精益生产实践

1、爱波瑞管理咨询有限公司产品推介爱波瑞管理咨询有限公司A.BRAIN MANAGEMENT CONSULTANTS CO., LTD精益事业部目录前言2一、何谓精益生产2二、精益生产体系构成3三、精益生产咨询实施步骤4四、咨询案例分析12五、部分代表客户 14在我国加入 WTO 之际，中国即将成为世界制造业的重心。越来越多的企业决策层所关心的是面对资金雄厚、生产条件先进且早已形成了自己一套管理体系的世界跨国集团和国内同行业的佼佼者，我们如何应对的问题。面对竞争日益激烈的市场，困扰企业老总的交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、各级管理人员办事效率低等等不良现象，已成为

2、阻碍企业生存和发展的致命因素。但同样这些现象也是使我们企业老总痛下决心，进行生产管理的过程控制、提高制造系统的柔性、提升企业市场反应速度。于是我们找到了一种使企业快速成长的管理思想和方式精益。诞生于日本丰田公司的精益生产方式（也称为 TPS 或 LEAN ）是续泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后制造业管理的重大变革。五十年代，丰田诞生了 TPS 生产模式，并经过数十年的努力与完善，逐步发展成为一个包括经营理念、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、库存管理和成本管理等的完整的生产管理技术和方法体系。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成

3、本的目的。它提出的拉动式和准时化生产方式改变了日本企业的经营模式，成为当代日本企业及其产品强大市场竞争力的坚实基础。目前，精益生产方式成为全球最著名、最富成效的管理模式，以其低成本、高效益被世界企业采用。在欧美管理界和企业界称其为“改造世界的机器。 ”最可贵的是这套体系理念简单、易懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基础性工作撑起的管理体系。它的理念与方法对所有的制造业和服务业都具有指导力。爱波瑞管理咨询有限公司多年来在生产管理咨询项目上积累了丰富的理论和实践经验。以精益生产方式（也称为TPS 或 JIT）的基本理念为思想基础的生产管理项目的咨询，它包含了“制造产品”的思路，“生产管理”

4、的思路和 “物流” 的思路，就如何帮助企业设计合理的工艺流程和设备布局、降低库存、提高产品质量、提高设备的可动率、提高工时利用率和少人化等方面可以提供富有经验的指导和实施帮助。精益生产的根本点和目标在于把“杜绝一切形式的浪费，彻底降减少浪费、降低成本低成本，追求制造全过程的合理性” 作为准自基本原则和永远的追求目标， 并以此作为动时化化获得利润的源泉。精益生产的两大支柱准时化 & 自动化何谓准时化？持续改进在必要的时候，生产 必要数量的必要产品，英文全称“ JUST IN TIME ”, 简称“ JIT”。1、准时化的目标 ：增加全公司整体性利润2、 准时化的本质 ：能够灵活地适应市场

5、需求变化，从经济性和适应性两个方面保证公司整体利润的不断提高。其内容包含：均衡生产 ：数量均衡、品种均衡、混合装配。一个流生产 ：也叫“一个一个制造”的生产方法，是一种单一顺畅地安排工作的方法。标准作业： 是指每一位多技能作业人员所操作的多种不同机床的作业顺序，进行高效的“作业组合” ，即在标准周期内，把每一位多技能作业人员所承担的一系列的多种作业标准化。标准作业是生产现场有效地提高劳动生产率的手段，是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。拉动式生产：以客户订单为龙头， 生产且只生产订单需要的产品的生产方法。 按发货安排品种、顺序、数量的生产，是一个拉动式系统。看板管理 ：看板是准时化生

6、产的工具，可以自动发出“生产什么” 、“何时生产” 、“生产多少” 、“何时取料”等指令信息。看板管理是 TPS 赖以实现的最重要手段之一，是一种能够调节和控制生产过程、实现 “在必要的时候，生产必要数量的必要产品” 的信息工具，能使问题迅速表面化并实施改善。关于自働化“人”字旁的 “働” 字代表了一种独特理念， 即“具有人类判断力的自动化”的思想。本着“后序即为前序的顾客” 的原则，不允许任何不良品流入后序。因此在异常发生时，设备具有自动检测、自动停机和自动报警的功能，现场人员迅速采取有效措施。同时现场人员会从自己参加的改善工作的成果中得到满足，体现了对人性的尊重。精益生产体系的基础永无止境

