一套至今无人能超越的绩效激励方案!绩效考核OUT了附模板

1、一套至今无人能超越的绩效激励方案！绩效考核OUT 了（附模板）文/作者：曾老师（点击右上角“ +关注”【绩效谋策】头条号，有干 货、有资讯、有态度！ ！ ！） 导读：最近经常接到这样的问询电话， 员工工作没激情，制度执行不下去，留不住人，管理者不敢管员 工，稍微一严格，员工就会辞职走人，如何解决这些问题是摆在经 营者和管理者面前的首要问题？其实要想解决问题就要找到问题的 根源，那就是什么让员工在工作中感到痛苦而辞职？提到这个问 题，很多人说到的一点就是钱，是钱少，是钱分配不公让员工感到 痛苦，可问题是员工拿多少钱也感到少，永远叫喊不公平，永远是 拿多少也嫌少，有什么办法可以重新调整这样不公分配

2、机制！所以 有很多企业开始就做绩效考核来调整这种分配不公状态！事实上， 现在很多企业在执行绩效考核的企业大部分的考核都渐渐流于形 式，仅仅是为了发工资的需要而不得不进行考核这一流程环节。为 什么原本激励企业前进的工具在企业员工心目中沦为了 “鸡肋”， 如何让“鸡肋”真正发挥其“功效”？莫个真实案例剖析：有家门店销售型企业对其店经理的主要考核如下：底薪+提成+绩效工资具绩效考核具体操作：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做绩效工资。如：“底薪 +提成” =1万元，就会有 3000元拿来做绩效工资，然后按占不同比例分解到8个指标上，企业每月对每个指标都会提由相对应的目标，最后

3、根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！这种考核方式属于传统的考核方式，员工普遍反感，有多少中小企业都是在这样考核 员工的？答案已经不重要，重要的是这样考核给企业和员工带来了 什么？看起来是对的，其实掉入了考核的陷阱，这也是很多企业考 核失败的原因：企业和员工利益不能达成统一的共赢！太多单一传 统！当然企业是希望做考核，员工却反对考核，最后绩效考核宣告 失败！为什么绩效考核推行这么难？真正原因是：员工不满传统绩 效考核的主要原因：1、简单的事情复杂化了，增加工作量，结果却 做的并不好；2、激励没有明显增加，不象

4、当初描述的那么好；3、目标与标准订的很高，经常达不到，压力明显增大； 4、规则经常修 改，不顾及当事人感受；5、评价不公正。老板不满传统绩效考核的 主要原因：1、增加了人手与资源投入，效果却不明显；2、听到员工很多抱怨与抵触；3、有一些核心员工离开，将责任推给绩效考 核；4、考核引起其他负面效应，如员工计较工资、相互比较等；5、老板觉得很复杂，自己掌握不到位。同时，我个人也是特别反对 绩效考核？从事咨询行业这么多年来，我一直认为员工要的不是考 核、员工需要的是激励。原因有三：第一、我反对为了考核而考 核。经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看 到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的

5、，一律都说要考核，结果每 月指标多达数十项。还有各种机械化的考核，我看到有一家企业员 工流失率为0,在考核指标中也列了进去，一问为什么，他们说主要 是因为必须凑齐四个考核维度（BSC,即财务、内控、客户、员 工）。第二、我反对只为了给员工压力而考核。当前非常流行的考核 模式KPI,把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命 的往上蹦。我看到有一家企业，这三年的走势都是往下的，但是订 的考核指标，每年都是远远高于上期，员工疲于奔命，也是怨声载 道。第三、我更反对为了扣员工工资的考核。有一家制造业做 KPI 考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年 下来，只有1个月得了

6、奖金，另外11个月都在扣钱。员工为什么反 感、抵触绩效考核？其实，员工反感的不是考核本身，而是只给压 力、不给动力，奖励少扣罚多，只为公司着想不为员工谋利。企业 在推行绩效考核前，必须要充分了解、遵循人性，很多员工不怕压 力、不怕高要求严标准，怕的是努力之后还是一地鸡毛。很多企业都想做绩效考核，但大多数都不太成功，我归纳为五大主因：1.利益问题。利益问题硬碰硬：绩效与薪酬、奖金桂钩，直接关系到员工 个人收入，员工对此非常敏感。追求个人利益不断增长，付由少回 报大、约束条件少正面激励机制多，这些都是人之本性。任何变革都会触及员工的根本利益、也必然会影响少部分员工的既得利益。2.条件问题。绩效管理

