怎样拥有精湛的技能培养下属

1、拥有精湛的技能才能到达目标-谈培养下属职员的成长与企业的环境息息相关.置身于什么样的 企业,就可能获得什么样的进步.作为职员,选择企业首 先就要选择企业的环境,选择成长的时机；作为企业,要 想吸引优秀的人才,就必须制造良好的成长环境.本文要 紧分析了领导者什么缘故要培训下属那个问题.衡量职员进展层次的尺度衡量职员进展层次要紧有两个尺度：水平和意愿.假 如把意愿作为横轴,水平作为纵轴,就能够分由四种不同 进展层次的职员：水平高意愿低的、水平高意愿高的、能 力低意愿低的和水平低意愿高的如图 91.在四种不同的职员中,有一类职员专门专门,即：能 力低而意愿高的职员.这一类职员在现实中是普遍存在的,

2、由于任何职员进行某项工作的时候,都会经历一个从不太 明白或者全然可不能做进展到熟悉的入门时期.这类职员 身上存在一种优势,他们有的把工作做由色的强烈欲望, 积极性专门高.针对想做而可不能做的职员,企业应该采 取教练的方式提升这局部职员的水平.1 / 25什么缘故要培养下属作为一名领导者,不管是业务水平有多强,也不管专 业知识有多丰富,只靠领导一个人搞好企业显然是不可能 的.作为企业,要实现其进展目标,需要全体职员的共同 努力；作为一个部门,有一群精明能干的下属,能提升团 队的绩效,圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财宝.因 此,作为领导者,必须清楚地意识到培养下属的必要性.1 .培养下属有利于提

3、升绩效2 / 25领导和下属的绩效是紧密相连的,因此领导和下属的 关系是绩效伙伴的关系,下属的绩效直接关系到领导者的 绩效.从那个意义上讲,领导者培育自己的下属是特不有 必要的.主管的责任并不是对所有的情况都要详细规定该如何 做.假设经常性地采纳命令式的方式指导下属,下属是不 太可能有新的创造和制造的.长此以往,下属往往在遇到 困难的时候就对领导适应性地产生依靠.而职员缺乏制造 性,关于提升工作绩效是大为不利的.因此,领导者应该 意识到,教给下属的是一种方法或者方式,而不是代替下 属解决具体问题.这就关系到关于下属的培养.培养由能 干的下属,领导者在处理情况的时候也就能够省心省力了 C2 .培

4、养下属有利于留住人才3 / 25由于更换合格的有经验的职员越来越困难,本钱越来 越高,因此留住优秀职员特不重要.增强对下属的培养, 有利于其对企业的归属感,有利于留住优秀人才.获得人才的途径尽管专门多,例如能够通过各种渠道挖由最优秀的人才参加到公司,但假设不注意留住人才, 公司的一大批人才也可能源源不断地流生,如此做是专门 不划算的.因此讲“找人才不如留人才,留人才不如造人才“.将这些人留下来放到企业中,与其等待让他在经验过 程中缓慢的成长,还不如有打算地去造就人才.企业要明 白得把"材"转化为"才",再把"才"转化为"财&

5、quot;,其中,"材 "指的是材料,"才"指的是人才,"财"确实是财宝.在"材、 才、财"这三者之间实现转化,才是真正有价值的工作.另外,对职员进行培训,相对来讲本钱较低,风险较 小.专门多MBA教材上都提到：在人身上投资所能得到 最高回报是1: 30o因此有人讲在人身上投资是风险最小的 投资.因此这种培训应该是适当的,应该是适合企业的需 求,依照需求制订培训打算,再实施打算,才会行之有效.3 .培养下属有利于提升整个团队的水平领导者本质上确实是通过不人包括下属,包括整个4 / 25 的团队来完成工作,团队的绩效

6、好,领导者的绩效才可 能好.在专门多知名企业中,升迁的条件往往是：所领导 的团队的绩效有多好,而不是领导者个人的水平有多强. 假设领导者的个人水平特不强,下属解决不了的问题由领 导者自己来解决,如此的人充其量确实是一个超人,但绝 不是一个好的领导者.好的领导者扮演的是参谋或知音的 角色,明白得让不人去解决问题.团队的绩效关系到领导者的绩效.关于团队,有一些 新的解释,如图 9 2.为此,要针对本企业的目标来培训 本企业的职员.培训并不是无中生有的,假设需要提升的 是职员的英语水平,对他们的培训却是提升他们的电脑操 作技能,这种没有针对性的培训是没有意义的.培训应该是基于团队目标的培训,培训以后

