产品开发过程演变的阶段

1、产品开发过程演变的阶段阿姆拉穆R 夏皮罗但凡真正改良过产品研发过程的企业都必然要经历演变的 各个阶段.有些公司步子比其它公司快一些,走的弯路也少 一些.但无论如何,每个具有世界水平的公司必须要经过这 些阶段,绝无捷径可走.像新产品开发这样复杂的系统或过程需要一个演化的 过程.一个系统中,只有某些要素按特定方式组合在一起才 能持续发生作用.将这些要素汇在一起就成了某个阶段中构 成整个过程的代表性要素.从某种意义上说,新产品的开发 有时与其最薄弱的环节一样很不可靠.将下个阶段的某一要 素过早地引入到现阶段是毫无意义的,就如同给一辆自行车 加上涡轮增压器一样.无助于速度的提升,反而增加了重量每一阶段

2、都有不同的业绩标准.这是我们对产品开发中 采用的最正确手段和取得的最正确业绩作基准研究后得到的一 个最重要的发现.企业在阶段转变过程中,业绩明显提升, 而且常常是以跃进式的方式进行.开发周期对开发阶段很敏 感.无效开发或研究开发效率等也是如此.结果的可预测性 也随之增强.每个阶段中的做法一旦形成规律,成为企业正 常运作的一局部,那么各阶段仍有不断改善、提升的可能.在这一章里, 我们将对每一阶段进行论述,包括对各 典型要素和业绩标准的论述.了解每一阶段能使企业给自己 定位,并决定下一步应进行那方面的改善.它使企业都较早 地熟悉到改善时机,并对下一步改善所需付由的努力有较现 实的估测.向“产品及周

3、期优化法PACE的演变新产品开发过程的演变可分为四个阶段如图 10 1 所75零阶段一一产品开发过程所需的要素根本不存在或 极其薄弱.采用的方法是非正式的、随意的.产品开发的失 败对企业的生存构成威胁.第一阶段一一这是一个典型的阶段.工程治理的职 责在这一阶段被分配到各个职能部门,协调工作艰难而费 时.第二阶段一一这一阶段的特点是工程治理在多层面 上从核心小组到产品审批委员会进行跨部门的整合,其 结果是缩短了周期,最大程度地减少了无效开发.这一阶段 面临的主要挑战是如何采用有效的跨部门工程治理结构和技巧.第三阶段一一在第二阶段成功实施方案的根底上, 在整个企业或跨工程的层面上进行整体方案.产品

4、战略和技 术筹划与工程治理联系起来.对整个产品开发管道进行优化 治理,取的战略上的收益.该阶段所面临的最大挑战是实现 跨工程治理.由于组织变化的速度有限,企业只有按部就班,一步步 完成演化过程.在莫一特定时间内,企业只能承受的一定量 的变化,一般来说,要少于进行改革或采取其它改善举措所 付由的努力.新产品开发过程演化牵涉到要适当落实各阶段 的主要要素,这需要一定的时间.要使它成为企业正常运作 的一局部也同样需要时间.凭已往的经验,彻底完成一个 阶段需要一至两年时间.因此,关键是要熟悉和了解对发 展至关重要的下一批要素,只有这样,才能将工作重点放在 这些要素上而将其有效的做法推迟一些.实际上,多

5、数公司都是工作负荷过大.试想一下,有多 少公司在初期是超负荷运作的？治理层推崇同时实施多个工程Malcolm Baldrige、ISO-9000、JIT、质量周期、QFD “顾客第一、豉励创新、雇员参与、目标治理、创造股东价值等等,而企业往往是无法全部承受.雇员们学会了口 头上服从,而在心里那么静静地等待者下个月的工程.在 莫一特定时间内,治理层只能实施为数不多的几个新工程.所有的公司都应熟悉到这一点：它们只能在几方面有真 正突生的表现.有的公司职能部门表现由色,也有的是在关 键的经营过程中表现非凡.要取得佳绩并保持佳绩非得要坚 持不懈和全力以赴不可.一个公司在莫些方面的优势植根于 企业的文化

