物资采购供应四集中管理分析

1、物资采购供应四集中管理分析 开滦集团公司为加强物资采购管理， 贯彻落实 2006 年国有企业反腐倡廉座谈会议精神， 于 2006 年11 月，按照“四集中”体制管理模式对原有物资采购供应管理体制进行了改造和创新，并逐步 形成了“相互制约、相互监督、公开透明、精干高效”的运营模式。四集中”体制的内涵“四集中”即集中采购、集中仓储、集中配送、集中结算。集中采购： 将集团公司所属各专业化公司、 控股公司、 托管单位等物资采购权力全部纳入物资 公司。 提高物资采购集中度，发挥集团采购优势。同时，彻底转变传统的由业务员负责计划、询价、订 立采购 合同、验货、付款、处理商务纠纷等“一统到底”的采购方式，转

2、变为按采购供应各业务单元划 分职能， 将计划、采购、结算职能分开设置。集团公司层面成立招标管理委员会，负责物资采购、工程项 目、医 药招标的管理， 委员会办公室设在集团公司企业管理部， 负责招标日常管理， 并建立能随机抽取、 有多 专业的评标专家的评标专家库，扩大招标范围，强化招标工作管理。集中仓储：成立专门领导小组，清理集团公司所属的“四专两控”公司的物资仓储设施、仓储 情况， 逐步取消集团所属各公司物资分库和手头料点小库。 完善集团公司古冶总仓库的仓储功能， 并在 中心区 域逐步建设自动化立体仓库，实现物资集中仓储。集中配送：以古冶总仓库和中心区域的自动化立体仓库为基础， 各供应部所属库房

3、为节点 （终端），自营铁路、 总库汽车队为主要配送工具形成初步的配送网络。同时， 成立储运管理部统一协调管理，形成配送的集中管理模式。集中结算： 充分发挥国际物流有限公司财务集中管控的优势， 将各供应部和物资分公司机关各 科室建立合理的资金支付保障制度。 杜绝影响物资货款支付困的物资采购结算帐务统一管理和结付， 难的人 为因素和“吃拿卡要”现象的发生。完善机构、 机制，合理配置人力资源。 机构数量上， 原体系共有 28 个科室， 整合改造为 21 个 部室， 机构部门较再造前缩减 25%，并重新进行优化配置员工“以新为主，新老结合”，促进新业务流程整体运 行的效率和质量显著提高。实现了“四集中

4、”的基本目标。 “集中采购” ：全集团公司采购业务大部分都划到物资公司，实 现批量集中采购； “集中储备” ：采取统一储备管理形式，建立了信息沟通平台，降低物流成本；“集中结算”：实现了采购支出统一经结算部门监督审核，并统一调度模式； “集中配送” ：实现了仓储配 送中心的多单配送，达到低成本、高效率的配送目标。过程制约作用显现。计划、采购、验收、结算四项功能按业务流程分段管理，相互制衡、相互 监督， 体现决策与执行分开，形成了即三权分立（决策权、执行权、监督权）又密切配合的稳定关系。深化管理“四集中” 在给公司带来良好效果的同时， 也显现出了一些问题： 生产急需与供应及时的矛盾 加剧；达到了

5、相互制约，却难以精干高效；启用了新业务流程和信息化， 又与现有制度发生冲突； 原有 记账系统难以甩掉等等。 这些问题， 必须在深化物资供应 “四集中” 管理过程中加以解决。 如何深化 “四 集中”，我想应着重从以下几个方面考虑：加强供应商的管理： 供应商是指向采购人提供货物、 工程或者服务而取得货币的法人、 其他组 织或者自然人。开滦集团日常消耗的物资品种就达一万多种，涉及多种行业的生产企业。 目前， 已有 开滦物面对着开滦集团庞大的供应商队要借鉴大连泰德煤网股份有限公节约经营成本的理念， 细致地资市场准入资格的供应商达二千多家。 要树立供应商管理的新理念，狠抓供应商管理的基础工作。伍，我们管

