企业战略决策中的竞争对手分析1

1、企业战略决策中的竞争对手分析北京捷盟治理咨询公司何洋知己知彼,百战不殆.在当今经济全球化的市场经济条件下,竞争愈演愈烈,企业欲生存发 展,采取有效的竞争战略,了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手,是企业经营者们必须 考虑的重要课题,以提升每一步决策成功的把握.因此,竞争对手分析成为企业制定竞争战略中 必不可少的组成局部.企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询,与治理层讨论和分析竞争对手时,发现一个有趣的现象,使我联想到一个古老的的寓言故事“盲 人摸象：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子,摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇,摸到象 身子的盲人说大象像堵墙我

2、们的咨询参谋与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争 对手时发现,不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同,关心的内容也各异.销售经理 谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务水平、薪酬待 遇和效劳等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广 告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的本钱定位、经济规模、供给链 问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新水平等内容；公司执 行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心 影响集团开展的技术平台建设

3、、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之 间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线,以分析评价对手的市场定位和 核心竞争力.一、竞争对手分析的一般方法从总体上讲,企业做竞争对手分析,大体包括以下几个方面：1确认公司的竞争对手.广义而言,公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手.2确认竞争对手的目标.竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目 标以外的目标,以及竞争对手的目标组合,并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目 标.3确定竞争对手的战略.公司战略与其他公司的战略越相似,公司之间的竞争越剧烈.在

4、 多数行业里,竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体.战略性群体即在某一行业里采取相同 或类似战略的一群公司.确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要熟悉和决策.4确认竞争对手的优势和弱势.这就需要收集竞争者几年内的资料,一般而言,公司可以通过二手资 料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱.也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息.5确定竞争对手的反响模式.了解竞争对手的目标、战略、强弱,都是为了解释其可能的竞争 行动,及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反响,也就是确定竞争对手的反响模式.止匕外,竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反响模式.6最后确定公司的

5、竞争战略.二、确定竞争对手分析的四个维度然而,根据我们的实际经验,在当今企业规模越来越大、国际化程度越来越高的市场环境下, 笼统地说企业进行竞争对手分析,在没有确定在哪个层级上、什么类型、哪些顾客和市场范围、 什么时间跨度内进行竞争对手分析之前作对手分析,就可能出现前文所说的那种“盲人摸象现 象,其实际效用将会大打折扣.因此,我们首先应确定实施竞争对手分析的维度,从而确定从哪 里入手进行竞争对手分析最为有效并对公司的决策更有帮助.1 .决策层级维度进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是,决策层级维度,即由企业的哪个经营决策层 确定实施竞争对手分析任务.不同层级的经营治理者所作的竞争对手分析涉

6、及的内容应该有所区 别.例如,企业产品销售代理的竞争对手分析的主要目的是为了在代理竞标中取胜；而销售部经 理的竞争对手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和评估其新的价格策略；事业部或战略经 营单位的经理作竞争对手分析是为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEOT能是为了企业的兼并收购或扩张等战略目的.因此,只有确定了是哪个决策层级进行竞争对手分析之后,才能 保证竞争对手分析的针对性和实用性.2 .决策类型维度在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时,我们还可以将其以决策类型进行区分,如操作 类型、战术类型、和战略类型等三种,即决策类型维度.请见以下一一治理层级与决策类型关系 图.由此可以看出

7、,高层治理者关注的是战略类型的竞争对手分析,中层职能部门经理更关心战术类型的竞争对手分析,而一线治理者那么最关注操作类型的竞争对手分析.3 .市场/顾客范围维度做竞争对手分析时需要考虑的第三个维度是顾客和市场范围维度,即对顾客和市场作详细的 定义和描述.顾客和市场范围确实定对于分析成果的使用价值至关重要.例如,一个跨国汽车制 造企业对北京的顾客群及市场范围内的竞争对手进行分析与对整个中国的顾客群体及市场范围内 的竞争对手作分析是不同的,在亚洲范围内乃至全球范围内的竞争对手分析更会迥然有别.下面 是一家国内大型跨国电器安装器材生产企业的地域范围、相关行业企业和战略开展举措的关 系图解.横向企业照

