河南奥斯卡电影院线深化体制改革争当文化产业先锋

1、河南奥斯卡电影院线深化体制改革争当文化产业先锋河南文化影视集团是2005年12月经省政府第118次常务会议研究决定，在重新整合了省直 文化系统部分文化产业及经营性文化事业单位的基础上组建而成的，主要从事电影制作、发 行、放映，文化演出、演艺，音像制作、发行，影院改造，电影设备器材销售，电影广告制 作、发布等业务。集团以省委、省政府“加快经济大省向经济强省跨越，加快文化资源大省 向文化强省跨越”的精神为指导，解放思想，转变观念，扎扎实实地做好文化体制改革和文 化产业发展工作，在优化内部运营机制、健全完善管理体制、加强电影阵地建设等方面取得 了突破性进展。集团经营规模逐年扩大，国有资产连年增值，职

2、工收入稳步增长，管理水平 不断提高。集团近三年净资产增加额近 3000万元，员工年平均收入由过去的不足 2万元增 长到目前的4.5万元，下属的奥斯卡电影院线在全国院线的排名不断攀升，从 2005年第25 位升至目前的第9位。到2007年底，签约单位达到56家，银幕数154块。一河南文化影视集团的主要做法20世纪90年代末期，随着电影体制的改革，河南文化影视集团的前身河南省电影公司由全 省电影发行放映系统的管理机构转变为独立经营、自负盈亏的经济实体，发行规模急剧萎 缩，市场占有率大幅度缩减。至IJ 1998、1999年，公司出现了严重的亏损和外债，陷入了危 机四伏的境地。（一）顺应市场要求，完成

3、角色转换2000年，根据中央的指示精神，结合河南实际，河南省电影公司明确了 “以改革求生存， 以改革求发展”的工作思路，提出了以建立现代企业制度为目标，以改革企业内部经营管理 机制为主要内容的改革实施意见，并进行了坚决的贯彻实施。2002年，以国家广电总局、文化部 2002 1519号文件为标志的电影体制改革，宣布了在计划经济时期一直是电影发 行主渠道的省、市、县三级电影公司已完成历史使命。为了在新的市场条件下更好地生存和 有效地发展，他们组建成立了 “河南奥斯卡电影院线有限责任公司”，并在实际运作中实行 了产权与经营权相分离的现代企业制度的规范化模式，完成了从计划经济到市场经济的转 轨。对新

4、建影城，公司全方位引入现代企业经营管理体制，在国有资产控股的基础上，多渠道吸 纳员工、民营资本和社会法人入股。目前，河南文化影视集团的资产结构、经营管理结构已 形成了国有独资、联合经营、租赁经营、承包经营、模拟法人制等多种形式并存的格局，成 为一个投资多元化、资产人格化、管理科学化的文化产业集团。以下达经营指标、任务指 标、有偿使用和按股分红等多种形式来获取收益，保证了效益的持续增长。（二）吸取先进经验，完善内部机制公司从引入民营企业经营管理机制入手，推行了 “干部能上能下、职工能进能出、收入能高 能低、机构能设能撤”的四能机制。一是打破了干部与工人、正式工与临时工界限，变”按 身份管理”为“

5、按岗位管理”，统一实行竞争上岗和全员聘用制。部门经理实行竞争上岗， 择优聘用；部门与职工实行双向选择，职工按特长选择岗位，部门按需要选择职工，用其所 长，人尽其用。二是建立了集中的财务管理体系，实行统一办公、统一领导、统一考核、统 一结算、统一监督审计。将收入、成本、费用、毛利、利润等各项指标进行分解，落实到 部、组、人，按照“收入控制成本，毛利控制费用，纯利核发工资，超利进行奖励”的原 则，按经营业绩对责任人进行考核奖励。使经营成本大幅下降，经营绩效大幅提高。三是实 行了岗位工资和绩效工资结合的分配制度，按岗位定资，按贡献奖励。拉开经营管理岗位与 一般岗位、技术岗位与熟练岗位、工作骨干与一般