6、理供应商不能是只停留在审资质、 统计数量等简单工作上， 司的供应商管理理念和经验， 树立管好供应商同样能提高企业运行效率、 抓好供应商的调查、开发、选择、考核、使用等供应商管理基础工作。保持合理的供应商数量。 理论上讲一个门店的供应商以500 700 家为宜。供应商过少则供 应链受垄 断，容易产生弊端，不利于企业生产建设。但供应商过多则采购量分散，采购价格没有优势，且 订单处理程序复杂，流通费用过高，同样不利于企业生产建设。 所以， 我们要确立一个适合开滦集团的 供应商数量，并维持这个数量的相对动态平衡。 。放宽供应商准入条件， 以保障供货方有充分的竞争， 使 建立宽准入，细评价，严处理的管理

7、制度新产品和更多的质优价廉的产品有机会进入开滦物资市场；细化对供应商的评价指标体系并加强考核； 在考核评价中不达标和有违规行为的供应商，要坚决予以淘汰，保证内部物资市场健 康稳定发展。 “四集中”下确立层次管理、区域负责的采购管理制度：四集中后，各专业化公司的采购权基本取消。然而取消各供应部的采购权，从目前看，既不现实、又没有必要。因为供应部的业务是物 资公司机 关部门业务的延伸。应考虑给供应部和机关业务部门合理界定物资采购品种和采购权 限，确立层次管理、 区域负责的采购管理制度。这样可以减少物资采购计划来回周转的环节， 有助于保证及时供应，并可以 减轻“四集中”后计划部、采购部的工作压力，保

8、持工作量在各 部门的基本均衡。 细化物资超市管理：整合各区科车间小库，构建峰峰集团模式的井口超市。 代销物资品种范围需进一步调整。整合各区科车间小库，势必打乱生产单位原有的材料支领、使用秩序，带来生产与 供应的矛 盾。所以，原有超市代销物资品种范围必须进行调整，并加强管理以方便领用和保障 供应。对于井口物 资超市，应考虑建立一套动态调整超市物资品种的制度和流程。超市的厂商 进行深层次的梳理。深入考 虑物资品种、供货厂商及管理费用的关系。争取以少而精的厂商供 应多而繁的物资品种，保证物资超市 内供应厂商合理有序的竞争，杜绝同一品牌、同一型号的 物资有多家厂商供应的现象， 以达到超市内部 经济。

9、完善强化基础工作： 进一步加强业务培训。 让每名员工对新业务流程的整个过程进行全面了解，要熟知自己所在节点的职责、 工作要求、 作业规范。 进一步加强员工合理流动和结构性调整配置。 物资分 公司现有人员老龄化、结构失衡、业务人员新手多是影响新体制精干高效运转的重要因 素。深化“四集 中”，要进一步合理配置经验丰富员工与“新手”员工的工作；要根据各矿煤炭 产量的变化、结合轮岗交 流制度，进一步调整各供应部员工的人数和结构，促进员工的合理有 效流动。继续完善业务流程和信息 化建设。新业务流程和信息化建设应从人性化角度出发，以 适应业务人员工作， 方便操作， 有利于票据 信息顺畅流动为前提， 要进一

10、步细化和优化信息流。 物资计划是整个物资业务流程的起点，是物资管理 工作的龙头。强化计划的准确性、确保计划 的合理订货周期和批次， 必要时应从集团公司层面建立起相 应的规章制度来实现。 建立资金支 付保障制度。物资货款支付繁琐、困难，是很多厂商不愿意进入开滦物资市场的主要原因，由此，也曾出现一些煤专产品供货困难，甚至影响生产的情况。分析其原因既有主观的， 也有客观 的；既有体制上的，也有管理上的。要从体制上解决资金支付保障的问题，恐怕是很 困难的。是否考虑 应从管理和制度入手，在有限的可用资金情况下，按欠款数量和时间两个因 素分梯次确定支付计划，从 而建立起合理资金支付管理制度，杜绝影响物资货

11、款支付困难的人 为因素。资金支付得到保障，将采信 于优良的供应厂商，便于保持良好的合作关系，进而提升 开滦的信誉度。 （张同乐：开滦集团国际物流有限公司）如何实现集团整合采购管理很多集团公司专门成立贸易公司负责集团各种材料采购， 让专业的人做专业的事， 加强采购管理 和控制， 成本管理的重点就是降低采购成本， 使采购的生命周期成本最低， 实现采购产品的性价比 最优。集团采购管理应该重点做好以下管理工作：一、建立科学、公平、公开的采购模式建立“二二三制的采购模式” ，即设立两个委员会：价格审定委员会，采购招标委员会；两个 管理文件： 采购价格管理条例，物资定点采购管理办法；三项基本制度：集团和子

