中国企业绩效管理实施现状

1、20222022中国企业绩效治理 实施现状调查分析报告解读中国企业绩效治理实施现状 探求中国企业业绩提升解决方案“参与调查的过程是结合公司实际,反思绩效问题的过程；是重新审视公司绩效治理工作现状的过程.现在您可以从分析报告中获得启示：“它将是您重新起步的根底,帮助您思考未来如何改进公司的绩效治理工作,提升企业竞争力！调查合作方:MQC问卷调查报告I.问卷调查的背景及目的为帮助中国企业治理者深入了解中国企业绩效治理现状,引证国内企业对绩效治理上不同观点,竞越参谋公司 、普华永道与晋 兴系统三方于2022年3-5月期间合作举行了 “ 2022中国企业绩 效治理实践状况调查.有关调查公司的背景,请参

2、阅附件四 调查内容包括绩效方案、绩效跟踪与监控、绩效评估、绩效考核 结果的落实与应用；绩效薪酬应用；培训与开展等环节.期望通 过调查,了解中国企业绩效治理总表达状与趋势,透析中国企业各个层级对绩效治理的理念与熟悉,获知中国企业目前采用的绩 效治理方法,开掘中国企业在绩效治理过程中相对成功的主要方 面,同时能够认知中国企业在绩效治理过程中目前存在的主要问 题.问卷对象本问卷分发给企业三类不同层面的人员填写,详细数据纪录在附人员、总裁、总经理等 治理人员件至三：pRlCERHOUsOOPERS普 华 永 道1高层治理2人力资源 3部门经理及一般员工问卷人员分布是次问卷调查总共收回约 301份问卷,

3、约一五 0间企业参加.以下列图 为以上三类人员的分布：般员工人力资源治理人员接受访问的三类人员110份高层治理人员45份 一五%问卷设计高层治理人员和部门经理及一般员工的问卷较为简单,主要希望 能得到他们对绩效治理的重点看法与评价.人力资源治理人员的问卷设计成四个部份,分别为：1 .绩效治理的整体状况2 .绩效方案的制订和实施辅导与教练3 .绩效评估情况4 .绩效评估结果的应用及改进方向除第一部份是对企业绩效治理的整体评价外,其它三部份问卷内 容设计是根据绩效治理的标准流程进行,搜集企业在绩效治理上 不同阶段中所面对的问题以及处理的方法.V.数据分析同时,普华永道将问卷分成不同企业根本情况,包

4、括:1.企业性质：国企、民企、合资和外资2,企业员工数目：不同员工人数的企业3.企业所属行业：不同的行业分类4,企业是否有股份制等这次问卷分析,重点放在人力资源治理人员的146份问卷上作一个整体的分析.下一部份将问卷调查结果的重点简要说明.每部份问卷飘查果的重点简要说明第一部份：绩效治理的整体状况重点分析大多数企业已建立绩效治理系统,具有绩效治理行为,但系统较模 糊、零散、而且在执H国为H献!治理体系的意见系统 问题统 形式绝大部份的企业的绩效治理系统类型是以目标治理和关键业绩指标体系为主,只有少数企业运用平衡计分卡.国内现行的绩效治理类型目标管关键业绩行为主导平衡计资质根底其他理0指标分卡企

5、业绩效治理主要以到达结合绩效评估和绩效奖励为主,对其它重 要绩效治理部份如培训与开展的结合较忽略.在企业人力资源治理者的角度来看,绩效治理的主要目的是:1用作薪酬调整的依据2提升人员治理3实现公司战略人力资源治理人员认为绩效治理的主要目的908680对企业而言,绩效治理中最大的三个挑战是:1没有以战略为导向的绩效治理体系2治理信息支持不够3需要投入的人员和时间太多绩效治理体系所面对的挑战II1i0510152025各级员工具有书面绩效方案和目标的比例T第二部份：绩效方案的制订和实施辅导与教练重点分析大多数企业的不同层级人员具有书面绩效方案和目标908070605040302010090100%

6、60-89%30-59%<30% 没有企业不同层级人员的绩效目标和指标平均为4-10个,与最正确范例相接近在各类员工当中,研发人员和支持人员都是较难设定绩效目标/指标人员 人员 治理 经理 人员 人员绩效方案过程中,平衡绩效目标设定的难易度为企业最大的挑战110制定绩效方案过程中最大的挑战120100806040200平衡绩没有科很难分效目标学有效解绩效设定的方法目标缺乏明 一 指标 其他确目标指标未 太多经员工 认同第三部份：绩效评估情况重点分析企业在绩效评估过程中,认为最有影响力的依据分别为业绩报告和 上级评价80140120100绩效评价中,最具影响力的依据.治理高层部门经理.主管