6、、结构和运作中.当初正基于这些优势公司才得 以建立,因此这些优势也往往受到普遍的好评.只有努力发 挥几个关键的方面的优势,才有可能坚持不懈.在莫一领域表现杰生的公司,往往担忧它们能否保持这 种优势.举例来说,3M公司之所以名声在外,不光是由于其 创造创新之多创下了记录,而且还由于其花费巨大精力和时 间进行自我评定和对创造记录进行跟踪调查.3M公司并未满足于商业报刊常把自己作为典型的创新例子加以引用,而是 对自己的做法进行定期审核,看是否与报道的一致.同时, 公司建立一个存有各工程数据的大型资料库来帮助了解哪 些要素能预测工程的成功.像杜邦、摩托罗拉和旧M等公司都定期评定自己的开展阶段：摩托罗拉

7、每年都要进行质量审 计；杜邦也应用类似的方法来进行所谓的“持续开展评TH o文化的惯性很大,这就意味者从一个阶段到另一阶段的 转变是非常困难的.但是,对一个公司的竞争对手来说,这 也不是轻而易举的事.公司一旦到达了一个新的阶段就会取 得竞争优势.已取得的成就往往可能保持很久,由于正如创 造成就一样,改变成就也绝非易事.向PACE寅化的各个阶段的主要特点已在表 10 1中作 了概要的说明,我们将在下面章节作更具体的阐述.表 101:零阶段每一阶段第二阶段第三阶段产品开发过程结构及 定义无.对能否推出新产 品的担忧多于对 其它有关开发过 程的考虑.工程治理缺乏原 那么性.各职能部门的责任明确.难于

8、协调.对开发过程的依赖程 度相差很大.开发流程有一定的结 构,并有清楚但简单 的定义.是综合各职能部门的 简单整体调配过程. 适用于所有工程.开发流程已植根于企 业文化中.产品开发流程与产品 战略和技术过程有效 地结合起来.工程小组 的组成随意组合.猾防队员即应急 的人员往往比项 目经理更受尊 重.小组成员变化很大.职能部门间的矛盾 大.领导权易手快或无法 确定.类似核心小组模式的 小型、跨部门专业小 组.强有力的工程管 理.经验丰富的核心小组 通常开发多代产品. 利用核心小组作为产 品开发平台及进行技 术开发.治理决策 过程非正式且非常被 动的.治理层注意到什 么工程,资源就流 向什么工程.

9、通过年预算确定工程 的优先等级.建立了工程进展状况 的汇报渠道,但往往 很费时.跨部门的领导小组如PAC依照有效 的、以产品开发事件 为依据的阶段性审 核,确定工程的优先决策基于已充分开发 的产品和技术策略.工程的优先次序依管 道的状况和技能综合 方案而定.职能部门治理者确定 工程的优先次序时, 实际上往往是自相矛 盾.资源分配困难.次序.资源的分配与工程的优先次序保持一致.有关产品平台的决策 越来越受重视.持续改良个人有长进,但 难构成有组织的 过程.个别的部门掌握着开 发过程的主要要素； 关键技能只限于某些 个人知道.难于从失败的工程中 汲取教训由于怕遭到 责备专职的开发流程总设 计师到位

10、.定期进行程序评定和确定进入下一阶段的 时机.程序的所有使用者同 时又是其参与者.有过程改良及延伸的 历史习惯.确定不断完善的机 会.目标和衡 量尺度的 制订没有明确程序目 标.注息力集中在怎 样生存或扭转财 务状况.无总进度目标或总进 度目标完全由治理层 制定.现有业绩难以评定.定期设立程序目标, 对照检查.程序目标包括周期和 质量指标.通过大量分析世界一 流公司的衡量尺度而 设立自己的程序目 标.正常情况下,方案每 年在各主要方面较前 一年进步515%产品战略 过程无具体过程,依以 往决策行事.有策略不A的倾向.战略目标与产品战略 不一致或脱节.有操之过急或希望满 足所有客户之所有要 求的

