xx有限公司薪酬分析及改革思路

1、*有限公司薪酬分析及改革思路随着近几年公司的快速发展，业务发展区域越来越广，人员规模的不断扩大，从最初的100多人发展到目前的七百多人，且站点区域跨度越来越大。加上近几年生活水平的逐步上升，整个社会的CPI持续增长，导致近几年的社会劳动力综合成本逐步提高。在人力资源管理中暴露的问题越来越突出。公司在人力资源管 理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。其主 要体现在以下几个方面：一、原有的组织结构的变化，导致薪酬结构不适应公司的发展2008年公司的主营业务板块以瓶装 *体为主，液态*体、现场供*为辅。因此最初的薪酬设计主要根据业 务发展的需要，以

2、瓶装*体业务为主线，设计为中心站、卫星站的薪酬结构，其他的液体生产基地、小型生 产基地、现场供*项目大小均参照中心站、卫星站的标准。随着公司的发展液体生产基地和现场供*项目越来越多。公司在2010年对液体生产基地和现场供 *项目的组织结构进行了重新调整，调整后原有的薪酬结构不适应公司的发展。二、业务发展区域的扩大，导致薪酬体系不适应公司的发展因公司的快速发展，站点由鄂西地区逐步拓展到武汉、鄂东及外省，一方面各地的劳动人事政策不一样， 另一方面由于各地经济发展的不平衡导致的劳动力市场价格差距较大，原有的薪酬体系未考虑这方面的因素，导致部分整合后的站点薪酬体系无法与公司整体同步，涉及人员外派、调动

3、时易产生内部矛盾。三、劳动人事法规的日趋规范，导致薪酬体系不适应公司的发展随着新劳动法及湖北省工资条例的出台，且监管的日趋规范，过去单方面制定薪酬标准、罚款的随意性、 节假日加班费的不规范等情况都极易导致劳动部门的处罚和劳动纠纷的败诉。薪酬结构也必须随着劳动人事 法规的日趋规范进行调整。四、公司内部管理日趋规范，导致原薪酬体系不适应公司的发展随着公司制定的上市规划，对公司的内部管理提出了更高的要求，主要体现以下几个方面：一是在薪酬 分配原则不明晰，过去岗位、职衔与薪级不明确，薪酬结构不合理，内部不公平。不同职位之间、不同个人 之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是薪酬结构和福利项目有待进一

4、步合理化。没有严格区分固定 薪酬、变动薪酬，绩效考核不完善。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福 利项目？这需要细化。三是薪酬政策不统一，缺乏内部的公平、公正性，极易产生内部矛盾，严重挫伤了员 工的积极性。四是人工成本构成比例不科学，按照xx市企业人工成本水平及构成情况中相关行业作为参考，在福利等保健因素方面所占人工总成本的比例偏小。忽视了各种保健因素对人力资源管理的重要性。从业人员人均人工 成本（元）人工成本占总成本（%）人工成本构成（%）工资总 额社会保 险费用福利费用教育劳保住房其他 人工 成本三、电力、煤*及水的生产和供应386519.9361.6521.58

5、6.480.425.293.271.31四、交通运输、仓储2987510.8756.8622.347.563.091.066.512.58五、CPI持续增长，社会劳动力综合成本逐步提高，导致原薪酬体系不适应公司的发展。现公司的薪酬标准是 2008年制定的，薪酬标准偏低。一方面，按照我公司制定薪酬的理念把员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及核心员工、普通员工4类，针对不同的类型制定不同的薪酬标准。原有的薪酬标准薪酬差距不够大，基层管理人员及核心员工、普通员工2类目前的标准基本能够适应现行的社会劳动力价格水平。但随着公司的发展引进外部人才的力度的加大，中高层管理人员的薪酬水平已经 不

