自主决策驱动下的高效执行7

1、自主决策驱动下的高效执行姚颖2005年9月，罕见的“丽塔（Rita）飓风突袭美国。PPG 工业公司最大的化工厂雷克查尔斯工厂正座落在灾难的中心一一路 易斯安纳州。飓风损坏了该厂的行政大楼，摧毁了部分厂房的屋顶 及设备，导致工厂一度停产。然而，仅仅两个月之后，雷克查尔斯 工厂即恢复了 80%的产能，数周之后，该厂产能便迅速回升至飓风 袭击前的水平。对一家巨大的工厂来说，能够在如此有限的时间内完全恢复政 党生产简直有如神功，而这一 “神奇的力量”正来自于PPG内部。在关键时候，雷克查尔斯工厂上至领导层、下至最底层的全部员工均表现出高效的决策制定力和执行力。在飓风来临前，全厂员工被 有组织地向外疏散

2、，整个工厂当时唯一的目标就是确保每一名员工 的生命安全。而在飓风过后，工厂的目标立即变为：尽快恢复生 产。在这一目标的指引下，全体员工各就各位，群策群力，终于使 工厂成功地在最短时间内获得修复，将飓风对公司造成的影响隆至 最低。最终，尽管蒙受飓风带来的巨大损失，2005年PPG的销售收入仍比2004年增长了 7%,达到102.01亿美元。战胜“丽塔”飓风对 PPG而言并非一次侥幸的偶然事件，“神奇的力量”也绝非从天而降。在长达一个多世纪的发展历程 中，PPG始终致力于构筑一张群策群力的决策网络。如今，在 PPG,每个人都精确地知道自己的目标是什么，并且总是能以一种 企业所有者的态度想方设法地做

3、出最有利于实现该目标的决策。正 因为此，尽管业务横跨涂料、玻璃、玻璃纤维、和专业化学品等多 个领域，在世界上21个国家设有108家工厂和科研机构，PPG这 个“庞然大物”却从未因此坠入低效的深渊，而是始终保持了高度 的灵活性。决策驱动下的高效执行，不仅令 PPG经受住了飓风的考验， 而且使其在瞬息万变的市场环境中总是能够找到正确的方向。目标分解PPG工业公司亚太区汽车漆执行总经理罗宾先生每天上班必 做的一件事就是打开电脑里的一个目标管理系统，然后在“目标所 有者” 一栏的下拉菜单中点击自己的名字缩写“ VR”，系统会很快 弹出一个表格，上面清楚地显示罗宾今年的工作目标是什么、为了 达成这些目标

4、他需要做哪些事情以及这些事情目前的进展情况如何 等信息。定期查看、更新目标管理系统并非罗宾一个人的习惯，而是几 乎所有PPG员工的习惯。这是在 PPG非常有效的一套工具，具作 用是将PPG的全球战略分解到PPG位于21个国家的每一个分支机 构以及每一位员工身上。对于罗宾来说，今年的目标包括“保持具有盈利性的增长”和 “加强PPG在新兴市场的地位”等，这些目标整齐地罗列在目标管 理系统表格的左边一栏，而且所有的项目都有各自的完成期限。这些目标并非罗宾的上级强行分配给他，而是由罗宾和上级沟 通后得出的共识。每年年初，罗宾都会通过目标管理系统了解到上 级设立了哪些目标，根据这些目标，他再向上级提出自

5、己的解决方 案，从中“认领”自己的目标。比如罗宾看到，今年上级的目标中有一项是使汽车漆业务保持具有盈利性的增长，为了支持该目标的 实现，罗宾负责的亚太区汽车漆业务也必须达到具有盈利性的增 长。至于增长多少，则由罗宾和其上级沟通后决定。“一般来说，老板总是希望我能设立一个得稍微踮一下脚尖才 可够到的目标。”由员工和其上级共同设立目标，是 PPG的一项规定。PPG要 求员工在设立目标时必须符合“ SMART ”标准，所谓 “SMART，乃是5个英文单词的首字母缩写。其中，“ A”代表 “Agreed ”，即要求目标同时得到员工及其部门主管的认可。这么 做的好处是，员工并非被动地接受目标，因此将对目

6、标的实现担负 起更多的责任。而一旦目标得到员工与其上级的共同认可，就必须 在规定期限内得到实现，罗宾形象地比方道：“这就好比你和你的 老板签订了一个合同。”像其他所有PPG员工一样，罗宾的电脑里不仅有这套以表格 为界面的系统，而且还有一张更加直观的图表。这张名为“目标一 致性矩阵(Alignment Matrix ) ”的图表将 PPG的全球目标、区 域目标、工厂目标和员工的个人目标同时展现在一个平面上，其目 的是保证全球各个分支机构以及所有员工都能劲往一处使。有了这张图表，每位员工都能一目了然地看出自己的工作重点应该放在何 处，并精确地了解到，自己在哪些目标上拥有决策权。驱动执行对目标进行合

7、理分解，仅仅是保证企业产生高质量决策的前 提，要真正发挥出决策的作用，提高组织的整体效率，还必须驱动 执行，确保由合适的人在合适的岗位上进行决策。曾主管人力资源、主管政府事务及业务发展的PPG中国副总裁延彩明女士发现，自从几年前开始实行员工自由流动制度后，一 些在原来的岗位上默默无闻的员工，到了新岗位上变得更加自信， 工作业绩也大幅提高。自由流动制度为这部分员工提供了重新“择业”的机会。现 在，一旦某个岗位出现空缺，人力资源部就会将该信息先行公布到 公司的内部网上。只要在 PPG工作超过一年，任何员工如果对该岗 位有兴趣，都可以向人力资源部提出申请。如果是晋级调动，该员 工只需将调动意向告知其

8、部门主管，而无需获得后者的同意。只有 出现平级或降级调动时，才必须获得部门主管的批准。由于整个流 程都用书面形式规定下来，因此自由流动对员工而言有法可依、有 矩可循，操作十分简便。去年一年中，PPG中国区共有40名员工5 / 7自由流动到新的岗位。由于新岗位是由员工根据自己的特长来选择，因此大多比老岗位更适合该员工。除了让员工自己选择更合适的岗位外，PPG每隔半年还会进行一次“人才回顾(talent review ) ”，由各级部门主管对员工的 表现进行打分，以此来了解后者是否适合目前的岗位。“人才回 顾”实行5分制，分数并不保密，而是在整个部门内共享。根据打 分情况，各部门主管将向人力资源部

9、提交一份人员调整计划。PPG不仅创造各种条件，力求做到人尽其用，还为员工提供充分培训，帮助他们更好地完成自己的目标。每位员工从进入 PPG的第一天开始，就同时进入了一个“ P&LP 系统” (“ Performance & Learning Process ”，意为“绩效及学习程序”)。该系统由业务目标、PPG成功因素和发展计划三部分组成。其中，业务目标即是员工在 PIP系统中承诺要实 现的目标。而PPG成功因素则是帮助 PPG员工实现目标的“工作 方法”。经过100多年的发展，PPG为自己总结出6条基本成功因 素，即注重结果、推动变革、促进合作、理解市场与客户要求、建立信任与尊重以及发展他人。止匕外，PPG还在实