7、使职员的 水平得到提升,来提升士气.这确实是我们给团队给予的 新的内涵.5 / 25图92团队的新解释培养下属的正确观念尽管领导者培养自己下属的必要性差不多专门明了, 但在实际执行中,专门多领导者还有许多顾虑.作为领导 者,应该具有以下正确的熟悉：1.培养下属是“水涨船高"而不是"水落石由"专门多领导者都明白应该培养下属,但有的人会担忧： 下属培养起来后,是否会取代自己的领导地位？专门多领 导者正是由于如此的顾虑,停滞了关于下属培养的步伐.实际上,培养自己的下属是一件 “水涨船高"的情况.下属 的水平强,作为领导者也能够跟着学习新的技能,这事实上是一种双

8、赢的结果.6 / 25专门少领导因由色地培养下属而被解聘专门少有领导由于培养自己的下属专门由色,就被解 聘了.假设你的领导认为你培养了下属差不多能够接替你 的工作,你就没有什么价值了,那么这种短视的领导也不 值得一起去共事.如此做等于给不人树立了一个专门坏的 样板,不的人确信再也不敢培养自己的下属了.这关于整 个企业来讲绝对是一种错误.下属的绩效直接阻碍领导者的绩效领导者假设不想单独承当所有的重任,那么就得造就 人才.领导者将所有的情况一起揽过来做是不可能的.领 导者要明白得抓大放小,明白什么是20%勺问题和20%勺目标.领导者的成功事实上就在于如何最大限度地利用下属7 / 25那个资源,利用

9、越充分,领导者的绩效也越大,因此下属 的绩效直接阻碍到领导者的绩效.领导者获得更多时刻学习新技能,下属变得更自信 与感谢假设每个下属都完成自己的工作,每个下属都情愿完 成领导者的工作中的一局部,那么领导者就会变得相比照 较轻松,就能够腾生更多时刻来学习知识、技能,学习下 一个职位所应该具备的知识技能.这是领导个人往前进展 的开始,而下属也会因此变得更有自信,更为感谢.因此, 不管从哪个角度讲,培养下属,对领导者和下属来讲,是 一件共赢的情况.2.领导者自身也曾得到过不人的培养8 / 25领导者应该培养下属的另外一个缘故：领导者也曾经 得到过他人的培养而成长.正是由于当初那个领导给了足 够的信任

10、和擢升,今天的领导者才有现在的成就.因此, 培养下属也是领导者义不容辞的责任.从那个意义上讲, 领导者要以同样的感恩心态来对待自己的下属,豉舞所有 的领导者多培养自己的下属.【案例】?根?的作者是美国的黑人作家哈利,他曾经在他的 办公室桂了一幅画,画的内容：下面是几个栅栏,有个木 桩子戳在那儿,木桩子上面有一只小乌龟.问题是乌龟如 何爬到木桩子上去的.作者讲这幅画上的小乌龟确实是比 喻他自己,他今天之因此有这么高的成就,能够在这小木 桩子上待着,那是由于当年有专门多的人曾经关心和支持 的缘故.他以这幅画来提醒自己：有了一定成功和地位的 时候,也应该以同样的心态来对待年轻人,辅助他们成长 是自己

11、的责任,也是关于曾经支持过自己的人最好的回报C【自检】作为企业的领导者,请谈谈你对培养下属那个问题的 熟悉.在实际工作中,你会如何样提升低属的工作绩效？你又会采取什么样的举措来培养下属？9 / 25制造成长的环境-谈培养下属二编者注：职员的成长与企业的环境息息相关.置身于 什么样的企业,就可能获得什么样的进步.作为职员,选 择企业首先就要选择企业的环境,选择成长的时机；作为 企业,要想吸引优秀的人才,就必须制造良好的成长环境.10 / 25 本文阐述了阻碍职员学习效果的四个要紧因素：学习态度、 学习需求、外界刺激和环境阻碍.另外,还重点讲解了塑 造良好的企业学习环境的重要性和制造这种良好成长环

12、境 的方法.阻碍学习效果的四个因素那么如何培养下属,如何让学习更有成效呢？阻碍学 习效果的因素要紧有四个：学习的态度、学习的需要、外 界的刺激和环境阻碍.图93学习效果阻碍因素图1 .学习态度一个职员假设不情愿学习治理课程或者业务技巧,那 么灌输是起不了作用的.关于成年人来讲,必须告诉他课 程的重要性,让他以积极的心态来参与学习.态度决定效11 / 25 果,一个小孩假设不喜爱艺术,即使把他送到巴黎去学画 画,他也不可能成为画家,由于他的兴趣不在这方面,不 可能学好.2 .学习需求中医理论讲究缺什么补什么.同样的道理,假设缺少 的是治理方面的知识或者领导方面的技能,那么就更情愿 去学习治理和领导的技能.因此,在所有的培训前,都需 要进行练习需求的调查,只有弄清楚学习需求,才能做到 有的放矢,这是诊断和开发的问题.3 .外界刺激有的时候只有良好的学习态度