11、倾向.重心在于个别的产 品,而不在于产品平 台.产品战略如果做的话 就每年筹划一次.阶段性审核中出现的 产品战略问题倾向于 采用非正式的方法处 理.重心放在现行的和新 的产品平台.产品战略的筹划是个 正式的过程.它与技术筹划紧密联 系起来,通过有效的 产品开发过程而实 现.技术治理 过程技术开发与产品 开发无明显区 别.这是职能部门的责 任.市场部和技术部之间 的相互指责是常见的 事.年度间资源分配的出 入很大.通常无正式的技术策 划过程.技术开发与产品开发 的区别日益明显,却 未得到很好的治理.技术筹划与产品战略 有机结合起来.更有意识地对技术开 发进行治理.明确界定了从技术到 产品开发的转

12、移.管道治理管道失控或失衡.“应急行动占 用很大比例的开同时展开的工程过 多.某些部门长期存在学会分期分批地展开 工程.获得人员供应的工程学会治理分期分批展 开的工程.有了长期的技能合理发资源.“瓶颈现象.更少了.技能合理组合不当仍 然是个常见问题.组合.上市时间 的治理无法测量的限制.可能是无限期的.无规律亦难十预测.难以衡量.倾向于在尚未充分调 试的情况下将产品推 向市场,生产上问题 多,经常做重大设计 修改.是第一阶段上市周期的40%至60%.主要开发质量好的产品, 批口产以到达f 的回报.是同行业中的佼佼者 且上市周期日益缩o上市周期与产品战略 优势相结合,重点开 发适销对路产品,取

13、得造成优势,令竞争 对手难于超越.开发生产卜无法测控.通常极低.许多产品在后期被取 消而根本无上市机 会.上市周期长,限制了 生产力.新产品创收远远落在 同行业领先者的后 面.缩短上市周期,大提 高了生产力.阶段性审核要早期就 可取消方案,防止后 期取消产品开发方案 而带来的研究和开发 费用的浪费.新产品的创收有所提研究和开发部几乎没 有浪费现象.公司所有努力都集中 于产品平台、技术和 产品上.企业销售额的相当大 一局部来自于新产品 或新产品平台的创 收.零阶段处于零阶段的企业既没有一个结构化开发过程,又没有 成熟和过硬的职能部门或工程治理技术以克服无组织性.这 是个非正式或随意性的阶段,每个

14、开发工程都被作为有史以 来的第一个工程对待.工程的组织、治理没有一贯的模式. 如果企业遇到外来压力,就会随意成立或改变不同的专门小 组.在这种被动的环境中,资源往往流向治理人员注意到的 那些工程.这些应急举措通常是针对某一问题或客户的投 诉.没有一个改良和衡量进展的过程,只有个人从中学到一 些新东西,而公司的整体财务状况是衡量开发过程是否成功 的唯一工具.甚至连产品战略、技术治理、管道治理之类的 高级过程都不被看作是过程.处于零阶段的公司,难以定期定量地将成功产品推向市 场.偶然的成功又因缺乏相应的产品促销手段而无法保持竞 争优势.单个工程开发周期的长短无法预料,但总体开发时 间往往拖得非常长

15、,因此,相当多的工程最终无法完成.管 道的测量没有记录.如果没记录,就会显示很大比例的开发 资源被用于非开发性活动,如技术效劳和生产支援等.多数有生存和开展水平的公司都会进入第一阶段或通 过第一阶段,但是有相当一局部的公司仍停留在零阶段或保 留着零阶段公司的莫些特点.一些零阶段的公司都有更一强 项如工程方面及几个弱项如生产和市场部门.例如, 一家由学院着名人士创立的生物技术公司或许要寻求一家 有名气的药品公司将其莫一新产品推向市场.一些处于第一 阶段的公司可能由于忽略了开发活动,原先已形成的结构发 生裂变,结果倒退至零阶段.处于零阶段的企业所面临的主要挑战是如何正视并改 进其职能部门的弱点,同