12、公司两级质量检查制度， 供应商 动态管理、考核制度，价格通报制度。彻底改变了原有的采购模式，提高了工作效率，保证了供货质量， 使供应商的竞争公平、公开、透明。1、价格审定委员会：一般由总经理、采购副总、财务审计部长、价格信息部部长、招标办主任共同组成， 根据公司实际情况不同可以具体确定参加人选。 每月对贸易公司集中招标采购价格、 公司（项目部） 零星采购购、 定点采购物资价格进行审定， 对由于市场变化材料价格调价物资进行审 定。采购招标委员会： 一般由总经理、 采购副总、 财务审计部长、 价格信息部部长、 招标办主任、 2对各管控办事处采购等人员共同组成。 采购招标管理委员会的主要职责： 对集

13、团大宗材料进行招标， 分公司（项目部）自主招标项目进行管控，对分公司（项目部）零用物资定点定价采购进行管控。3、两个管理文件、三项基本制度在后面进行详细介绍。二、建立高质、高效的采购流程高质、 高效的采购流程是降低采购费用提高采购效率的保障， 采购流程的设计应该满足： 结合、 简洁高效。根据集团采购管理的特点设计三种采购流程。1、办事处零用物资定点定价采购和办事处地材（沙石料、水泥等地材）采购流程a、办事处采购计划管理员进行零用物资分类b、办事处客户管理员进行零用物资、地材符合性供应商寻找c、办事处采购负责人进行符合性供应商调查、资格审核并上报贸易公司d、贸易公司客户关系部、招标办进行供应商资

14、格审查e、办事处进行招投标材料准备f 、 办事处组织招投标（贸易公司采购副总指定招标办、客户关系部等部门参与）g、 确定中标单位、签订定点定价合同h、 供应商按照计划送货2、特殊物资、非定点定价物资采购流程a、了解物资性能、了解使用部门需求时间、需求批量b、符合性供应商寻找c、询价、比价d、确定合格供应商、填写“货比三家价格表” ，根据采购物资资金额度大小逐级呈报主管领 导审批e、签订一次性物资 /批量物资采购合同f 、 供应商按照计划送货3、大宗物资集中招标采购流程a、各分公司（项目部）将大宗材料采购物资汇总b、贸易公司计划调度部进行信息汇总、分类c、贸易公司客户关系部、分公司（项目部）共同

15、寻找符合性供应商d、由招标管理委员会指定人员惊醒符合性供应商调查、资格审核，e、招标办、客户关系部、价格信息部进行招投标材料准备、制作标书、通知参加供应商f 、 招标管理委员会和贸易公司高层领导参加招投标g、 确定中标单位、签订统购分供合同h、 供应商按照计划送货 为保证各种采购流程科学性、统一性、可追溯性应对各种采购表格进行统一格式，规范填写、 完整 保存。一个闭环的采购流程档案包括：采购物资分类表、供应商调查表、供应商资质、询价单、 货比三 家价格表、评标记录、投标书、中标通知书、采购计划单、入库检验单。以上资料根据流程不同 保存不 同的档案资料。三、价格管理条例价格控制是采购关节中最为重

16、要的环节， 也是采购成本控制的薄弱环节， 价格管理的目的就是 使采 购性价比最优，使采购价格公开、透明，使采购价格接受集团所有部门的监督。（一）价格管理部门：价格信息部（二）价格监督部门：财务审计部、分公司（项目部）经理（三）价格管控：1、办事处零用物资定点定价和办事处地材（沙石料、水泥等地材）价格管控a、各办事处采购负责人每月应将各自的定点定价和地材采购价格上报贸易公司价格信息部；b、各办事处采购负责人应每月对定点定价物资和地材价格进行市场询价，新供应商搜集， 并将市 场调查价格、新供应商拓展情况上报贸易公司价格信息部、客户关系部；c、各办事处财务人员将严格按照贸易公司审定后的定点定价和地材