6、能够适应现行的社会劳动力价格水平。另一方面原有的薪酬标准没有考虑技术类人员、高学历类人员与普通员工的薪酬标准区别，没有考虑基层管理人员及核心员工与普通员工的薪酬标准区别。以上问题不解决必 导致人才招不来、留不下。其次原有的薪酬管理也没有形成根据CPI增长，社会劳动力综合成本提高，企业效益增长的情况定期调整薪酬的制度。综合分析以上五方面的因素，我公司目前执行的薪酬体系目前已经不适应公司的发展，在薪酬结构方面、薪酬策略方面、薪酬标准方面的改革已迫在眉睫，通过改革满足现代化企业人力资源管理的需要，促进公司 向良性化的方向发展。具体调整思路及步骤如下：第一步： 制定薪酬策略（明确企业的总体战略）1、把

7、公司全体员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及核心员工、普通员工4类。根据类型的不同制定不同的薪酬策略。详见下表：员工类型收入标准固定薪酬与奖 金福利的比例主要激励方式年总收入水平高层管理人员及 高级技术工程师经济上一个人能 够独立担负养家 糊口的重任，只要 在职，全家基本能 过上富裕的生活5: 5薪酬及福利激励 股权激励 企业文化激励 事业激励 环境激励 制度激励6-15 万中层管理人员及 中级技术工程师与家人一起工作 只要在职，全家基 本能过上富裕的 生活6: 4薪酬及福利激励 股权激励 企业文化激励 事业激励 环境激励 制度激励3-8万基层管理人员、 高学历储备人才 及核心员

8、工与家人一起工作 只要在职，全家基 本能过上小康以 上的生活8: 2薪酬及福利激励 企业文化激励 事业激励 环境激励 制度激励2-4万普通员工与家人一起工作 只要在职，全家基 本能够生存9: 1企业文化激励环境激励制度激励0.9-3 万2、薪酬政策与管理挂钩策略具体方式备注薪酬政策与国家政策挂钩与劳动人事法规、最低工资标准、社 会保险基数挂钩。薪酬增长率与企业利润增长率、CPI指数挂钩在集体合同中薪酬标准中制定最不 低于6批酬增长率附件：湖北省人民政府办公厅关于 发布湖北省2010年企业工资指导 线的通知薪酬政策与业务板块、组织结构挂 钩按照总公司、中心站、卫星站三级管 理模式，以及瓶装*、液

9、态*体、现 场供*三种业务模式，划分/、同的薪 酬等级个人薪酬与公司整体绩效， 与部门绩效挂钩设置奖金，与公司整体及各站点经营 销售业绩，与部门绩效挂钩薪酬政策与地域挂钩根据不同地区的薪酬水平制定差异 化的薪酬标准参照各地社会平均水平的差距，制定本公司差异化的薪酬标准薪酬政策与员工培训、 员工个人技 能、工作能力挂钩对每个岗位的固定薪酬基本工资设 置三级标准，初级、中级、高级三个 标准，与内外部职称挂钩薪酬政策与员工具体工作表现、工 作业绩挂钩设计绩效浮动工资绩效考核指标和 劳动定额挂钩薪酬政策与员工晋身挂钩建立公司的技术、管理晋身渠道及考 核体系，并与薪酬挂钩员工岗位调整主要是指职务晋升 和

10、职称晋升。按照“以岗定薪，薪 随岗变”的原则，按新定岗位确定 岗位工资。职务或职称晋升后，按 新岗位对应薪等的起点工资起薪， 并按不低于3个月考察期限执行。 考察期满，考核合格，执行新任岗 位工资标准。薪酬政策向高学历、高层次人才倾 斜新进厂大学生转正后其工资标准： 博 士生不低于 2800兀/月；硕士生不低 于2500兀/月，一本不低于 2000兀/ 月，专科生不低于1500元/月。试用 期工资不低应聘岗位的 80%第二步：职务分析与工作评价 （职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评 价则是确定薪酬因素，选择评价方法。）根据公司的组织架构、业务板块，编写职务说明书

