。咨询工程师应在工程验收前检查验收准备工作，组织实施工程各阶段验收工作，以及竣工后工程资料的归档工作。第十二章项目管理工作的协调一项目管理协调的范围1.1 业主、设计单位、监理单位、承包单位、

44、供货商以及参与项目各方之间的协调；1.2 相关建设主管部门的协调；1.3 项目团队内部的协调；1.4 项目实施过程中各个专业之间的协调。二项目管理协调的工作内容2.1 项目管理协调的工作内容包括各种建设许可手续、 工程设计、 工程进度、工程质量、工程造价以及中间验收与最终验收等。2.2 协调业主处理好项目实施过程中的各种问题。三项目管理的协调方法3.1 项目管理根据工程的实际情况制定详细的进度计划、质量保证措施, 并要求各承包商针对此计划上报具体的进度计划及质量保证措施。3.2 监理单位必须按照国家的法律法规和业主制定的相关规定展开工作。 并 按照批准的监理大纲及监理细则对监理的工作进行监督检查。3.3 要求项目监理部监督各承包商按照确定的进度计划、