7、的改善是精益生产的重要特征。希望通过我们的服务帮您成功走上企业精益化管理之路精益工具主要有 5S 管理、全面生产性维护、目视化管理、标准作业、误动作防止系统、均衡、同步的生产方式、满足顾客需求的拉动式生产等组成。根据中国企业的客观环境，精益方式可以在中国企业至少达到基本上消除中间库存，提高生产能力30%,加工者数量减少 30%，合格率接近零缺陷的初步效果。整个咨询项目分解为几个阶段进行， 各阶段进行效果评价和总结。基本划分如下：A 、现场评估、诊断B 、制定实施计划C、意识培训D、实施阶段阶段技能培训阶段技能培训阶段评价改进阶段评价改进E、总体评价改进F、自主改进阶段完成企业诊断，发现问题，提

8、交诊断报告与企业充分沟通后，制定推进措施、计划全员系统倒入培训，理念统一，实施动员咨询工作重点，按计划分阶段实施根据本阶段工作重点，进行管理思路和工具培训个阶段效果评价，提交书面报告总体项目效果评价，提交书面报告员工掌握必备的理念和技能，持续改进为有效推进项精益目生产实系统施的实机施，构爱波瑞管理咨询有限公司成立咨询专家组，咨询组成如下：组长（技术总监）：各一名，主要职责为：带领咨询组进行企业诊断；制定实施方案和实施进度计划；与企业定期沟通项目进程和项目质量；与企业共同验收项目实施效果；组员（实施顾问）：多名，主要职责为：根据爱波瑞企业诊断表 ，收集企业信息；协助组长制定实施方案和实施计划；完

9、成项目组长安排的单项咨询工作；保证精益生产系统实施的实效性。A、现场评估、诊断此阶段是在咨询对象和爱波瑞管理咨询有限公司充分接触与商讨，决定合作意向的基础上进行的。有明确的咨询对象和咨询对象所需解决的具体问题和咨询目的。在具体了解咨询对象的具体需要及相关事宜的基础上，爱波瑞管理咨询有限公司派出咨询顾问组对咨询对象的生产现场进行全方位的诊断，找出问题点，提供评估报告。报告中，在充分考虑到所有相关问题的基础上，本着有效、经济和快捷的方式，提出改善目标。在与咨询对象进行商讨的情况下，使改善目标明确化。爱波瑞管理咨询有限公司在该阶段的主要任务是深入咨询对象的生产现场，对咨询对象的咨询现象或其它的生产现

10、状做出客观、真实的评价。咨询对象在该阶段所需提供的是多名对咨询对象全部生产流程和生产现场及相关管理有深入了解的工作人员、真实的生产状况、真实的各种原始数据，为顾问与生产各部门负责人员的交流提供条件。此阶段工作的成功与否决定了今后整个项目的运作能否取得成功。鉴于此，希望能引起双方的高度重视。B、制定实施计划此阶段，主要是爱波瑞管理咨询有限公司的咨询顾问在对咨询对象的生产实际情况进行评估后，依据评估报告和明确的改善目标，由爱波瑞管理咨询有限公司的咨询项目组制定出一份包括实施项目、实施步骤、推进时间和所需进行培训在内的实施方案。并与咨询对象进行商讨，对方案进行最终确认，明确咨询方式。C、意识培训改善

11、目标的完成与实现很重要的一方面是与企业领导人的决心与参与程度分不开；另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。项目目标的最终达成取决于爱波瑞与客户在项目进程中的共同努力，所以全员参与意识、全员改善意识自始至终贯穿与项目的全过程。咨询项目在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为。这样，一方面如何让管理层、监督层理解理念并明确自己所担当的角色，从而达到全员参与、全员改善的目的，为咨询项目的顺利实施创造一个人文环境；另一方面，也是最重要的为咨询对象培养一批懂理念会运作的人，为项目结束后咨询对象的自我完善和再发展提供“生命源”。培训内容参见附页：爱波瑞精益生产培训课程咨询对象可以结合自

12、己的实际情况进行选择。同时，爱波瑞管理咨询有限公司也将根据评估报告和改善目标，对培训课程进行有选择的推荐，并结合咨询对象生产现场的实际情况和培训对象的层次，调整授课内容。在此阶段，爱波瑞管理咨询有限公司将提供授课内容及培训师；咨询对象提供培训对象的人数、层次、培训地点及培训设施。D、实施阶段在此阶段，为了保证项目的顺利进行，同时也是为了给咨询对象培养出一批中间力量。建议咨询对象建立一个项目小组，具体结构见下面框图。明确一个项目负责人（最好是总经理亲自担任或由生产总担任），在项目的全部实施过程中， 咨询对象的员工工作小组将与爱波瑞管理咨询有限公司的咨询顾问们共同工作，做好推进和协调工作。现场改善