7、级员工其他员工较高层员工的绩效评估的频率大多数约为半年以上,比较低层员工 的评估频率为长治理高层部门经理主管级员工其他员工绩效评估的过程中最大三个的难点或挑战是:1前线经理绩效治理技能缺乏2部门经理对绩效治理缺乏正确的熟悉3没有较为科学与适用的评估方法绩效评估过程中所面对的最大挑战2000806040O2经效技乏线绩理缺前理管能经乏认 门缺确 部理正识科的方 有化估 没学评法重支够层与不高视持一、 3U X极 员积合第四部份：绩效评估结果的应用及改进方向重点分析企业绩效评估结果通常用作职位调整、薪资调整和奖金发放三部份, 员工无论处于任何层级,绩效评估结果的用途都没有太大差距不同类型员工在绩效

8、奖励收入即浮动薪酬比例上有较明显差异: 1治理高层和销售人员偏向较大浮动薪酬比例2部门经理、研发人员、其它主管级员工和其它员工具有较大固定不同类型员工绩效奖励主要是基于不同重点来决定,以治理高层为 例,奖励依据为公司利润,部门经理为团队绩效,销售人员较注重 个人绩效,而研发人员同时重视个人和团队绩效发放绩效奖励给部门经理的主要准那大多数企业员工都欠缺书面员工开展方案具有书面开展方案的员工比例企业认为员工有效的开展方式主要为：1在岗培训2体验式学习3岗位轮换4外聘企业教练参谋式培训5外部讲师引导的课堂培训企业认为未来两年里,需提升的最重要而具迫切的三个工程是:1实施辅导与教练2领导力开展3培训与

9、开展企业最迫切提升的工程总结这次“2022中国企业绩效治理实施现状调查,显示大部份国内的企业在绩效治理系统上与国外距离缩窄了很多,其中显示国内企业对绩 效治理的重视和追求,并乐意接受和运用不同绩效治理方法去到达企 业目标.调查中发现治理人员以至一般员工对绩效治理系统都不太满意.这个 发现不单只是国内企业的现象,国外企业在绩效治理上的满意情况也 非常相似.例如：行业周报所造的调查显示只有一八 人力资源治理人员满意绩效 治理系统.咨询公司与美国人力资源治理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意.这样,引证了大部份企业的绩效治理系统都不太成功.为何企业在多年来对

10、不满意的绩效治理系统仍然不离不弃？原因是企 业治理人员一般都相信绩效治理系统可以协助企业到达营运和治理上 的不同目的,同时在人力资源治理上更能有效帮助薪酬调整,奖金发 放,员工提升等根本工作.这次调查报告给我们一个很好的反思的时机,重新看一看绩效治理系统的主要目的,内容和运用.是否企业真的放了太多时间在追求绩效 治理系统的完美工作上,令到整个系统太复杂,并且在运行上较为困 难,导致最终失败的原因.在这方面,需要更深入去研究和探讨.附件一：人力资源治理人员问卷结果第一局部绩效治理的整体状况1.您如何评价贵公司的绩效治理现状？可多项选择a.浪费时间,走形式6b.绩效治理理念挺好,但应该解决的问题太

11、多30c.模糊的、零散的,有绩效治理的行为,但不成系 统48d.整个绩效治理系统已经建立,但执行力度很有限59e.有比较完整的绩效治理系统,运行较好25f.其它请注明42.贵公司所实施的绩效治理系统是以下哪种类型？可多项选择a.目标治理075b.行为主导评分体系024c.资质为根底的绩效治理八d.关键业绩指标体系66e.平衡计分卡024f.其它请注明73.请在下表中将有效结合的每两个绩效治理的组成局局部别标记?绩效评估绩效薪酬培训与开展绩效方案612521绩效评估10039绩效薪酬64.贵公司的治理者审查公司绩效治理系统的频率是?每季度每半年每年每两年不审查治理高 层323563114H R门