11、。其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性 进行重要性评价，对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业 的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额, 并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分 级与定薪”完成的。具体职级图见下表：分级董事会营销片生产片岗位级别董事会办公室总经理业务 中心瓶装*市场部液体销售 部华中业务 中心管理 中心瓶装*生产部液体及小型*高层管理 人员及高 级技术工 程师1

12、总经理2董办秘书副总总监3中心 站总 经理总监中层管理 人员及中 级技术工 程师456秘书助理 兼证券事 务、法务 主任卫星站经理助理部长部长部长助理部长部长1100以上*基 地主管基层管理 人员、高 学历储备 人才及核 心员工7销售 内勤瓶装*业务经理液体业务 经理、维 修主管、 调度业务经理生产部 部长助 理、总调 度1100 以下*主管8槽车司机调度、班 长、车队 队长、检 验站长、司机主操作普通员工9市场 部内 勤或 业务 员内勤业务员及 内勤充装、搬 运操作工后勤10*公司岗位职级图（1）*公司岗位职级图（2）分级技术类行政人事类财务类岗位级别技术 中心瓶装液体生产现场人力 中心文宣

13、中心 站、生 产基地 办公室财投中心中心 站、生 产基地 财务高层管理 人员及高 级技术工 程师12总监3总监总监总监中层管理 人员及中 级技术工 程师45工程 师副工 程师人事经理办公室主任财务主管财务部 长6安技 服务 部长技术主管技术主管基层管理 人员、高 学历储备 人才及核 心员工7人事 主管副主任主管会计主管会 计8技术 维修工、检 验员化验检测 员会计会计9司机 文员司机 文员出纳出纳后勤10门卫食堂三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进 行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什

14、么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首 先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企 业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。具体见下表：*市城区2010年部分职业（工种）工资指导价位表单位：元/年?人序 号价职业（工种）码高位数中位数低位数1中层管理人员10501034085028600186004工程技术人员202000032250261501760023会计人员20603002372014760960024出纳20603042368014580960032行政办公人员30100002182012580960066汽车运

15、输调度员40501032078012740960085化工产品生产工603000019630124209600104钳工605020321680128309600133药品生产制造工614000019520127609000150机械设备安装工623100119520134609600153汽车驾驶员624010123850138609600156检验人员625010018570116509000为了保证公司薪酬的吸引力，公司薪酬政策参照高位数制定薪酬标准。四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级。 工作的完成难度越高，对本企业的

16、贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使 企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的 理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的 关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。具体结构见下表：薪酬 结构固定薪酬部分浮动薪酬部分基本工资技能工资工龄工资计件工资月绩效奖金或销售奖金、项目奖金季度、年度 奖金加班费或 各类补助备注此结构中按照现代人力资源管理理论，取消了过去

17、员工管理中罚款的观点，企业只能在浮动薪酬中少发奖 金,前不是罚款。职位类别管理序列职能序列技术序列销售序列操作序列含义从事管理工作 并拥有f管 理职务的职位。 通俗的理解是“手卜启兵，因 其承担的计划、 组织、领导、控 制职贝nt成为 主要的企业付 薪依据”。例如 在一般企业中 使用的比较粗 放的“中层和 高层”的概念。从事职能管理、 生产管理等职 能工作且不具 备或不完全具 备管理职责的 职位。与上述“管理序列” 的区别在于该 岗位卜可能有 下级人员，但企 业付薪依据的 主要依据/、是 因为其承担的 计划、组织、领 导、控制职责， 而是其辅助、支 持的职责。从事技术研发、 设计、技术型操 作

18、的职位，表现 为需要一定的 技术含量，企业 付薪依据的主 要是该岗位所 具备的技能，一 般付薪的项目 不体现为计件 的形式，但不排 出少量的项目 奖金。指在市场上从 事专职销售的 职位，一般工作 场所/、固定。指在公司内部 从事生产作业 或物流等职位， 一般工作场所 比较固定。薪酬结构侧重点季度、年度奖金绩效奖金及季 度、年度奖金项目奖金与技 能工资销售奖金计件工资、工龄 工资与加班费 或各类补助月基本工资a）月基本工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的，与岗位级别挂钩b）月基本工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线，按照职级图进行划分c）月基本工资的比重：综合考虑年基本