6、工作人员之间的工资差距，极大地调动了 职工的工作积极性。（三）引进优秀人才，优化人力资源为了优化人力资源，公司实施了 “人才引进制度”。公司对急需的人才，不管身份，不论地 域，高薪聘请，积极引进。近年来，共引进十多名中高级策划、管理经营人才，极大地推动 了内部管理和市场业务的发展。在新进人员的人事管理方面，公司采取了 “老人老办法，新人新办法”的管理模式：一是集 团同引进人员签订短期劳动用工合同，合则留，不合则去，避免了能进不能出的弊病；二是 定岗定薪，避免了试用期间工资低、待遇低的现象；三是在职期间，集团全额代交养老统筹 和失业保险，解除引进人员的后顾之忧；四是对引进人员大胆使用，在工作上加

7、任务、压担 子，使他们的工作积极性和聪明才智得到充分的调动和发挥，以此检验其真实才能并带动集 团整体水平的提高。这些措施的实行，使用人机制更加灵活，达到了吸引人才、留住人才的 目的。（四）确立发展目标，做大企业规模面对开放程度不断扩大、市场竞争日益激烈的电影业发展形势，河南文化影视集团确立了立 足本地、放眼全国的扩张战略发展目标。并借鉴国外和沿海发达城市同大型“销品贸”联合 经营影院的做法，确立了 “同商家联手，按比例分账”的经营原则：改变过去建设单纯影城 的做法，同大型商场联合开发建设五星级影城，使影城和商场互为补充，交叉吸引顾客、扩 大消费群体；改变过去全额投资建设的做法，由商场提供经营场

8、地和土建，集团负责影院内 部的设备、设施和装修，有效节约资金，实现投资效益最大化；采用国际上通用的票房收入 分账形式，减少了投资风险，体现了 “风险共担、利益均沾”的市场经济运营法则。根据这一原则，公司推出了 “东驱西进，三点一线”的电影市场扩张计划，即以郑州、西 安、乌鲁木齐等大城市为基点，建设国际标准现代化五星级多厅影城，然后向四周辐射，扩 大沿线大中城市的业务覆盖面，打响“河南奥斯卡”品牌，壮大河南电影业的实力。（五）深化产权改革，实施股份改造在市场扩张取得突破性进展的同时，河南文化影视集团根据省委、省政府和文化厅党组的指 示和要求，积极进行集团内部的股份制改造工作，以整合资源、集约经营

9、为起点，对各分公 司业务进行结构性调整，建立、健全集团母子公司管理体制，使集团成为产权明晰、管理科 学、机制先进、流转顺畅的现代企业，完成了集团公司的工商注册，形成了强强联合、优势 互补的经营格局，提高对外竞争的合力。二河南文化影视集团取得的成就（一）巩固本地市场，确立主导地位河南文化影视集团首先启动了省人大会堂和郑州市青少年宫的电影放映场所，建成了河南省 第一座“超市”概念的现代化多厅影城一一奥斯卡影都、河南第一座四星级影城一一奥斯卡 电影大世界，两者占据了全省票房总收入的 80犯上，牢固奠定了集团在全省电影放映行业 的主导地位，成功地实现了以电影发行为主到以电影放映为主、兼顾发行的战略转移。为了充分发挥集团在全省电影业的龙头作用，带动全省城市电影市场的复兴和繁荣，集团积 极开发二级市场。首先在洛阳建设了河南首座五星级影城，对全省城市影院的启动和复兴产 生了积极的促进和推动作用。其次，为了进一步巩固在郑州电影市场业已稳定的业务和消费 群体，集团在郑州商业最为发达的二七商圈又投入巨资建设了河南奥斯卡国际影城。作为集 团战略定位上的旗舰店，河南奥斯卡国际影城在建设标准和设施配备上都超过了国内现行最 高水准，达到了国际一