17、价格办理各类物资入库、 发票 接受；d、贸易公司价格信息部对各办事处定点定价物资采购价格进行评比，对价格差异大的采购物资提 请采购副总审批责令办事处采购负责人进行重新招标或比价，并进行相应处罚；e、采购价格受地域影响的贸易公司价格信息部将各分公司定点定价供应商信息相会交流、共享；f 、 贸易公司价格信息部将对价格差异进行市场调查、核实、考核2、特殊物资、非定点定价物资价格管控a、贸易公司招标办不定期对询价单、货比三家价格表的真实性进行抽查、核实，作为对各办 事处 月度采购考核评比的一项内容；b、财务审计部不定期对采购流程、签字审批手续、资料完整性进行审核；c、贸易公司价格信息部将对采购价格进行

18、市场调查，对各办事处进行评比， 并每月以内参形式下 发到各办事处。3、大宗物资集中采购价格管控a、大宗物资采购都实行招标采购， 招标价格有贸易公司高管层和招标委员会根据性价比及合 作的各种优势资源集体决策。 价格管控的重点是市场价格的变化， 各办事处价格信息员每月要将各种 主要材料的当地市场价格进行分析上报贸易公司价格信息部， 贸易公司价格信息部每月要对各种主材价 格进行分析，上报贸易公司价格审定委员会；b、贸易公司客户关系部每月要对各种主材新供应商进行拓展，实行季度或半年度招标。（四）价格调整提前申报： 各办事处各种采购物资价格发生变动必须提前申报价格信息部、 招 标办、 财务审计部，价格信

19、息部进行价格审核后，上报价格审定委员会批准后执行。（五）设备租赁、维修价格由集团统一招标，确定价格和客户。（六）价格监督：实行两级价格监督机制，贸易公司财务审计部、价格信息部对所由采购价格 进行监督，分公司（项目部）经理对本公司（项目部）材料采购价格进行监督。（七）价格通报制度： 贸易公司价格信息部随时将各种招标采购、 比价采购价格向各分公司 （项 目部）经理、采购负责人通报，接受各分公司（项目部）经理的监督。四、质量控制1、选择合格的供应商是供货质量保证的前提， 贸易公司客户关系部应结合以往供货历史经验， 在质量、信誉好的供货商中进行性价比的选择可以确保产品质量。2、制定明确的质量检验标准，

20、加强产品入库前、使用中、质检站的质量验收，要求供货商提 供产品出厂材质证明、质检单。3、建立多级质量检验制度，使材料采购、质量检验、材料使用三权分立，相互制约。4、对发包工程、关键主要原材料要求供应商提供资金担保或银行信誉担保。5、采购人员对使用种产品质量进行跟踪，列入供应商考核的重要指标， 办事处采购负责人每月对供应商供货质量进行考核。6、对中标单位进行实地考察，对发包单位进行资质审核。7、建立质量投诉监督奖惩机制， 实行全员监督， 举报有奖， 严格控制不合格产品入库、 使用。8、产品质量实行采购产品、质量验收终身负责制。五、供应商动态管理办法为了稳定供应商队伍， 建立长期互惠供求关系， 特

21、制定本办法。 本办法适用于向公司长期供应 材料及提供服务的设备租赁公司。（一）管理原则和体制贸易公司客户关系部主管供应商管理， 招标办、 价格信息部、 财务审计部等部门予以协助。 对 选定 的供应商， 公司与之签订长期供应合作协议， 在该协议中具体规定双方的权利与义务、 双方互惠 条件。公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 公司定期或不定期地对供应商进行评 价，不合格的解除长期供应合作协议。（二）供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系1、质量水平：包括：（1）物料来件的优良品率； （2）质量保证体系； （3）样品质量； （4）对量问题的处理。）增、 4（）样

22、品的及时性； 3（）扩大供货的弹性； 2（）交货的及时性； 1（、交货能力：包括：2减订货的应变能力。3、价格水平：包括： （ 1 ）优惠程度； （2）消化涨价的能力； （3）成本下降空间。4、技术能力：包括： （ 1）工艺技术的先进性； （ 2）后续研发能力； （ 3）产品 5、设计能力； （4）技术问题材的反应能力。6、售后服务：包括： （1）零星订货保证； （ 2）配套售后服务能力。7、人力资源：包括： （1）经营团队； （2）员工素质。8、现有合作状况：包括： （ 1）合同履约率； （ 2）年均供货额外负担和所占比例； （ 3）合作年 限；（4）合作融洽关系。 具体筛选与评价供应商时，

