人力资源工作强基计划

1、综合管理中心 2020 年强基计划部 门： 综合管理中心汇报人：目录、目的 1二、夯实人力资源工作的基础 1三、不断的创新人才管理模式 5四、优化人力资源管理体系 3五、做好平台化和数字化的转型 6六、人力资源过程风险管理 4、目的随着公司的发展壮大和组织结构的扁平化、网络化、柔性化、组织 信息共享化，综合管理中心的管理工作越来越庞杂，人力资源面临越来 越大的挑战，因此我们将人力资源管理列入企业整体战略管理的范畴， 积极的探索夯实人力资源基础的方法， 识别和防范人力资源管理过程中 的风险，从而让人力资源管理工作最大效能化。二、夯实人力资源工作的基础目前在公司管理中尚存管理基础薄弱、 执行力不强

2、、 工作效率不高、 工作机制运转不协调的问题。（一）统一思想认识，提高思想觉悟 思想问题是影响任何工作质量和效果的重要因素，为统一思想认 识，提高思想觉悟需按一下步骤进行：首先加强规范管理培训和自身学 习，对管理能力、技能等方面通过多种途径学习。此次，对人力资源基 础管理工作必须强势推行，迎难而上。（二）苦练内功，提高本部门员工专业技能 首先进行部门职责优化，明确岗位职责和工作内容，有计划地进行 岗位技能提升和培训， 全责明确并进行考核跟踪。 如果提升各岗位技能， 从以下方面进行：2.1 职位分析先行职位分析是现代人力资源管理所有模块工作的基础和前提， 做好了 职位分析和设计工作，才能有效的制

3、定人力资源规划、核定人力资源成 本，组织和指导招聘选拔工作，为员工培训提供指导，为制定考核标准 提供依据。岗位说明书是职级分析的结果，涵盖岗位职责、任职资格、编制、责任与权限、组织内外关系、工作技能和绩效指标等。企业里完善的岗 位说明书能到指导人力资源各个基础模块的工作。2.2 人力资源规划在职位分析和数据收集的基础上，进行科学的分析，行程以年度计 划为基础，从而开展人力资源工作。2.2 招聘选拔从新树立优化招聘体系，提升招聘效率。首先明确招聘标准，深挖 招聘渠道，除了常规的网络招聘，应拓展新型的招聘方式，从而制定切 实有效的招聘方案。严格按照招聘选拔流程进行人才甄选， 对于招聘中的风险要提前

4、进 行识别。2.3 培训开发目前培训未成体系，年度计划设计未能严格执行，公司内人员培训 能力较弱，课程无吸引力，导致员工对培训是应付差事。因此接下来要 进行培训需求调查，并结合公司实际情况进行培训规划和计划的编制， 丰富和完善课程，加强培训体系建设。2.4 绩效管理目前绩效体系还存在很多问题，考核不系统，不完善，指标不能量 化，导致在绩效推行中效果不明显。接下来要深入部门业务，和部门进 行深入沟通，制定量化或定性指标。在高层推行目标考核，基层根据岗 位情况推行指标考核或职能考核。 在绩效执行过程中进行全面的绩效沟 通和面谈，从而改进绩效，达到全面提升绩效的目的。2.5 劳动关系在劳动关系处理过

5、程中，要及时识别人员风险和流程流程，比如强 化离职流程的沟通和落实，加强风险管控。三、不断的创新人才管理模式（一）实行柔性管理，打造灵魂共同体 在新经济时代，知识性员工是企业发展的关键，要摒弃传统的管理 方式，运用组织的共同价值观和理念，依靠共同的信念进行柔性管理， 给员工营造和时机的工作环境，让员工成为工作中的主人，不断激发和 提高员工的创造欲，打造企业与员工灵魂共同体。（二）企业和人才同成长，打造命运共同体 将员工的发展和企业的发展紧密联合起来， 让员工和企业共同承担 风险的同时，让人才实现个人价值、成就价值、成就金钱和财富。四、优化人力资源管理体系不断的打造以人力资源共享服务中心、 人力

6、资源业务合作伙伴和人 力资源专家中心为支柱的人力资源管理模式。人力资源共享中心负责整合集中处理事务性和基础性中作， 提供标 准化服务，比如员工招聘，社会保险管理，人事档案，劳动合同。员工 培训等等；人力资源业务合作伙伴，即 HRBP是人力资源内部与各业务 经理沟通的桥梁，负责和业务部门密切沟通，深入了解部门业务，协助 业务经理更好的使用人力资源管理制度，用合法化、规范化和专业化的 行为和工具去管理员工和处理员工与部门之间的关系， 从而发现在个业 务单元存在的种种问题，提出整理发现的问题交付给人力资源专家；人 力资源专家中心主要职责提供人力组员方面的专业咨询， 负责建立制度 和标准，解决企业在发

7、展过程中的疑难杂症，例如人力资源发展规划， 人事测评，培训方案设计和绩效管理设计等，相当于人力资源共享鼓舞 与中心的“大脑”和“指挥中心” 。这样新型的管理模式，重塑了人力资源管理职能，实现了人力资源 管理价值从专业导向业务导向，从事务性到战略型的转变。这样新型的管理模式同样适用于集团化的管理， 直管型的管理模式 中，由集团人力资源专家拟定统一的管理体系和政策、流程并监督下属 公司的实施，优势在于分公司和集团公司不需要差异性管理；对于顾问 型的模式，人力资源专家为分公司提供政策支持，承担顾问团队角色。五、做好平台化和数字化的转型共享型人力资源管理模式的建立， 会将企业管理的对象从传统的员 工转

8、变为服务提供者，管理从传统的“员工 - 企业”的雇佣关系转变为 “平台 +个人”的半契约管理。管理基础从传统的基于岗位转变为基于业务， 管理方式从传统的招 聘，培训，考核转变为大数据、互联网的现代管理模式。实现大数据时代企业人力资源管理模式的创新， 是提高企业核心竞 争力的必经之路。六、人力资源过程风险管理同时风险也存在于人力资源各个工作中，如何控制风险，具体思考 如下：（一）人力资源规划过程风险在人员配置工作中，若是总量不够，就有可能带来人才短缺，影响企业正常用工需求；如果总量过大，大量招聘新员工，也有可能造成人 员规模过大，人浮于事，造成人才积压。因此要做好人力资源预算工作，各部门对于上年

9、度状况和岗位编 制，依据本年度目标，来确定人员岗位编制和工资，社保、培训等。（二）员工招聘和录用风险预防招聘需求不清晰，这就需要加大需求评审，判断有无增员的必要， 剔除无效的需求；任职资格不清晰，没有明确的人才定位，难以找到合 适的人。这需要人力资源招聘主管和用人部门进行充分的沟通，需要具 备哪些知识工作技能，从而提高招聘效率。（三）员工培训工作中的风险部门培训流于形式。人力资源部门应当加强入职培训，督促部门做 好岗前培训工作，并加大岗前培训的结果考核工作。（四）员工薪酬风险薪酬水平风险，也就是薪酬的高低。衡量的标准是薪酬的公平性， 薪酬的公平又分内部和外部公平，内部公平会影响大家的积极性，造成 不好的工作范围，外部不公平会导致核心员工流程，部分员工不能安心 工作。因此薪酬要符合公司经营情况，又要符合行业薪酬水平。（五）员工绩效风险绩效考核是人力资源管理的中心环节， 如果单位员工不认同公司的 绩效考核方案，就相当于绩效风险。因此要明确考核指标，从量化和定 性