某某公司经营系统奖励办法

1、经营系统奖励办法第一条 为提高经营系统人员的积极性，促进集团 “经营龙头”理念的落实，实现集团2008 年发展纲要中确立的战略目标的完成，集团公司经营部特制定本管理办法。推动集团“立足、辐射全国、开拓海外”经营战略的实施，确保集团发展纲要中确立的经营指标的顺利完成，集团公司及所属事业部、二级公司实施对经营人员奖励政策。第二条 各事业部及二级公司应按照市场新形势的需要，制定经营系统激励奖罚制度及措施，并报集团公司经营部备案。第三条 各事业部及二级公司每年3 月底和 10 月底之前向集团公司经营部提交上一年度和上半年奖励兑现的情况报告。第四条 集团公司适当奖励在经营活动中有突出贡献的单位和个人，原

2、则如下：1、承接到新领域、标志性和重点工程（建筑面积超过10 万平方米）的事业部及二级公司。2、京外或境外具有重大影响的工程（合同额超过1 亿元）的事业部及二级公司。第五条奖励对象侧重于个人，以现金形式直接发放。第六条由集团公司经营部主持，所属事业部及二级公司共同参与投标并中标的大型工程（总合同额超过5 亿元） ，集团公司将按照各单位及个人参与的程度，分别给予嘉奖。经营统计管理办法第一条为进一步规范经营系统管理工作，更加真实、全面、准确反映经营 指标的完成情况，由集团公司下达经营指标的事业部及二级公司， 应按规定认真 填写有关经营统计报表并在规定的时间内上报集团公司经营部。第二条经营统计报表种

3、类及上报时间1、新签合同额累计汇总表（由集团公司经营部负责,附件一）2、新签合同额当月报表（当月末三天前上报,附件二）3、新签面积累计汇总表及当月报表（当月末三天前上报,附件三）4、集团经营系统当月中标工程明细表（当月末三天前报，附件四）5、集团经营系统以“集团公司名义”投标工程明细表（当月末三天前上报， 附件五）6、集团经营系统以二级公司名义投标工程明细表（当月末三天前上报，附 件六）7、工程信息反馈表（当月末三天前上报，附件七）第三条 统计口径：在报告期（上月25日至本月25日为一个报告期）内接 到建设单位的中标通知书或与建设单位正式签定工程承包合同的；免投招标工 程、直接发包工程等获得有

4、效批件， 且工程本身在报告期内正式开工的， 方可计 入新签合同完成指标。第四条相关名词解释：1、投标面积（或投标价）是指当月或当年参加工程投标的面积之和；中标面积（或中标价）以中标通知书中的中标面积（或中标价）为准（装饰工程、安 装工程等不计算面积）；中标率是指全部中标工程面积与全部投标工程面积之比。（专业公司计算方法：全部中标价格总额与全部投标价格总额之比）。2、新签合同额是指在报告期内与建设单位签定的正式承包合同的合同价格 总额，含中标工程（项目）合同额、未经招标工程（项目）合同额。具体包括： 土建工程、安装工程、装饰工程、市政工程、机施工程、环保工程等。如遇中标 价与合同价不一致、最初合

5、同额与最终合同结算额不一致时，则据实调整。3、办理招投标手续地点是指投标文件的报送地点（如：各地、区、县招标办、交易中心或业主所在地）第五条 各项指标的完成情况仅对本报告期内的工程（项目） 进行统计，上一报告期内已经统计过的工程（项目）不得重复统计。第六条 总包方与分包方同为集团内部单位的工程（项目） ， 报量原则如下：一、以集团公司名义投标并中标的工程：1、由集团公司经营部牵头投标并中标的工程：专业公司按专业部分工程量的 100%上报。总包单位不得再重复上报此部分工程量。2、由各事业部及二级公司牵头投标并中标的工程：专业分包公司按专业工程量的50%100%上报。总包单位不得重复上报此部分工程

6、量。3、集团公司经营部保留对上述工程量进行重新分配及最终确认的权力，并将结果以书面的形式下发至各有关单位。二、以二级公司名义投标并中标的工程：由专业分包公司与土建公司自行协商分配专业部分工程量，并将双方已经签字盖章的确认单由总包方和专业公司连同当月经营报表一并上报至集团公司经营部。总包方不得再重复上报此部分工程。第七条 填报要求：1、按时、准确、不瞒报、不漏报，严禁弄虚作假，上报时须经主管领导签字并加盖公章。2、承揽的工程须附中标通知书的复印件或合同（含有主要内容、合同价款调整、合同结算书）的复印件。3、工程信息反馈表须将工程的名称、地点及跟踪进展情况表述清楚。并将项目负责人、联系方式认真填写