23、应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。 筛选程序。1、计划调度部对物料进行分类，客户关系部提供候选供应商名单；招标委员会进行审核；2、核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。3、每半年对供应商予以重新评估，不合格的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。4、公司可结合供应商考核划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。5、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。（三）供应商考核1、质量考评指标。 质量是衡量供应商的最基本的指标。 供应商质量指标主要包括来料批次合 格率、来料抽捡缺陷率、 来料在线报废率、 来料

24、免捡率等。 由贸易公司质检部和各分子公司在货物验收 中考核；2、供应考评指标。 供应商的供应指标是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的 考核 因素。主要包括：准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。由各分子公司负责考核；3、经济考评指标。 经济指标主要考虑的是采购价格与成本。 主要包括： 价格水平、 报价行为、 降 低成本的态度与行动、分享降价成果、付款方式等。有价格信息部和财务部、审计部负责考核；4、服务考评指标。 主要考核供应商在支持、 合作与服务方面的表现。 主要包括： 投诉灵敏度、 沟 通、合作态度、共同改进、售后服务、参与开发及其他支持。由各分子公司和客户关系部负责考 核；

25、贸易公司根据上述考评的结果根据合同的约定要对供应商采取不同的处理策略。（四）管理措施公司对重要材料供应商要经常进行质量检查、材料送检。 公司定期或不定期地对供应商品进 行质量检测或现场检查。 公司减少对个别供应商大户的过分依赖， 分散采购风险。 公司制定各采购物资 的验收标准、与供应商的验收交接规程。六、加强办事处采购人员绩效考核1、目的 ：为保障集团经营管理目标的顺利实现， 加强目标过程管理， 增强团队协作意识， 充分调动员工 的工作积极性，达到集团与个人双赢的目的。2、考核原则：a、考核与预算、岗位职责、整体经营思路相统一；b、轻工资、重提成；c、侧重开源、注重节流；3、采购人员考核项目及

26、权重：考核项目 1 考核项目 2 考核项目 3项目 权重 项目 权重 项目 权重库存占用 30% 本部费用 30% 付款周转率 40%考核公式：当月预算平均库存 当月预算费用额 当月预算付周转率 薪酬预算标准×（× 30% + × 30% + × 40% ） 当月实际付款周转率率 当月实际费用额 当月实际平均库存预算时要求平均最低付款期为 60 天。4、工资的考核原则：考核项目 浮动比例1、本办事处库存占用、 费用和付款周转率 月度考核当月库存占用、 费用（分固定和变动费用） 和 付款周转率。对工资 50%考核，考核后所得 80% 当月发放。正向指标增加

27、或负向指标减少时。 正向指标 单项指标超过 （或负向指标下降） 20%的，超出部分按 50%折算超额率， 超出 50% 按 30%折算。说明：如果月度超额完成业绩，超额部分可暂不提取，将业绩划入下月业绩， 以备弥补下月可 能未完成的指标。如业绩未完成，不可以用后期超额业绩来弥补。5、采购部门费用的构成：A. 费用固定费用变动的采购成本考核工资奖金B. 变动采购成本 （与采购量挂钩） 包括：招待费、 车辆费、运输费、微机耗材、 纸张、合同纸、 差 旅费、交通费等。支取时，必须提供与上述业务有关的合法票据（招待费控制使用） 。预算确定 变动费用系数，进行固定比例控制。C. 固定费用包括：固定资产折

28、旧、水电费、电话费、低值易耗品摊销费、办公费等，实行预算 定额控制。6、薪酬构成 采购人员薪酬级别工资奖金7、薪酬发放方式 月度发放：考核的固定工资全额发放，奖金发放考核的 80% 季度发放：本季各月考核奖金的10%的考核额年度发放：本年各月考核奖金的10%的考核额离职人员当月、当季和年度考核结余部分 2 个月后无遗留问题发放。8、几个特殊问题的考核8.1.关于价格问题的考核。价格信息部要定期对零用采购价格和地材采购价格进行调查，实行 严格的 事后监督。 在审计中发现同质的原材料价格如果高于当期市场最低价， 超出部分采购部门负责人 负担20，其余 80% 由采购实施人员负担。经查证实属采购作弊