8、明器材企业 通风与篇工程 管道维嚣业电缆企业4用户批发商供给商自身开展/成立台赞企业纵向及横向收购相关行业企业/全球范围/国际区域范全国范:围电视生产企业 电讯企业 电器安毒材/其它电企业/收购非相关行业企业房路举措由此可以看出,该企业的竞争对手分析,在不同的地域范围内进行,其涵盖内容和涉及行业 范围的差异非常大,因此分析的复杂程度差异也会相去甚远.4 .时间跨度维度竞争对手分析的时间跨度范围确实定也是该项工作的内容.对竞争对手及其行业的历史分析 追溯多么久远,对其未来开展的分析到达多么长远程度都是需要考虑的问题.例如对海尔电器在 欧洲市场竞争对手的分析,是否从20世纪初开始追溯？ 一家月饼生

9、产企业是对竞争对手近几年的 销售价格动态进行分析呢,还是仅对今年中秋节期间的价格走向作分析,以确定明年或今后几年 的竞争策略.这些都是竞争对手分析中要首先定义的内容.三、竞争对手分析方法在上述方面确定之后,做竞争对手分析,我们通常应该做些什么呢？我们的经验是,首先要 对已经确定的竞争对手进行持续的跟踪了解,搜集对手的信息,尽可能掌握对手的经营动向,及 其可能对本公司产生的影响.止匕外,也可以进行反向思考,即本公司的经营策略可能对竞争对手 产生哪些影响.这就需要企业建立一套有序地能够采集和记录竞争对手信息并能随时调用的体系 竞争对手信息搜集系统.在资料搜集的根底上,企业应当对资料进行经常性的专门

10、研究.例 如,企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作伙伴对象时,需要对相关资料进行分析 研究.冉如,从持续的资料采集中发现,竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大 批科学家.其目的何在？通过专项研究可以帮助企业分析和答复这些问题.竞争对手信息搜集的 另一个作用是,与竞争对手的经营治理业绩和水平进行分析比拟,以促使自己改善企业的治理和 业绩.1 .建立竞争对手信息采集分析系统竞争对手信息采集分析系统包括企业经营治理的方方面面信息的采集.下面仅给出该系统的 一些主要方面供读者参考,目的是为大家提供一个建立该系统的方法和思路,以便根据企业自身 的实际情况进行设计和操作.在资料搜集过

11、程中,对手资料范围也可以根据实际情况给予增加或减少,每一个方面的资 料和数据内容可以进行细化并加以初步分析. 分析的结果可以是从资料中直接获得的数据或证据, 也可以是根据根本资料作出的判断.财务指标 对对手的财务指标作记录的目的是,有些关键财务数据能够反映出对手最近的经 营状况.需要说明的是,很少有大的企业只做单一业务,尽管有的做单一业务,但可能是一个跨 国公司.因此在财务指标信息表中设置了集团、部门和单位等栏目.还可以根据对手的经营组织 情况分出其他的栏目.假设我们把现代汽车作为竞争对手进行分析,“集团栏目应属于现代集 团的内容,“部门栏目应反映现代汽车在全球的组织情况,“单位栏目才反映现代

12、汽车在中 国的企业情况.如果调查的对手是现代汽车在中国的企业,集团和部门的信息可以暂不作为搜集 重点.另外表中的某些指标工程,也可根据实际需要给予增加和减少.产品分析 一般认为,企业间的竞争往往在产品和效劳层面展开.当然,在生产单位层面,也 存在着对有限资源的竞争.不过,企业最关心的还是与对手的产品竞争.前面产品分析表中仅列 了四个方面的内容.还可以根据实际情况增加一些栏目,例如广告投入、开展趋势等.表中的数 据应来源于市场调查和相关数据推算.财务指标关键因素蒯断1V年乂年乂年乂年乂年乂年乂年乂年X年髓额毓产统产铲收益股权收益傩解锄2收益 产品分析优势企业哲学和理念产8摊新直僦,市嬲新1X年X