16、时制定一些新产品开发活动所涉及 的原那么,如根本的工程治理技巧等.如果零阶段公司能从职 能上重视其产品开发及工程治理的薄弱环节,它就会进入第 一阶段.如果它能加大产品开发力度,跨部门改良产品开发的过程,那么它有可能直接进入第二阶段,但所做的努力和所 负的责任不应有一丝松懈第一阶段第一阶段的主题是职能部门的有效治理.零阶段的问题 在于特定职能部门的失误和失衡.随着各部门找到其特长并 逐步实行正规化运作,这些难题便迎刃而解.与零阶段的非 正式的、随意性的过程不同,在第一阶段中,各职能部门发 展和应用了一系列已归档并可以重复的流程.组织结构也是 以职能部门为单位的.由于更多地强调职能部门的优秀表 现

17、,所以,停留在第一阶段的公司往往将大量的精力用于各 个部门间的沟通上.产品开发被视为职能部门的责任.在一些公司里,奥一 职能部门如工程部或研究与开发部或市场部对产品开发负 全责.在另一些公司,产品开发的主要责任在不同时期落在 不同的职能部门上.从一个部门转移到另一部门的责任交接 点上往往是矛盾重重和问题成堆,简直成了部门之间的“战 场,尤其是当一个部门将责任以“扔过墙去是方式转到 另一部门时,更是如此.这样,奥些在开发早期未得到妥善 处理的问题也被一起“扔过墙去.“扔过墙去的方法在第一阶段很普遍,由于毕竟开发过程中有许多堵这样的 墙O企业以各种方式试图改善这种互相扯皮的现状.有时, 它们制定详

18、细的流程文件以捕捉每项职能部门的责任及跨 部门的依托关系,但往往由于过分复杂和缺乏弹性而渐渐不 为所用.更多的努似乎花在了详细说明各部门的共同责任 上,而没有花在寻求简化部门间相互配合的方法上.有时,处于第一阶段的企业为了改善它们的系列化流程 而积极地寻求推倒这些墙的方法.例如,有的公司要求生产 工程师承当局部开发工程师的责任,以保证工程启动前能完 成各项任务.有一家公司的文档编制组在不知不觉中承当了 产品功能规格编写的任务,而这样的编写在开发过程中是很 笼统的,所以也从来没有确定下来.在第一阶段,工程的组织结构较零阶段好些.但各小组 的组成缺乏专一性各连贯性,工程经理也没有恰当地发挥作 用.

19、从一个工程到另一个工程,攻关小组的构成都不同,而 且常常在进入职能部门的迷宫后还不断发生变化.一旦他人 的工作重心稍转移,工程治理者们便毫不犹豫地调整各小组 的成员.处于第一阶段的公司倾向于使用负责相对较弱工程的 经理.他们的角色更像是行政治理人员、记录人员、协调人 员,而不是领导者.有时我们将这类治理者称为“我是克劳 狄式的工程经理,他们会如实记录罗马被燃烧的全过程,而不为大火所动,他们只会记录工程的历史,却不会有力地 影响其进程.这一阶段中的方案几乎无一例外地缺乏精确性.一旦有 什么闪失,就一再隐瞒,只在万不得已时才告诉治理者.由 于工程的责任人常常变化,方案进度便常常只包括开发工程 的一

20、局部.制定各职能部门进度表的人似乎与工程一开始时 设制的总体进度表没有什么关系,其结果是总体进度方案缺 乏完整性,也得不到及时的补充或修正.实际方案进展没有 及时地向治理层汇报,由于没有人对此负有全责.当我们向 处于第一阶段企业的开发人员询问其工程进展方案时,得到 的答复通常是：“你想看哪一份呢？ 由于职能部门所拥有的权利和责任往往比工程开发组 多,责任的划分就变得很模糊.当我们分析第一阶段工程开 发受阻的企业时,发现一条规律,即责任随着工程的展开而 不断转移.一个职能部门做由的决定到了下一个部门便被否 决了.每次责任的移交成了重新界定工程的时机.开发组成 员对其所在职能部门的忠诚远远超过其公