29、，要对作弊人员处以高出最低价格 总额 20%的罚款。8.2 关于质量问题的考核。采购任何材料在采购前必须有明确的采购标准。标准要恰当不能过 高，也不能过低， 事前要对材料的功能进行周密的价值工程分析， 取消多余的功能。 对原材料的采购必 须提供样品，样品应能体现材料的全部特征。样品最后由质检部门保存， 作为质检的依据。 如果采购的 材料出现质量问题， 造成的损失由财务审计部进行评估， 根据评估结果对相关人员进行处罚： 采购部负 责人承担损失的 20%，实施采供的责任人承担其余80%的损失。质量损失由分公司（项目部）向贸易公司财务 审计部提报。8.3 关于交期的考核。办事处采购严格按分公司（项目

30、部）提出的交货期进货，不得提前，更 不得脱 后。对拖延交期的，分公司（项目部） 、贸易公司财务审计部要作出评估，对形成的损失，采购 部门负责 人承担 20%，采购实施人承担其余的 80%.交期由分公司项目部）向贸易公司审计部提报。8.4 关于库存积压问题的考核。没有按照分公司（项目部）编制的预算采购形成积压的（某种 材料的 库存周转率超过平均周转率的） ，积压占用的资金按同期银行贷款利率计算的利息，由采购部门 负责人承 担 20%，采购实施人员承担 80%. 由于积压造成的贬值采购部门负责人承担损失额的20%，采购实施人员 承担损失额的 80%. 积压由分公司（项目部）向贸易公司审计部提报。8

31、.5 采购过程中出现的串通舞弊行为，要追究舞弊人员侵占公司财产的法律责任，不仅收回全 部受贿 款项，还要对受贿人处以受贿等额的罚款。 拒绝收取供应商的礼品和礼金。无法推却的，一律上 交公司。公司将给予上交人上交金额20% 的奖励。七、加强采购人员技能要求和职业道德规范（一） 随着采购在企业中发挥的作用越来越大， 企业采购人员的素质要求也越来越高， 专业的 采购 人员除了具有能力、学识、道德素养，还应具备分析能力、人际管理处理能力和领导力1、商务技能要求 理解商务的性质、协调企业内部管理、控制变化的能力、以客户为导向2、技术能力决策能力、谈判能力、分析能力、计算机应用能力3、人际交往能力 书面与

32、口头沟通能力、个案处理能力、解决冲突能力、创造性的领导力 （二）规范采购人员职业道德，防止采购人员回扣、暗箱操作1、 诚实守信、良好的道德操守是选择采购人员的第一标准；2、建立良好的采购制度是保证采购公开、公正实施的保证；a、 公开、透明的采购流程b、 可追溯、可调查的采购文档管理c、有监控的采购控制d、公开招投标e、价格通报制度f 、 与客户签订阳光协议 （即客户与公司业务人员发生行贿行为公司有权扣留其所有欠款作为 赔偿）3、实行采购决定权和进货权相互分离、相互监督；4、 建立监督举报制度；5、提高采购人员薪资待遇八、加强合同管理和控制采购合同是保障采购双方履约的法律文件， 保障公司合法权益， 防范合同纠纷， 有效降低经营 风险使采购正常实施的重要环节。1、 统一公司采购合同文本，并对重要条款进行规定，由法律顾问进行审核；2、招标采购、比价采购、定点定价采购都要签订采购合同，要做到“不签合同不采购、不签合同 不付款”；3、签订的采购合同统一由财务部门保存正本原件，采购部门保留副本执行采购合同， 财务部门按照合同约定进行付款；4、对采购人员进行重点条款进行培训当事人名称、住所（法人应以营业执照为准，自然人原则上以身份证为准） ；标的（应注 意审查产权的完整性） ；数量（应写明数量，并注意防范计量单位陷阱） ；质量（应有明确的质量标准） ；价款或者报酬（一般注明人