库存管理策略有些库存控制策略

1、库存治理策略有些库存限制策略库存限制策略重中之重！如何才能够保证产品有竞争力？限制运营本钱是关键！ 而这其中合理、适当的库存规模又是现在商业的竞争早已经不再是单纯意义上的单个企业的商业行为, 无论是策略化的企业联盟、Lean SCM敏捷供给链还是诸如ECR高 效客户化响应机制等等新兴的治理技术的出现无疑都是因应这一趋 势的产物；看一看我们的身边,一方面空前强大的制造机器在不停的 制造着大量的产品,而另一方面面对琳琅满目的货架消费者又往往无 所适从；消费者和我们面临着同样的选择,面对繁杂、多样的产品和 过剩的信息我们究竟该何去何从？ 从本质上来看问题的核心是我们如 何才能够在保证维持并尽可能提升

2、有竞争力的客户化效劳水平的前 提下去限制我们的运营本钱！而这其中合理、适当的库存规模又是重 中之重！正如同我们所熟知的7R原那么一样图1,供给链系统的优化是 一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为 ；这其中 既有外部的竞争性变化因素和相关的社会化要素, 又有企业内部对提 升自身核心竞争水平诉求的内部因素.从企业内部要素来看 ：库存计划、需求方案预测、供给链响应速度、系统的准确性和过失率四个方 面无疑是我们关注的焦点所在.而库存状态的变化、跟踪、限制也早已经超出了我们通常概念下 的纯粹数量的概念,从业内的一些治理技术动向来看,策略性合作伙 伴关系联盟已经成为了我们共同的挑战.在国内

3、竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天,“客户-企业-供给商,已经不 再是传统意义上的三个独立的运作单位, 正如同我们的运作治理平台 正在从传统的“ ERP跃升为“SCM 一样,没有我们合作伙伴的积极 参与,我们的供给链系统就如同无源之水、无本之木,而库存方案的 限制治理也同样有赖于我们对“客户-企业-供给商三者关系的定义 和策略性双赢联盟的形成和维系！ECR-高效客户响应起源于美国的 ECR(efficient customer response) 最先是由全球的零售业巨头沃尔玛在 QR快速响应(Quick Response)概念的基 础上开展而来的,并最先在食品行业得到了推广(图

4、2).无论是ECR 还是QRM产生的背景并不是问题的关键,问题的关键在于ECR概念背后的理念能给我们实际的运作带来什么应该说无论是ECF®是Q双产生并得到大规模推广的一个极其重 要的前提就是IT技术的飞速开展,我们很难想象如果没有 EDI、电 子条码系统、前端的PO隘统等根底平台的存在,ECFF各如何去运作！ EC布核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供给商三者整合为 一个策略性的联合体,并以先进的IT资讯系统为平台,以快速满足 客户化的效劳需求为前提,形成一个从产品设计到生产制造、配送分 拨乃至卖场布置、促销策略等等,形成覆盖整个业务流程的动态双赢 的商业生态系统！区别于传统的P

5、ush-推式作业系统的是EC幅典型的Pull-拉式作 业系统,整个流程、链条上的作业始自客户的需求,并围绕这一核心 整合整个系统的资源以最小的投入来满足客户化的效劳需求进而获 得预期的收益！正如同前面所述,EDI、Bar-code、RFID等根底平台 技术的开展使ECR5加如鱼得水！由于ECR勺核心是：协同、共享、 双赢,而基于Bar-code、RFID等数据采集技术的电子资讯交换系统 将使我们在终端平台上可以即时的得到卖场商品的销售变化情况,从而杜绝库存过剩甚至需要降低平安库存的设置标准！CRP-连续补货系统正如同前面所述,CRP (Continuous Replenishment Prac

6、tice ) 是和EC源统相伴生的运作策略,没有EC隘统作为平台,连续补货 系统将无法运作.而资讯的共享显然是所有流程的核心所在 图3 ! 前端的PO繇统数据通过Inter网络和EDI系统将直接或间接这主 要取决于我们对于共享数据权限和层次的限制地即时呈现在相关策 略联合体的终端机上,并成为其连续补货的依据.在这里我们通常所 说的规模化运输、经济运量限制等等似乎不再适用,而且看起来我们 的配送本钱还要大幅度增加.现在的问题有两个方面的考虑：基于EC蝶略的CR环口基于配送本钱限制的规模化运输哪一个对 我们更为重要,更有现实的价值意义呢？答案显而易见,没有人会认为后者会是我们的选择！相较于由配 送

7、本钱带来的整体本钱降低但几乎可以肯定的是会影响我们的预期 收益,显然基于EC蝶略的CRR1续补货会给我们带来更多的现实利益,CRR1续补货所带来的系统周转 效率的提升往往可以轻松的补偿我们在配送本钱上的损失！更不要说在客户忠诚度、减少终端缺货等方面的隐性收益了！另一个问题是基于EC蝶略的CR环口基于配送本钱限制的规模化 运输是完全对立的吗？无可置疑,所谓运输规模的优化、限制是相对于配送的批次、批 量而言；没有量化批次、批量的配送很显然,所谓的运输规模的优化 限制并不具有多大的现实意义！简而言之,正是流量、频率两个要素 的存在才有了所谓运输规模的优化和限制；从另一个方面来讲,正是 基于EC碌略的

8、CRR1续补货带来的批次、批量的变化才让我们的运 输规模优化更加富有现实的财务价值！VMI-供给商治理库存VMI( Vendor Manager Inventory )供给商治理库存,显然也是和前面两个系统相关联、相依存的,VMI系统的成功之处在于,将库存 水平的设置标准指向为基于前端 PO激据系统的可靠、详实销售预测, 并以此来减低库存规模进而维持库存量的最正确化,通过整个EC蝶略 联合体的协同、互动藉由小规模的连续补货,提升SKU的周转频率,来减少渠道终端的缺货,响应快速变化的市场需求！VMI实施的两个关键环节在于：市场需求的预测和补货方案确实定！ 而这正是前面两个策略的核心所在！几个问题

9、资讯共享VS商业秘密.对于任何商业企业而言,资讯的价值显 而易见,没有人会将其所有的商业方案大白于天下！但如上所述,这 三个策略的展开,其核心的核心便是资讯的共享！究竟我们应该何去 何从？自建资讯共享的平台还是外包给第三方 ？总之这是一个极其敏 感的话题,也正是我们标题所谓策略性合作伙伴关系的意义所在！IT 资讯平台.IT资讯平台的搭建无疑是我们如上三个策略的关 键所在,无论是基于Bar-code还是RFID等等不同数据采集手段的数 据采集,还是数据处理、共享等等,基于 EDI系统的共同的资讯文本无疑是一个极其重要而又容易无视的问 题！从另一方面来看,我们的IT资讯系统所涵盖的功能模块,也已

10、经远远超出了我们从前端数据采集系统到数据分析处理系统乃至到 WM验库系统、DTMSS已送、运输治理系统等等,我们的系统越来越 复杂、越来越庞大！但是我们的软件系统往往于不同的供给商,带来 的问题就是系统的兼容性问题！协同.如同我们的标题和前文所述,策略性合作伙伴关系是我们 的核心所在,但真正意义的协同、双赢等,乃是一个对有竞争力的共 同利益的共同追求所构建的策略联盟！没有共同的且对各方均有竞争 力的利益显然很难形成一个真正的策略性联盟！ 协同当然也就无从谈 起了!易观国际在06年对国内制造商准时履单率和供给链绩效自我评 估调查说明图4 ,只有不到10%勺被调查企业能够保证有超过 80%勺准时履