21、司或工程的忠心 程度,这就导致他们决策的狭隘性.一旦由了问题,部门之 间就相互抱怨及推诿责任,备忘录中常常由现这样的字眼： “市场部认为或工程部的看法是,或“生产部 觉得.处于第一阶段的企业在决策过程采用逐个签字把关的 程序.这是一项费时且颇具政治倾向的活动.一项已签字通 过的决定在任何一个关键的部门可能会遇到私下抵触.此 外,整个程序没有任何时间压力.一旦由问题,如对奥一产 品的看法不一致时,逐个签字把关就会使开发活动停下来. 在纪律性强的公司里,这种做法会延误时机.在组织相对松 散的公司里,最终解决此公开问题的时间会无限期地向后 推.开发人员不得在未得到奥些签字的情况下继续工作,希 望会有

22、好的结果.如果由现问题,那些未签字的人便会站由 来否认这一工程.预算是用来分清优先次序的机制.年度拨款划到各个职 能部门,再由他们将资源下拨到各个开发工程.这样一来, 经常会发生优先次序冲突,阻碍整体资源调拨的优化,造成 延误.由于没有关键的阶段性审核,治理层通常要求开发小组 成员经常汇报开发进展情况,高层治理人员以这种方式来对 工程进行监督既费时又往往效果不佳.第一阶段工作的不断完善是在各职能部门这一级单位 完成的.由于第一阶段的重点是优化职能部门,因此以莫些 职能步骤作详细的定义和归档并不少见,但对另一些同样重 要的职能步骤却并没有定义和归档也是屡见不鲜.例如,有 一家测试公司,是世界一流

23、的,但开发过程的效率却极低.虽然它有高水平测试经验法那么,但在现实环境里却是一贯地 超预算运作.没有人能改善部门间的联系.由于各部门都小 心翼翼地守护着自己的职能,没人会主动承当改良整个开发 过程的责任,缺乏协同作战、共同开发的动力.处于下游的 职能部门如生产和效劳部等往往到工程的后期才参与进来. 由于在开发工程后期的调整困难重重而且费用很高,因此缺 乏协同作战就势必会造成超支和延误.处于第一阶段的公司或许在职能部门内部有较好的衡 量尺度,但整个开发过程往往缺乏准确的衡量尺度.没有像 样的开发工程衡量尺度,比方上市时间或无效开发的衡量 等,就很难为开发过程的完善制定合理的目标,也很难为具 体的

24、工程制定精确的目标,所以相对以后的两个阶段而言, 其预测的准确性差,便是意料中的事.在后面的两个阶段中, 周期指导方针是设立具体目标的良好根底.由于没有客观的运作目标,高级治理层便常常随心所 欲.他们或是认定原进度方案太虚而要求速度放慢一倍,或 是因窥视到市场的时机而将奥一完成日期强加给开发人员. 开发人员往往会对这类强加给他们的目标置之不理,或者因 此而士气大跌.有的开发人员甚至备有两份进度表,一份是 给治理层看的,另一份那么是用于指导工程活动的实际进度 表.上述的一切致使原方案目标与实际运作脱节.在第一阶段,产品战略通常无原那么性.既使制定了长期 产品规划,也是存放在市场部,可能与实际上马