7、以便管理人员进行核对。第八条 信息反馈1、集团公司经营部在每月的中旬向下属事业部及二级公司提供上一报告期内集团经营状况的相关资料及其所报工程信息的反馈情况。附件一：年 月集团经营系统争套各百标累计汇总表单位：亿元单位 性质单位年指标年初至本月底完成同期比较以区域分类以专业分类完成为年指 标去年同期同期本市京外境外土建装饰安装市政其它集团公司事业部总承包部总包二部国际工程部市政水务部全资子 公司一建公司六建公司安装公司机械公司装饰公司控股 公司四建有限路桥公司机电安装年月集团经营系统新签合同额累计汇总表（续）单位：亿元单位 性质单位年指标年初至本月底完成同期比较以区域分类以专业分类完成为年指标去

8、年同 期同期本市京外境外土建装饰安装市政其它集团公司参股 公司二建有限三建公司五建公司北国公司建自凯科长城竹中长城B+B建工金源长城民泰东方建工长迪装饰附件二：年 月集团经营系统新签合同额当月报表单位：万元上位性质单位年初至上月底完 成本月完成情况本月以区域分类本月以专业分类备注本市京外境外土建装饰安装市政其它集团公司事业部总承包部总包二部国际工程部市政水务部全资 子公司一建公司六建公司安装公司机械公司装饰公司空股公司四建有限路桥公司机电安装新签合同额当月报表（续）单位：万元单位性质单位年初至上月底 完成本月完成情况本月以区域分类土建本月以专业分类其它备注本市京外境外装饰安装市政集团公司二建有

9、限三建公司五建公司北国公司建自凯科参股公司长城竹中长城B+B建工金源长城民泰东方建工长迪装饰附件三： 年 月集团经营系统新签面积累计汇总表及当月报表单位：万m2，位性质单位年指标（万m）年初至本月底完成当月完成完成为年指标同期比较以区域分类完成以区域分类去年 同期同期本市京外境外本市京外境外集团公司508.0事业部总承包部55.0100.0总包二部45.0国际工程部市政水务部全资 子公司一建公司72.0144.0六建公司72.0安装公司机械公司装饰公司空股公司四建有限路桥公司45.045.0机电安装年 月集团经营系统新签面积累计汇总表及当月报表（续）单位：万m2单位性质单位年指标（万m2）年初

10、至本月底完成当月完成完成为年指标同期比较以区域分类兀成以区域分类去年同期同期本市京外境外本市京外境外集团公司参股 公司二建有限三建公司五建公司北国公司建自凯科长城竹中长城B+B建工金源长城民泰东方建工长迪装饰附件四：年月集团经营系统当月中标工程明细表序号单位工程 名 称工程地点承包内容面积（万m2合同额（万 元）工程类别承揽方式开工情况010203040506070809101112年度累计125185注：承包内容填写： 总包、市政、安装、装饰、环保等；工程类别填写：公建、住宅、市政、工业、其它、园林等附件五： 年 月集团经营系统以“集团公司”名义投标工程明细表字号工程名称面积（万 mi）投资

11、额（万元）使用性质开标时间二级单位投标负责人决标情况标书报送地点（市、区、专业市 场、甲方）填报单位技木标经济标总牵头中标否未中标原因123456789附件六：年 月集团经营系统以二级公司名义投标工程明细表工程名称. 一_ . 2面积（万m）投资额（力兀）公建否开标 时间投标负责人决标情况填报 单位技木标经济标总牵头中标未中标原因123456789101112附件七：建工集团有限责任公司 年月经营系统工程信息反馈汇总表单位:1 丁 P工程名称面积(m2)约工程地点结构形式进展说明公司责任人123456789101112131415预、结算工程造价管理办法第一章 总则第一条 为规范预、结算（工程