19、收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高。技能工资a）月岗位工资的设立目的：根据员工能力的大小，与个人的能力挂钩b）月岗位工资的划分：根据个人能力分为初级、中级、高级 ，以内部和外部职称体系为标准工龄工资a）工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定 与在本公司连续工龄的数量呈正比。b）工龄工资的上限：一般上限设定在10年；c）工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突， 因此工龄工资的比重一般不宜过大 .计件工资由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用

20、以激发生产人 员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。月绩效奖金a）月绩效奖金的设立目的：相对于季度、年度奖金，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要 与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任 务指标。b）月绩效奖金的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑 多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从 而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的。c）月绩效奖金的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效奖金

21、的比例较低。季度、年度奖金a）设立目的：体现内部收入的公平性，员工的收入与自身业绩、部门业绩、公司整体业绩直接挂钩，相对于月绩效奖金， 属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些收入在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核。由于年前的流动率相对较高，因此还可以作为降低流动率的手段，缓解企业日常现金流压力。b） 体现员工收入与企业的业绩呈正反向关系：企业未完成或完成既定计划时，可以通过降低增加奖金 的数量来实现。加班费或各类补助a）各类补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度。加班费则主要与员工多付出的劳动时 间挂钩。b

22、）各类补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的标 准实时调整。加班费则以固定薪酬为基数按照法定标准发放。c）各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如交通、伙食、电话补助销售奖金销售奖金主要针对销售管理和营销人员。其确定方式：首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金；其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定。五、薪资分级和定薪 （或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并

23、组合成若干等 级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保 证职工个人的公平性。薪资分级和定薪方案见下表:岗位级 别基本工资技能工资工龄工资月绩效奖金范围年度奖金 占收入比年收入1级当地最低工资标准+450 元3000 元50元/年5000-1力兀50%20-30 万2000 元1000 元2级当地最低工资标准+400 元2100 元50元/年2000-500050%10-20 万1400 元700元3级当地最低工资标准+350 元1800 元50元/年1000-3000 元50%6-15 万1200 元600元4级当地最低工资标准+300 元

24、1500 元40元/年800-2000 元40%5-8万1000 元500元5级当地最低工资标准+250 元1200 元40元/年800-2000 元30%4-6万800元400元6级当地最低工资标准+200 元900元40元/年500-2000 元20%3-5万600元300元7级当地最低工资标准+ 150 元800元30元/年500-1800 元20%2-3.5 万400元200元8级当地最低工资标准+ 100 元300元30元/年500-1500 元20%2-3万200元100元9级当地最低工资标准+50元150元30元/年300-1000 元10%1.5-3 万100元50元10级当地

25、最低工资标准无20元/年50-250 元8%0.9-1.5万无无备注社保缴纳基数按照 个人固定薪酬部分 为基数，每年7月 进行调整。此项和内、外部 职称挂钩，和能 力挂钩特殊工种 如槽车司 机除外此项由各部门自行制 定，可以量化的按照量 化指标，不能量化分三 档，按照360°、KPI 等绩效考核方法考核。按照比例 及年收入 范围，划分 为三档，进 行有核销售绩效考核奖金和项目奖金等另行制定，加班费和各类补助另行制定。六、薪资制度的控制与管理1、因此次薪酬改革的总思路为“高薪酬、严考核”，薪酬制度一经建立，就应严格执行、严格考核，发挥其 应有的功能。不得出现上级对下级的“老好人现象”，不得因为种种“关系型员工”偏离整个薪酬结构，不 得越级进行薪酬上调。2、管理人员及员工本人必须明确每个薪酬项目的制定目的。在制定和实施薪酬