25、的工程没什 么关系.这一阶段的通病是想做的事情太多或是满足所有客 户的所有要求.由于开发周期比内部认同的要长,产品规划 就不会长远.注意力总是集中在下一个产品,而不是把产品 看作产品系列的一局部,或是把产品系列看作产品平台的一 局部.这样,工程筛选过程就不免带有盲目性和随机性.根底技术开发也面临类似的问题.职能部门各自为政导 致治理层决定投资的工程不一定与企业或其战略目标有任 何关联.研发部的治理者不相信市场部的人会有长远的眼 光,因而希望独立选择应该支持哪些工程.其结果是,在努 力取得较好的工程和资源平衡的同时展开的工程往往过多, 对工程采取周期性的,删减往往是无效的也过于频繁.处于第一阶段

26、的企业肯定有新产品上市,但其周期相当 长,大约是处于第二阶段公司的两倍.制定治理决策时效率 不高,使得有些工程迟迟未能取消, 无效开发比例却在上升, 远远超过了第二阶段.在条件不成熟的情况下,迫于时间压 力,草率地将产品推向市场,往往会增加后期的本钱,甚至 当产品上市之后,公司仍要为此付由昂贵的代价.处于第一阶段水平的动作在莫些行业中仍具有稍许的 竞争力,原因是这些行业产品开发治理的展开较迟,但这种状况不会持续太久.对时间极为紧迫行业如电子业来说,处 于这一阶段的企业仍然很难生存.处于第一阶段的公司所面临的主要挑战是怎样在工程 层次上综合各部门的力量进行产品开发,并获得这一步改良 带来的所有好

27、处.第二阶段在第二阶段,企业取得巨大的进步.通过协调实施产品 开发工程的各职能部门的力量,这些公司奇迹般顾缩短了开 发周期,提升了开发效率.一个简单的总体流程联合了所有的职能部门.这一流程 的界定清楚、结构简单.它吸收了第一阶段中形成的职能部 门运作的精华局部,精简并纳入各部门共有的最正确方面.在 较成熟的、处于第二阶段的公司里,这一流程几乎涉及所有 的方方面面：百分之百的合理工程都使用这一流程.第二阶段中,一个共同的做法就是成立小规模的、专一 的跨部门小组,如核心小组.成员组成有一定的标准,因项 目的复杂程度和大小而容许有一定的差异.在实施所有工程 的相关事宜中,这些小组有效地履行了它们的功

28、能或责任. 作为一个整体,它们对整个工程负责,从而减少了第一阶段 中常见的部门间相互扯皮的现象.它们由工程经理带着,有 效地通过跨部门动作来到达工程的目标.第二阶段中,治理决策的制定过程上了正轨.建立了有 决策水平的跨部门治理机构,如产品审批委员会PAQ ,在一些关键的决策点上,委员会通过有效的、针对研发事件 的阶段性评审过程将各开发小组的表现清楚地展现在治理 层的面前.第一阶段中频繁的情况汇报因费时不得要领而不 再使用.每个阶段性审核后都要进行决策.这样就排除了因 决策拖延而造成的占总数百分之四十的无效开发.这些综合治理小组既有企业战略筹划人员又有主要资源的治理人员,所以不大可能制定背道而驰

29、的决策.决定实 施莫个工程就要同时决定提供工程所需资源.这种从高级管 理层到核心小组层面的跨部门沟通使企业的决策始终保持 一致.第一阶段中的工程进度方案伴有很大随意性,而第二阶 段由于有了周期指导方针情况就截然不同了.这些指导方针 是针对开发过程的每个步骤而制定的,它们依工程的特点不 同而有所不同,这些特点包括工程的复杂程度和对新技术的 依赖程度.随着过程的深入,周期指导方针会得到定期的修 正.所谓周期指导方针实际上就是时间的标准开支.把注意 力放在在开发活动的内容上,而不是在评价制表人的动机如 何,就可改良方案进度表的制定. 方案进度表准确性的提升, 有利于处于第二阶段的公司更合理地规划工程