12、造价）管理，维护企业合法权益，满足对外投标报价和有效控制工程造价，根据中华人民共和国招标投标法、 建设工程施工发包与承包计价管理办法（建设部令第107 号） 、 建设工程工程量清单计价规范（GB50500_2003、市建委2001年颁发的市建设工程预算定额及有关规定，结合集团情况特制订本办法。第二条 本办法适用于集团内对外编制投标报价、签订施工承包合同、工程变更调整、工程（经济）索赔及工程结算；集团内部确定项目承包价款及专业分包价款、 工程项目成本核算与预控、材料限额领料、项目用工计划、申请工程款、统计报量等管理工作。第三条 建设工程预、结算管理包括设计概算、施工图预算、施工预算、工程量清单计

13、价、工程价款的调整、工程（经济）索赔与结算等工作。第二章 职责分工一 、 贯彻执行国家有关各项法律法规及建设行政主管部门颁发的有关工程造价方面的各项规定；2、 负责集团内预、结算管理办法的建立与修订；3、负责投标报价策略的研究：（ 1） 及时了解市建筑市场价格信息，监督和指导集团各建安事业部及各单位投标报价。（ 2）指导下属单位收集集团所涉及的行业信息以及相关的政策、法规。（ 3） 及时了解竞争对手的投标报价策略，结合集团的情况对每月中标工程进行经济对比，积累数据，为集团各单位投标报价提供参考依据。（ 4）建立和完善信息收集、分析、处理、决策机制，建立企业资料库（ 包括：建设工程人工、主要材料

14、、设备、机械台班市场价格；单方造价、单方用工、主要材料指标等等。）4、工程预、结算日常管理（ 1）转发国家、市及建设行政主管部门颁发的有关各项法律法规。（ 2）负责对各建安事业部及各单位提出的工程预算管理方面的问题，提供有效的、专业的指导和咨询。（ 3）对集团公司总承包工程的专业分包经济问题进行协调。（ 4）参与集团投资控制，组织审核集团投资项目的工程造价。（ 5）负责维护经营系统与政府工程造价部门及社会公共关系，确保信息渠道畅通，与政府的公共关系良好。（ 6）负责在日常工作中，对集团预算专业人员进行指导、培养，监督和管理制订培训计划，完成培训任务。（ 、 各建安事业部及所属各单位工作职责：1

15、、贯彻执行国家各项法律法规及行政主管部门颁发的各项规定。2、 建立本单位工程投标报价经济标编制体系，制定本单位工程预、结算 （造价）管理办法。（ 1） 建立本单位工程投标报价经济标编制体系，负责经济标的制作与审核。（ 2）负责制定本单位工程（造价）预、结算管理办法和工程投标报价经济标编制管理办法。3、负责投标报价策略的研究（ 1）及时了解和掌握市建筑市场价格信息并建立企业各种信息资料库（人工、材料、机械台班租赁价格及各种消耗量等）， 为投标报价提供各种有效信息；为编制企业定额积累依据。（ 2）了解和掌握竞争对手的投标报价策略，收集、整理开标记录，根据开标记录。 定期对本企业投标的工程及竞争对手

16、的报价分不同结构类型、使用功能等要求进行经济分析，为今后投标报价积累有价值的数据。（ 、工程（造价）预、结算日常管理（ 1）按照工程（造价）预、结算管理办法和工程投标报价经济标编制管理办法，负责对下属单位提出的工程预、结算、经济标编制、变更调整、工程（经济）索赔等方面的问题，提供有效的、专业的指导和咨询。（ 2）负责将本单位中标的工程内部发包给项目经理部，确定内部分承包价款，并负责对项目经理部进行经济交底。（ 3）负责向有关部门及时上报新工艺、新材料、新技术的补充单价。（ 4）组织审核项目经理部编制的工程变更增减预算。（ 5）对已竣工程收集整理变更增减预算、补充单价、经济索赔资料，组织编制竣工

17、结算资料。（ 6） 收到项目经理部上报的竣工结算资料七日内审核完毕, 并在规定的时间内递交建设单位（或监理单位）审查核定。（ 7）负责将本单位已完工程竣工结算资料整理成册并建立档案，为企业进行经济分析提供有价值的数据。（ 8）负责预算专业人员的业务培训，每年度制订培训计划，完成培训任务保证持证上岗的需要。三、 项目经理部预算管理工作职责：1、贯彻执行国家各项法律法规及行政主管部门颁发的各项有关规定。2、根据项目经理部承包价款编制成本控制（预算）造价。3、根据施工图纸及有关文件编制材料用量及用工清单，做到限额领料，计划用工。4、负责专业工程的招标，编写招标文件并确定分包价款。5、根据施工图纸、招