12、544342255.您认为贵公司的绩效治理系统的三个最主要目的是?a.实现公司战略81b.提升公司运作效率17c.提升人员治理84d.员工自我开展43e.用作薪酬调整的依据86f.用作员工职位调整的依据44g.其它请注明26 .您对公司绩效治理整体运作及其环节实施情况的评价是?十分不不满 意很满 意没有执 行整体运作537732711绩效方案的 制订931683212实施辅导与 教练742662118绩效评估225922212培训与开展43269391绩效奖励3267040147 .接受关于如何进行绩效治理的培训和辅导员工比例?没有<30%3059%6090%90100%治理高 层174

13、3262724部门经 理一五34233729主管级 员工2235293220其它员 工4244251988,进行绩效治理培训辅导的主体是没有部门部门内 部外请参 谋参加外部 培训治理高 层225964931部门经 理1287114211主管级 员工1787124017其它员 工298654629.您认为目前公司绩效治理中最大的三个挑战是?a.没有以战略为导向的绩效治理体系79b.公司治理高层不重视30c.公司文化不支持35d.治理信息支持不够68e.公司各级员工的配合不够40f,部门间配合不够45g,需要投入的人员和时间太多57h,公司的各分公司太分散,无法用统一的绩效管 理系统19i,其它请

14、注明1210.您希望从第三方得到的最大的三个帮助或信息是?a.其它同规模公司同行的经验分享89b.其它同行业公司同行的经验分享106c.专业专家参谋的培训61d.专业专家参谋的培训与交流76e.咨询公司的绩效治理咨询效劳49f.其它请注明3第二局部绩效方案的制订和实施辅导与教练1.有书面绩效方案和目标的员工比例是?没有<30%3059%6090%90100%治理高层233111二68部门经理1026101781主管级员工1429一五2167其它员工28261423542,绩效方案和目标被审查的频率是?每季度每半年每年每两 年其它请注 明治理高层25426310部门经理524140111主

15、管级员工563536116其它员工6130351八3.以下人员的绩效目标和指标平均有多少个?1-3个4-6个7-10 个10个以 上治理高层一五2463365部门经理8二73447主管级员工10一五73388其它员工八23643094.您认为最难进行绩效目标/指标设定的三类员工是?a.高层治理74b.部门经理58c.研发人员105d,销售人员17e,生产人员25f.支持人员1115.公司信息系统对绩效治理目标设定和分解的支持a.没有任何支持45b.只能提供根本财务信息,但不能将这些财务信 息进一步分解60c.除了能将财务信息进一步分解外,还能提供其 它非财务信息如客户信息、业务运营信息等30d

16、.其它请注明36.您认为绩效方案过程中最大的三个难点或挑战是?a.没有科学有效的绩效考核方法82b.如何平衡绩效目标设定的难易度110c.指标太多23d.绩效指标的制定没有经过员工认可38e.绩效指标的目标值很难进一步分解77f.企业本身就缺之详细的开展方案和明确的企业 目标51g.其它请注明87.上级跟踪下属绩效任务的完成情况的频率是?每 周每两 周每 月每季 度每半 年每 年其它请注 明治理高 层63433428八7部门经 理五1142372496主管级 员工31448251686其它员 工365521712147第三局部绩效评估情况1.绩效评估的频率是?每 月每季 度每半 年每年每两 年

17、其它请注 明治理高层523317628部门经理五4342414主管级员工235236343其它员工4240293242.在绩效评估过程中,最有影响力的三个依据是?业绩 报告自 评上级 评价同级 评价下级 评价客户其它 请注 明治理高 层125551042923366部门经 理116511264027312主管级 员工110531263232262其它员 工101631264553533.接受360度评估反响的员工比例是?；没有<30%3059%6090%90100%治理高层732781221部门经理5929二一五26主管级员工7525一五一五12其它员工8230107124,您认为绩效评

18、估的过程中最大三个的难点或挑战是?a.部门经理对绩效治理缺乏正确的熟悉104b.前线经理绩效治理技能缺乏108c.员工不积极配合填绩效考核表29d.公司高层重视与支持程度不够41e,没有较为科学与适用的评估方法100f.其它请注明8第四局部 绩效评估结果的应用及改进方向1.贵公司的绩效评估结果通常会用作?职位 调整薪资 调整奖金 发放确定 开展 需求职业 生涯 规划解聘其它 请注 明治理高 层67609041301612部门经 理76861044342203主管级 员工7689964343253其它员 工589110040344332 .以下类型员工人均全年绩效奖励收入占全年总收入的比例大约是?<10 %1024%2549%5074%75%以 上治理高层223435194部门经理23553592销售人员222439239研发人员27472761其它主管级 员工266