30、和分配资源, 减少了工程经费缺乏的情况.处于第二阶段的企业采用了共同开发的方法.由于各主 要职能部门自始至终都是工程开发的一局部,所以从一开始 各方面的人员都希望把事情办好.生产部门在工程开发初期 就参加,开发人员也不会在要加大工程开发力度时放弃该项 目.运用专门开发小组和进行行结构化开发就能在开发活动 中取得高度的一致性和协调性.在第二阶段,职能部门依旧扮演着至关重要的角色,但 它与开发单项产品时所负的责任还是有显着区别.现在职能 部门的主要任务是保持和提升技能水平,并为单个工程提供 必要的资源这在管道治理中开始使用综合技能,这一过程 在第三阶段中将得到进一步的完善.与以前的各阶段不同,第二

31、阶段的企业可以树立有实际 意义的新产品开发过程动作目标.在第一阶段,由于对运作 表现没有历史记录,所以预测将来的动作时相当不准确或过 分地小心翼翼.相反,在第二阶段,既有历史资料记录,流 程中的责权也很清楚. 专职的流程治理者,有时亦称作PACE 工程师或PACE治理者,已到位,定期地更新流程并确立新 的流程目标.流程治理者最关键的责任之一就是要准确把握 进入下一阶段的时机.从上市时间和产品质量角度来看,最好的百分之二十的 公司都处在第二阶段.第二阶段公司的上市时间通常只是第 一阶段公司的40%-60%.显然,从第一阶段到第二阶段的演 变是企业跨由的一大步.要保持竞争力,企业就必须走这一 步.

32、达不到第二阶段动作标准的公司便只能由已到达这一阶 段标准的公司任意摆布了.各阶段性审核自然会提由一些处在第二阶段的企业尚 无成熟方法解决的问题.这都是些跨工程间的问题：如产品 战略、技术治理和管道治理.在莫种程度上,第二阶段公司 也处理了一些相关问题,但是它们缺乏特定的机制去系统的 消化和解决这些问题.针对每个问题按制定处理过程,就成 了第三阶段所面临的主要挑战.第三阶段一旦公司实现了以工程为单位的跨部门协调,那么它们 就为了一次飞跃奠定了根底.下一次的飞跃是指全公司范围 内的跨部门协调节.这便是第三阶段一一整个企业范围内产 品开发的协调.在这一阶段,企业在PACE!理中参加跨部门的要素,这些

33、要素使产品开发与其长远的战略目标保持一 致,并优化了开发组合.在这一阶段中,引入了几个新的流程与第二阶段的流程 有机地结合在一起.显而易见,新的流程包括产品战略流程 和技术筹划流程.而管道治理自第二阶段起便有了,现在需 要细化.最后,第二阶段建立的 PAC成目治理要素,在第 三阶段得以进一步改革进和理顺.第二阶段的作法得到广泛 理解和认同,不必进行像以往那样正规的说明和监督.在第三个阶段,企业对专一跨部门小组如核心小组的依 赖关系已完全建立起来.这些开发小组通常有很丰富的经 验.在第三阶段的企业里同一小组负责连续好几代产品的开 发并不罕见.这种长期的专职开发有很大的好处：小组成员 的技术不断地

34、长进,沟通也相对容易多了.世界一流的公司只会与其它世界一流公司进行比拟,把 它们作为设立目标时的参考点.所谓目标常常是其它公司认 为无法到达的目标之延伸.过早地设立这些目标往往是不切 实际的而且还会起反作用.有一种假设说的是新产品的开发 会持续得到改善,而人们总是在努力追求完善. 很多情况下, 处于第三阶段的公司提供的衡量尺度,也成为其竞争对手衡 量自己的标准.进入第三阶段的重要标志是对产品开发过程的信心大 大提升,企业战略也公开以各种形式充分地利用这一优势. 有时候把许多新产品迅速推向市场可以击败竞争对手.还有 的时候,精心筹划的上市时间,等到贸易博览会或其它采购 周期中的重大事件来临进就发起推销攻势.例如,奥行业新 产品推销的周期通常是一年,那么,短于十二个月的开发周 期将给企业带来巨大的优势