18、标文件及建设行政主管部门的有关规定编制补充定额或补充单价及时上报公司预算管理部门审阅。6、根据建设单位、设计单位和监理单位签认的洽商变更记录，在规定的时间内编制增减预算（是否报公司在报业主？）并上报建设单位（或监理单位）审查核定。7、根据总承包合同条款的约定收集工程（经济）索赔的相关资料，在规定的时间内编制工程（经济）索赔价款并上报有关部门。8、根据集团建立企业信息库的要求，收集并整理本工程经济方面的相关数据（价格等方面）上报有关部门。9、 负责本工程竣工结算资料的编制、整理成册并报公司预算管理部门审阅。10、 负责将本工程项目经理部所有经济方面的资料收集、整理成册报公司预算管理部门归档。第三

19、章 工程造价的计价依据第四条 工程造价的计价依据1、建设部119 号令建设工程工程量清单计价规范( GB50500_200)3。2、建设部第107 号建设工程施工发包与承包计价管理规定。3、市造价管理部门颁发的市建设定额及各项管理规定。第四章 工程造价编制与审查第五条 工程造价编制的依据1、经建设行政主管部门审定的招标文件及配套的全套初步设计或施工图设计资料；2、 招标代理机构颁发的工程量清单、书面答疑文件以及现场勘察资料；3、 建设行政主管及有关部门颁发的相关定额、建设工程工程量清单计价规范 、标准规范、各种标准图籍、现场实际情况及地质勘察资料等；4、有关各种人工、材料、设备、机械台班的市场

20、价格、变更洽商记录、施工合同、施工协议、会议纪要等。第六条 工程造价的编制与审查1、按时参加建设单位或招标代理机构组织的招标会。2、按时参加建设单位和设计单位组织的图纸交底会。3、依据施工图纸、招标文件，对图纸不交圈、不明确、与招标文件不符的内容在规定的时间内提出书面答疑文件，参加建设单位或招标代理机构组织的现场勘察和答疑会。4、各专业人员在规定的时间内编制出工程投标报价的经济标。编制底稿书写应工整，数字应清晰、无误，并由项目牵头人汇总，编制和汇总人员应签字或加盖人名章，以明确其责任。5、使用计算机软件编制经济标的，计算机软件应是经建设部标准定额司审查批准的软件，上机操作要准确，为防止计算数据

21、丢失应留有备份。6、经济标编制无丢项、漏项；计量单位正确；措施项目应实事求是；各项表格填写准确无误；提供决策的基础数据准确，为领导决策提供可靠的依据；最终报价应具有竞争力。7、为明确责任，经济标编制要设专门人员负责审核，审核人员应签字或加盖人名章。最后由注册造价师签字、盖章。第五章 工程变更洽商及(经济)索赔的编制与审查1、工程项目经理部根据建设单位、设计单位和监理单位签认的变更洽商记录， 在规定的时间内编制出工程变更增减预算报公司主管部门审阅，经公司审阅后的变更增减预算报建设单位（或监理单位）审查核定。2、工程索赔贯穿于项目实施的全过程。在施工过程中如出现施工合同中约定的索赔项目，工程项目经

22、理部应根据施工合同中约定的条款，在规定的时间内编制工程 （经济） 索赔文件报公司主管部门审阅，经公司审阅后的索赔文件报建设单位（或监理单位）审查核定。第六章 工程价款结算管理1、工程项目经理部在竣工验收日内编制出竣工结算资料报公司预算管理部门审阅。2、公司预算管理部门审阅后由主管经理签字并在规定的时间内报建设单位（或监理单位）审查核定。3、经建设单位审定的结算金额应主管领导审批后履行签字盖章手续。4、工程全部竣工后，工程项目经理部负责将竣工结算等全部资料整理成册后报公司有关部门归投标报价分析管理办法第一条 为完善集团经营系统信息平台的建设，更好地做到集团内部信息共享； 同时为集团内各二级单位提

23、供竞争对手的投标报价策略，进一步增强集团经济标的竞争力，特制定本办法。第二条 投标报价分析应依据建筑法、 合同法、 2001 年市建筑工程预算定额、 建设工程工程量清单计价规范及市行政管理部门颁发的相关法律、法规、文件等进行编制，以确保分析结果的实用性及有效性。第三条 各单位于每月月底前（当月末最后一天上报，遇五一、十一节假日提前至当月25 日上报）将该月投标报价分析表（附件一至附件四）报送集团公司经营部，并同时从网上报送一份电子版。第四条 投标工程报价分析表填报范围：当月投标造价在1000 万元以上的工程。第五条 各单位应本着实事求是的原则进行填报，填报内容要求真实、准确、及时。第六条各单位