13、年丫年乂年父年I年X年1年乂年乂年乂年乂隹1234567推断推断趟成明因崇«2卜优势索成潘敢D九旅保耦供给同物赏燧纲加6嘲赏«»««雕幅_胺水平国陈化纥营的观榜和E国角的耀大蛹励肝自身拗惬/个因素打分010分.肝介费弼自解缴 M力微.人力淡源顺市场营销和产品销售活动这方面的信息是关于竞争对手如何对市场施加影响.这些信息 包括,对手的销售队伍的组织和规模、促销活动、产品折扣、销售渠道、门店数量布局等信息. 如果是针对专业效劳类公司,对手的主要效劳对象、公开的营销资料以及内部刊物等资料都是应 该搜集的范围.竞争优势来源 设立该表的想法出于麦克？波特

14、的价值链理论,主要目的是为了区分竞争 对手的经营活动为顾客提供的价值所在,从而发现其竞争优势的来源.表中的标题是根据波特的 竞争优势理论提炼出来的,对于一般治理者来说,也可以用一些企业治理者认为更重要和更熟悉 的语言作为标题.对公司影响重大的活动 通过对竞争对手一些重大经营活动的记录,可以分析对手在市场 竞争中的态势和在竞争中将会采取什么样的行动和反响.国际化经营的规模和范围 就字面而言,该标题似乎对研究本国竞争对手的人来说并不重 要.如果只能了解竞争对手在哪几个国家有经营活动,这项分析内容确实没有意义.然而,有两 点必须注意.首先,跨国经营企业有其天然的竞争优势.我们不能只分析该企业在本国的

15、情况, 应该从该跨国企业的整体入手进行调查分析.跨国企业的竞争优势表达在全球化的经济规模和对 研发的高额投入.其次,跨国企业具有全球化的战略资源整合优势,其战略决策是基于全球化经 营的.因此,了解竞争对手的全球化经营现状是分析研究竞争对手可能在不同环境下将采取哪些 经营行为的最关键的第一步.关键因素 做竞争对手分析时,总有一些事实可以帮助了解或反映出对手的企业战略,或 能够预示对手将要推出一个新的战略.在这个表项下,需要搜集的数据包括,对手生产基地的选 址、数量,研发基地在那里,高层治理团队的变更情况和近期的股权变更情况等内容.根据行业 和对手类型的不同,只要认为是涉及对手的重要信息都可以列入

16、该表.明显的战略 该表项是竞争对手资料采集系统的核心局部,也是最难完成的局部.这里 “明显二字有其特定的含义,即根据分析资料推断出竞争对手正在实施的战略.不过,这只是 推断,不能保证其百分之百正确或在多长时间内是正确的.重要的是,要持续不断地对竞争对手 信息进行监控和分析,以证实这些推断的正确性和发现其中的矛盾,并且观察对手何时能够实施 新的战略.优势和劣势我们经常为企业作SWO分析.因此优劣势分析的方法就不赘述了.但这里 想强调的是,做竞争对手分析一定要建立在客观的根底上,尽量减少主观愿望对竞争对手分析的 影响,不能过分强调对手的优势,也不要主观臆断地扩大对手的劣势,结果会使分析失去它的客

17、观性,并造成决策失误.例如一家美国公司多年对其主要竞争对手做跟踪分析,结论是有几家对 手已经濒临倒闭.几年后,该公司发现这些对手们依然与之抗衡,而且还在开展.可见这个分析结论已经毫无意义企业经营哲学企业的治理风格和方法也会对其战略和经营行为产生影响.例如公司总部 在整个企业组织结构中的角色定位如何母子公司制还是事业部制？竞争对手在企业集团中所 处的位置如何,是主导地位还是一个次要的随从位置？总公司对其业绩如何判断？其财务原那么对 其产品本钱产生怎样的影响？ CEO总经理的治理风格如何？这些都与企业的经营哲学有关.这些问题不仅针对那些附属于一个大企业集团的竞争对手而言,而且也适用于那些单一公司,