7、要取得成效，不能没有绩效文化的支撑，好的 苗子需要适合的土壤。有的企业文化氛围很不好，不劳而获、养尊 处优、人浮于事、拉帮结派、上贪下懒、唯利是图、相互攀比之风 盛行，此为瘤疾，不是一朝一夕、一两个举措就可以改变扭转的。有的确实要动大手术。3.技术问题。绩效考核、薪酬体系、分配机制等，其实具有很高的技术含量，在天然的矛与盾之间，必然有合理 得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的经理人 与人力资源经理也是固步自封，结果做由来的东西不伦不类，杀敌八百，自损一千。最后，半途而废，不了了之。4.方法问题。很多企业在设计时，无论怎么变，都是用传统的模式、固有的方法，只是 东拆西补、新瓶旧水

8、。表哥表妹来来回回，不仅徒增了工作量，始 终不见理想的成效。事情没有做对，花再大的力气也徒劳无功。另 外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同样有 效。就好像前年你上开心农场偷菜，现在已经没有人玩了。所以必 须年年创新求变，增加新鲜感，增强激励性。5.方向问题。我经常会问学员“绩效考核的目的是什么？”答案五花人门，不得要领。方 向错了，做得越多损失越大，南辙北辙，因为你永远都去不到真正 的目的地。强调一下：绩效管理不是用来计算工资奖金的，也不是 用来评价员工价值的；具着重在多元化激励，考核永远都是过程， 激励才是核心。6.高度问题。绩效的成效是“成于上、效于下”：能 不能成功，老

9、板与高层做主；是否达到目标，要依靠中基层员工全 力以赴的行动。我认为一个优秀高激励的绩效考核方案应满足下列 要求：1、目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希 望员工做什么，就考核员工什么。2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准 模糊。3、心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备 一定的职业化的素质。4、与利益、晋升桂钩：绩效考核与利益、与 薪酬桂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。5、“三重一轻”原则：1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；2）重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力；3）重时

10、效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激 励作用；4）轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易 于控制。企业可以有考核指标，但不能只有考核思维！我建议正在 做“ KPI考核”的企业都调整做KSF薪酬全绩效模式在每一个考核指标上找到平衡点，在这个平衡点上让员工充分挖掘自己的潜 能和才华，真正多劳多得，员工收入越高老板越开心，因为企业的 利润也越高。企业如果绩效模式用错了，结果是什么？1、先天脑瘫，后天再努力也白搭； 2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越

11、远；4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设 计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。从分配中来实现激励 和共赢没有利益的趋同就没有思维的统一，员工如何才能自动自 发？如何才能为自己做？员工如何才能自己加薪？具体操作如下：（1）制定各岗位的绩效指标：指标要适合结果导向、效果付费的思 维，能让数据表达的绩效维度；（2）每个指标中分配薪酬占比：让 员工清晰知道每一个自己的薪酬应该从哪个指标上负责，并在哪个 指标可以增加收入；（3）每个指标中找到平衡点：平衡点以上即奖 励，平衡点以上即少发，平衡点就是让老板和员工共赢的起点，从 此以后，让员工为自己做，为自己加薪。员工加薪的背后就是企

12、业 的绩效、人效在提升，最终实现共赢分配。全国最实用、快效、前 沿独创“ KSF薪酬全绩效模式”如何系统操作设计？可以进入微店 加作者为好友。我将发这个模式设计【内部学习视频】与你分享学 习！ ！同时能和小编保持及时交流！小编朋友圈分享，有更多资讯、干货学习哦！ ！需要买书绩效核能行动版，或联系作者，点击下面微店进入即可（错过这个村，就没这个店J U） 绩效核能行动版一一最适合本土化绩效管理绩效模式大揭秘46.8微店购买总结：绩效，如何有效管理？1、绩效管理首先是关于人和激励的。管理不仅是管人管事，更要从绩效的角度由发，调动员工的主 动性，激励员工在每一个绩效因素中创造更高绩效，因为员工是创

13、造绩效的人，也是浪费绩效的人。2、没有数据谈何绩效管理？企业的管理不应该太依懒人，人的思想会随着情绪而变动，如果人不 对，企业就不会有好的结果了。做管理要让数据说话，数据是最真 实客观的，它是理性的，所以做绩效管理的前提数据管理，企业的 精细化管理首先在于数据的精细化。3、没有绩效管理，就谈不上管理。很多企业都在做管理，不能只停留在表面的管人管事，不能只 管员工的态度、行为、工作标准等。管理的最大核心是绩效管理， 绩效管理就是要管理好企业与客户、股东与员工、当下与未来的各 种平衡，实现绩效最大化。记住：绩效管理，就是用最合理的资源 来获取最大的收益！绩效考核时代已经过期，现在是绩效激励的时 代，也是绩效共赢的时代。往期热文内容推荐：（直接点击下面文字即可进入原文J ；）全国最富激励性的薪酬模式（没有之一）：员工 主动为自己拼命干！二线员工薪酬这