13、推进小组咨询专家组物资部门生产管理部制造技术部质量控制部在实施中，考虑到生产管理项目的庞大性和我国企业生产管理水平的实际情况，对精益生产项目咨询进行模块分解。咨询对象可根据自己的实际情况并结合顾问小组评估报告和建议进行选择和组合。注: 严格说 , 生产型企业的一切行为都与生产有关。以下模块的选择, 从逻辑上将具有一定的相关性，所以在实际运做中可能没有严格的界定，只是根据创新公司的实际情况有所侧重。5S 活动、目视化管理、全面生产维护（TPM ）精益生产管理体系的建立模式图具体项目实施步骤及其效果如下：序小批量生产缩短作业转换时间实施项目实施方法预期效果号U 型生产线的布局；多根据供需顺安排设备

14、布同步生产线上实现一个流作业能共进行多供需操作局；优化工序连接物品、人员、作业、仓库、设备等的目视化讲解管理工具，通过管理，使各级人员到达现场后都可以判断出根据循环时间按照生片产线对比展示改善正常与否。制定标准作业票5S、目视化安排人员使用标准化作业使人获得整洁、有序的工厂之第一印象。效果。1管理、全面建立员工改善小组，夯实生产管理之基础， 不断寻找且消除浪费生产性维护形成自主改善的根源。按客户定货调整（TPM）生产均衡化生产节拍选择改善标杆，激励节约场地，提高工作效率。全员参与提高设备的可动率。ANDIN 系统；自 动目化标的明确化与目视化，增强团队精神防错技术养成员工良好的工作习惯。看板管

15、理系统；远距离供应商的考虑引进看板管理生产性向上、物流改善、品质提高2 小批量生产同步生产线3 上实现单个流序实施项目号4 标准作业内部转换转化为外部转换，并将外部转换标准化。把模具等与设备的作业转换由专人负责联接部分标准化，制线上作业转换时间缩短 70%。定作业指导书。因作业转换时间长而引起的中间在库减少使用快速紧固件70%使用辅助用具，如转实现小批量生产，增加生产柔性度。换台架等。在全生产线推进同步转换模具摆放和维护。根据工序顺序安排生产线上所有工序的加工节拍一致， 中间在制品积压为零的机械布局加工产品均衡地流到下工序， 实现有效的可工序之间的连接优追溯性化，减少搬运距离一个流作业给 10

16、0%全数检验提供了可能定制搬运器具和搬任何加工中的异常都能及时发现， 避免了批运量量不合格。U 型生产线的编排多能工训练提高操作人员的技能， 为紧急事多能工进行多工序件储备人力资源操作操作工人在移动中工作，疲劳度降低由坐姿作业变为站节约现场加工面积，减少作业面积 20%姿作业最少距离的工件搬运，缩短产品加工周期生产节拍一致化，让针对顾客需求变化，积压产品最少。高速设备慢下来实施方法预期效果依据一人多机的多能工安排生产核定多能工的移动时间、手作业时间和机器加工时间生产线上操作人员充满式工作， 现场操作者根据作业顺序计算人数最少。标准在工量依据顾客需求调整标准作业组合， 生产柔性依据顾客需求，计算

17、进一步加强作业节拍，安排相应数量操作人员制定标准作业组合票和标准作业票5 生产均衡化6 自働化看板管理导7入总量均衡品种均衡形成合理的生产计划和生产节拍。数量均衡月排产改为日排产以通用设备适应产没有因组件短缺造成的停线和在制品库存品的多样性积压制造现场所有的生降低成品库存为最低产线，按顾客的需依据顾客的需求实现拉动式生产 (JIT) 。求，成组配套地加工、进料、装配产品质量不良率接近零缺陷防止不合格品流入下道工序能停止的生产线防止批量报废如果完成了必要的数量或作业， 设备自动停防错装置止，只供给下序必要的数量目视化管理的减少生产监视人员数量ANDON 系统生产线上的异常表面化由机械装置和人工及