24、应配备专人负责报表的填写工作，并由主管经理签字确认、加盖公章后上报集团公司经营部。第七条该表由集团公司经营部负责收集、整理， 并对填报结果进行汇总分析，为提供者资源共享。附件一：月投标报价分析表(一)工程名称：建筑面积：m2檐高： m层数： 层结构类型：开标时间:序号投标单位 名称标底价(力兀)(1)合成标底价 (力兀) (2)实际报价 (力兀) (3)其中：甲 方暂定价 (力兀)实际报价单 方造价 (元/平米) (4)原始计算造 价(力兀)(5)实际报价与 标底比较()(3)-(1)/(1) *100实际报价与 合成标底比() (3)-(2)/(2)*100实际报价与原始计 算造价比较()(

25、3)-(5)/(5)*100招标文件 经济标最 高得分范 围资金 来源工程类别(公建、住 宅、其他)说明123467填报单位：领导签字：填报人：填报日期:序 号工程 名称工程 类别结构 类型建筑 面积 （m2）檐高（m）总造价 （万元）其中：甲 方暂定价 （力兀）单方造价（元 /m2）其中：投标包含 工程内容分部分项工程费 （万元）人工费 （元）措施费 （力兀）规费（力兀）其他费用 （力兀）结构 （含基 础）装修专业结构 （含基础）装修专业1234567附件月投标报价格分析表（二）填报单位:领导签字:填报人:填报日期:附件三:月投标报价分析表（三）注：本表适用于以工程量清单编制的投标文件的工程

26、。聿自工程名称工程类别结构类型建筑面积（m2）檐高（m）总造价 （力兀）其中：甲方 暂定价（力兀）单方造价（元 /m2）其中：投标 包含 工程 内容直接费 （力兀）人工费 （元）非直接费 （力兀）r勺结构（含基础）装修专业结构（含基础）装修专业123456789注：本表适用于以2001市建设工程预算定额编制的投标文件的工程。填报单位:领导签字:填报人:填报日期:附件四:月投标报价分析表（四）未中标工程报价分析1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、建工集团区域授权管理指导意见（试行）第一章 总则第一条 为进一步贯彻落实集团“立足京城、开拓外埠”的区域经营战略，建设具有一定竞争优势的区域分公司

27、，实现集团的可持续发展，经集团公司研究决定，规范区域市场管理，特制定区域授权管理的指导意见。第二条 本指导意见适用于除大区（包含市、天津市、河北省）以外的区域的授权管理。大区实行 “公共开放式”管理， 各成员企业均可以 “集团公司名义”和“自身名义”开展经营生产活动，统筹管理部门为集团公司经营部。第三条 实施区域授权管理，应遵照以下工作原则：（一）积极稳妥、分步实施、逐步到位。集团公司本着“边发展、边授权管理”的原则，在条件成熟的区域，授权集团全资、控股企业进行经营管理，成熟一个、授权一个。在同一个区域中，如多个集团全资、控股企业均同时具备一定的优势，集团公司须根据区域市场的发展现状与前景预测

28、，综合比较，优中选优。如均没有明显优势，则暂不进行授权管理，维持原有格局。（二）原则上禁止跨区域经营。原则上禁止各成员企业以“集团公司名义”跨区域经营；禁止全资和控股企业“以自身名义”跨区域经营。特殊情况下（如承揽 “大客户”工程项目）， 集团全资、控股企业申请以 “集团公司名义”或“自身名义”跨区域经营时，需要报集团公司区域管理领导小组审议后，提交集团公司总经理办公会审批。集团全资、控股企业以“集团公司名义”或“自身名义”跨区域经营时，必须接受属地区域分公司的业务管理和监督。（3） 专业成员企业可以跨区域经营。专业成员企业特指不具备土建总包能力的专业公司，包括机施公司、装饰公司、安装公司、环