18、他们的 经营哲学同样也会受到企业组织结构和治理风格的影响.因此,进行竞争对手分析,对其经营哲 学的了解和分析也必不可少.人力资源政策人力资源政策是对企业战略和业绩产生影响的重要方面.例如较低的薪酬 水平会对企业吸引和留住优秀人才造成困难,也会影响到企业的经营绩效和实现长远的目标.因 此,除了薪酬制度外,了解竞争对手员工的质量和资历水平,为员工提供的培训时机和职业生涯 规划等信息都是该表项的调查内容.关键成功因素 首先应该对本企业在行业中所处的位置做关键成功因素分析并做出评分 0-10分,它将作为与竞争对手做分数比照时的常数.然后用同样的方法将每个竞争对手的关 键成功因素进行评分.关键成功因素指

19、数是每个对手的分值除以本企业分值的商数.该指数可以 作为本企业与其他竞争对手实力比照分析时的参考值.要完成这项分数评定和指数判断要求参与 者进行深入地分析思考,最好组成一个专门工作小组,而不要有某一个人来完成.竞争对手信息采集分析系统的应用是建立它的目的和关键.首先,该体系能够系统地搜集、 记录和分析竞争对手的资料信息,并且保持不断更新状态.为了很好地利用该系统,企业必须成 立一个由高级经理层组成的专门小组,定期对系统中的信息进行分析研究.在企业制定开展战略 时,除了进行必要的行业分析外,竞争对手信息采集分析系统将成为企业决策层制定战略的重要 辅助工具.利用它,决策者可以对竞争对手实际采取的竞

20、争行为与你预计其要采取的行为加以对 比,并且提示决策层对竞争对手的哪些行动加以重点关注.不言而喻,这些信息应该是企业机密,绝对不能落入竞争对手的手中,否那么该系统将成为竞争对手施放虚假信息的目标.2.分析方法介绍信息资料具备之后,进行竞争对手分析成为该系统应用的重要环节.竞争对手分析与一般企业分 析根本一样,只是分析的主体是竞争对手,所用的分析工具也没什么区别,例如大家熟悉的波特 的五力分析、波士顿矩阵分析等.下面简单介绍几种用于竞争对手分析的方法.1组合矩阵分析法组合矩阵分析的根本目的是让企业了解其所有业务活动,各业务之间的关系,并帮助企业决 定投资于那些业务,哪种业务属于现金牛型,而哪些业

21、务需要出售,哪些需要关闭.市场前景中上图中圆圈的大小代表该项业务的收入规模.可以看出,业务2的市场前景不好,但市场占有率高,目前是企业的“现金机器,因此企业应当投入足够的资金来维持该项业务的正常运行,使 企业有水平利用该业务当前的市场占有率为企业赚取尽可能多的现金.业务1处在市场前景差而且占有率低的状况,这时企业需要考虑该项业务能否成功,即使认为能够成功,也要在人力和物 力的投入上加以慎重的考虑.也许放弃该业务是比拟适合的选择.业务5在市场中的占有率高而且很有市场前景,但它是企业中“现金饥渴型业务,急需注入大量资金,以开展该项业务,使 其成为市场的领先者并能尽快获得回报.业务 4虽然有很好的市

22、场前景,但是市场占有率很低. 这时,决策者就应当尽快决定是继续该项业务还是放弃.由于,要获得较高的市场占有率,企业 必须承诺相应的资金投入,否那么久而久之,当市场领先者获得更多的市场份额后,企业这项业务 在市场上就会处在更加劣势的地位.矩阵图中的其他位置代表某项业务在市场竞争中不同程度的 市场份额和市场前景.组合矩阵分析法可以帮助企业在业务选择时进行决策,例如通过分析可以 了解企业的收购和建立战略联盟的战略将会使企业在市场中的地位发生怎样的变化；企业确定要 大量投入的“现金饥渴型业务的数量不至于超过企业“现金机器型业务的水平.组合分析矩阵图还能帮助企业考虑战略实施的时机问题.例如,在一个高速开