18、时发现异常，及时对策共同控制生产线减少专职检验人员数量贯彻质量是制造出来的思想， 实现过程质量控制定义看板种类和使只对最终工序进行计划安排， 其他工序依据用方法：如生产指数看板信息进行拉动式生产看板、纳入看板等消除原来意义上的库存管理方法计算看板枚数定制库存（每一枚看板，代表一定的零件数建立看板管理系统，量）优化库存，实现库存最少化利用看板微调生产应对突然的需求变化节拍依据看板的传递，控制工序间物流状况。定时、巡回混载搬运为生产作业建立信息指示系统和监控系统方式通过以上实施步骤，基本上能达到：基本上消除中间库存；提高生产能力 30%；现场操作人员效率提高30%合格率接近零缺陷。制造周期缩短 3

19、0%；整体库存降低 30-70%；设备故障率下降30%；交付期满足率 99%以上等。这个评价E分、为总阶段体评价评和最价终评价改。根进据咨询项目的大小和咨询时间，可分别在项目运作初期、实施过程的1/3、实施过程的 2/3 和最终阶段由咨询对象的管理层和爱波瑞管理咨询有限公司的咨询顾问组分别针对实施前的生产状况和实施进程中的效果进行评价。评价分别由爱波瑞管理咨询有限公司的顾问和咨询对象的各部门负责人进行汇报，顾问组也将依据阶段评价对具体的实施方案进行相应调整，以保证项目实施的有效性。此期间的工作分别在生产现场和公司本部完成。F、自主改进阶段企业一套管理体系的建立、运行有一定的磨合期。在咨询项目完

20、成后，企业应依据所定的规则自我运行。爱波瑞管理咨询有限公司本着对客户负责的原则，分别在一定的时期对客户的自主改善情况进行免费的回访和指导，以便帮助客户保证的运行效果和不断完善。爱波瑞管理咨询有限公司以推广世界先进管理理念和管理技法，帮助企业提升现场管理水平为己任。愿意在与企业的接触与合作中提供尽可能的帮助。某传动轴生产企业的改善该企业的生产性质主要为机加工生产型企业。在引入丰田生产方式之前，生产流程主要采取孤岛式制造，产品的中间在库大，员工的操作技能单一，产品质量不稳定，为了减少质量不稳定和生产节拍不能保障的问题，完成品库存加大。企业通过导入丰田生产方式，首先重新规划了生产流程，采取一人多机的

21、一个流生产，降低了生产线的中间在制量；其次进一步优化了生产线，加强了质量在过程中的控制手段，变专职抽检为制造者全数检验，坚决把不合格品控制在本工序；加强了管理者、监督者的职责教育与工作内容的标准化建设等等，所有这些的最直接效果就是完成品的库存由以前的一周变为半天，生产的柔性制造系统具有了一定的模式。某自行车公司现场改善某自行车公司市场销售状况较好，品种繁多。但生产现场有大量下脚料、包装物、小零件等脏物；物料摆放混乱，物料位置、顺序、数量无规则，混拿、错拿物料现象时有发生，且常出现大量剩料，缺料现象。工人作业无规则，只凭经验与直觉。烤漆车间脏污严重，直接影响了喷漆品质。仓库由于物料管理无规则，库

22、存量很大，并存在多处中间在库。我公司经过现场诊断，从以下方面指导改进。1、以 5S 推进入手，通过清理不用的物料，腾出了现有空间的20%，提高了场地使用效率。对地面脏污的清扫，尤其是烤漆车间基层员工的改善，查找脏污源，调整了产生脏污源的工序位置，以及对脏污源加盖、门等1 措施，使成品返修率降低5%。确立物料的位置、状态、顺序、清理标准等规则，杜绝了缺料、错拿料，减少了剩料现象。2 作业方法标准化。将车间的合理的作业方法标准化下来，包括顺序、时间、手持等要素，并通过培训，使员工按照标准要求操作。装配车间实施标准作业后， 使成车一次下线合格率提高了3%，操作人员减少了五分之一，且为作业方法的不断合理化打下了基础。3 创建容易暴露问题的生产现场。该公司作业现场完善了目视管理板。生产现场的管理必须具有暴露问题的能力，这样的生产现场才是“强健”的，才不容易发生错误。目视化水平的高低的生产现场是否“强健”的一个重要标志。 该自行车公司现场实行看板管理后， 5S推进、设备点检、品质状况、流程的缺料、加工进程等以及异常的处理措施都通过目视板体现出来，使每个人都明了生产中的正常状态与现状， 识别正常与异常，减少了人与人之间由于问题未能客观显现而产生的扯皮现象。4 引入看板（ KANBAN）。焊接车间的备料区与装