23、展的行业中, 某企业已经在一两个国家占领了有利的市场份额,并考虑一项全球扩张方案.经过组合矩阵分析 后发现,如果失去时机让其他竞争对手超过自己,企业就会处在一个消灭性的不利地位,将无法 再赶上对手；如果投资太大或风险太大,企业可以考虑出售该项有前景的业务以收回现金,或通 过其他形式进行扩张,如建立战略联盟.利用组合矩阵分析法进行竞争对手分析的作用之一就是,首先确定每个竞争对手在矩阵图中 的位置,并与本企业的位置加以比拟,以发现哪些竞争对手在全国或全球竞争中处在优势的地位. 特别是,当本企业正在寻求国际扩张时机和优势地位时,而行业中的竞争者还都处在地区范围内 没有真正取得全球化地位,而且竞争者之

24、间还不甚了解并且还未在市场上相遇时,用这种方法作 竞争对手分析和比拟是非常有益的.再例如,本企业或许只在一个业务领域与对手展开竞争,而对手也是多元化业务类型企业, 但本企业与对手展开竞争的业务在各自业务组合中的位置和作用不同.假设对手的这项竞争业务 是处在上面矩阵图的中间位置,而这项业务是对手的“现金机器型业务,它必须支持对手其他 业务的资金需求.这样本企业的这项业务在竞争中就处在一个有利地位.由于,本企业的这项业 务可能得到更多的投资,而对手的这项业务是整个企业的资金来源,要向多个“资金饥渴型业 务输出资源,负担很重,对自身的投入很可能缺乏.通过比照,本企业的这项业务具有明显的竞 争优势,决

25、策者可以确定大力开展这项业务.(2)价值链分析法迈克.波特指出：“要诊断一个企业的竞争优势,需要确定它在特定行业竞争中的价值链. 他还认为：“从整体去审视一个企业,是无法理解其价值链的.价值链产生于企业中各自独立运作的业务活动之中,如产品的设计、生产、市场营销、送货和支持活动.所有这些经营活动 都会对企业产生相应的本钱并且为相互的差异建立根底.他认为,一个企业应该有五种工作范畴,即内部物流、生产运作、外部物流、市场开发和销售、以及效劳.这五方面的工作无论哪一个都 有很大的潜力为顾客提供各自的价值,并帮助企业建立竞争优势.因此,进行价值链分析,无论 是对自身企业的分析还是对竞争对手分析,首先应检

26、查企业在这五方面所涉及的工作流程,确定 本钱发生在哪里,什么能为顾客创造价值.前面竞争对手信息采集分析系统中竞争优势来源表中 提到的几个方面,如企业的采购供给、R&D人力资源和根底设施等方面的工作都是这五个工作范 围的支持系统.顾客可能看不到它们的运营成效,但是它们无疑也在创造和消耗着企业的价值.例 如,一个航空公司对机组人员综合培训的价值并不会直接从培训中表达出来,而是从顾客对机组 效劳的感受和机组人员的效劳行为和质量中表达出来.相反,一个培训机制不健全的航空公司, 机组的效劳水平差,顾客的评价就差,结果乘客少了,公司的绩效自然不好.可见,价值链存在 于每个企业.熟悉到这一点并且去积

27、极地建设它,是企业创造竞争优势的一个有效方法.因此, 做竞争对手分析时,深入理解竞争对手的价值链,是企业制定竞争战略的一个有益和有效的方法.(3)标杆法(Benchmarking)标杆法经常用于竞争对手分析中的经营业绩标准的评价.标杆法是观察一个企业取得比另一 个企业更好的绩效时所采用的流程,和将彼此的绩效进行比拟的方法.标杆法包括如下要素. 确定标杆的内容是什么； 确定把谁作为标杆； 对本企业关心的方面做研究； 对作为标杆对象的企业的相关方面做研究； 把研究结果进行比照分析； 制定自身企业的改良方案.标杆法的应用主要侧重于企业运作流程层面,主要方法是,将本企业尽可能多的业绩指标与 竞争对手的业绩指标进行比照分析.当然,对手业绩指标的获得是该法的关键.通常可以从行业 协会或其他行业出版物和统计部门的公开资料中获得.也可与通过专门的市场调查获取资料.可 以对竞争对手的某效劳工程做市场调查.例如,对他们从顾客订货到送货上门的时间周期长短做 调查；对