29、境公司、修复公司、建筑技术公司、建研院、 路桥公司等，可以跨区域经营其专业项目，不受区域限制。长城B+B公司仅在承揽机库、地铁等工程项目时视同为专业成员企业。参股企业因涉及到法律问题，暂不对其实施区域授权管理。参股企业以 “自身名义” 跨区域经营时不受地域限制，但必须接受属地区域分公司的业务管理和监督，并自行承担全部责任。各成员企业以 “集团公司名义”中标工程项目时，应当在尊重市场竞争的前提下，优先考虑专业成员企业承揽相关专业分包工程。（4） 现有的区域分公司逐步移交给被授权企业。实施区域授权管理后，由被授权企业组建区域分公司，在被授权的区域取代集团公司总承包部的区域管理职能，开展经营生产活动

30、。原有以“集团名义”或“自身名义”成立的区域分公司，按照“关、停、转、并”的原则，将所持资源集中整合后，纳入新区域分公司管理。项目管理人员，可并入新区域分公司，亦可收回至原隶属企业，确保各类资源在集团范围内有效、合理流动。没有实施授权管理的区域，仍由集团公司总承包部实施授权管理职能，即依据建工集团授权工程管理暂行办法（建办2005399 号）文件要求执行。（五）现有在施工程仍由其原隶属企业善后收尾。本着“新工程新办法、旧工程旧办法”原则， 现有的在施工程仍由其原隶属企业负责善后收尾，并接受新区域分公司的监管；条件成熟时，可纳入新区域分公司管理。收尾工作包括：承担合同履约、安全生产、经济成本控制

31、等监管责任，并承担履约过程中产生的各种经济和法律等全部责任。（六） 历史遗留的其它问题经审计后移交。历史遗留的其它问题，由集团公司完成审计并出具审计意见后，由被授权企业的区域分公司接手善后处理。如尚不具备可操作性，则仍由其原隶属企业继续负责。第二章 机构设置及工作职责第四条 为了确保区域授权管理工作的顺利推进，集团公司成立区域管理领导小组：（1） 人员构成：区域管理领导小组组长和副组长由集团公司班子成员担任；组员由相关各部门部长组成。日常工作由集团公司经营部负责。（2） 机构职能：领导小组对集团公司总经理办公会负责，实行重大事情及时上报制度；审核各成员企业所提交申请材料的真实性和可行性，组织区

32、域授权申请听证会；快速处理区域分公司的日常问题；动态监管和绩效考核区域分公司；每季度编写一份业绩考核报告，报送集团公司总经理办公会。第五条 业务系统的管理职责：集团公司业务系统实行分层级负责制，对区域分公司行使管理职责。集团公司只对接被授权企业，不直接对接区域分公司及工程项目部；被授权企业负责监管区域分公司；区域分公司负责监管工程项目部。集团公司各业务系统需根据工作职能, 对被授权企业进行系统指导和监督。被授权企业承担区域分公司经营生产活动的全部责任。集团公司各业务系统需重新修订系统管理办法，以适应实施区域授权管理后的新形势需要。涵盖范围包括：经营、人力资源、财务、印章和公文、合同、信息化、

33、动态监管、年度考核、审计等。 各被授权企业应在本 “指导意见”基础上，结合本企业的实际情况，制定出各区域分公司授权管理的实施细则，并报集团公司审批备案。第六条 区域分公司为被授权企业在特定区域的分支机构，代表集团公司开展经营生产活动。其主要职责是：（一）加快转变发展方式，实现由“生产型”向“经营管理型”转变。要通过强化区域分公司建设，提升经营能力、履约能力和市场守信美誉度，逐步减少对“总部经营”的依赖，加快实现区域分公司由“生产型”向“经营管理型”转变，提高“建工”的市场占有率和品牌美誉度。（2） 做精做深区域市场，提升标志性重点工程承揽力度。要依托社会资源，发挥集团整体优势，建立起区域分公司

34、的经营渠道，掌握市场的主导权，做精做深区域市场，集中精力狠抓标志性重点工程的承揽。（3） 加强项目管控力度，提升项目管理能力和盈利水平。要转变以往的粗放式管理模式, 加大对工程项目的管控力度，提升项目部管理能力，提升项目盈利水平。第七条区域分公司设立标准：按照区域分公司长期发展目标要做到“五有” ，即“有市场、有效益、有人才、有品牌、有资产”的要求，被授权企业在建立区域分公司时要做到“建机构、设专职、配资源、本土化”。（1） 建机构： 区域分公司班子成员由被授权企业任命、并报集团公司备案，区域分公司经理必须由被授权企业班子副职担任。区域分公司经理可以 “建工集团某区域分公司经理”身份对外开展经

35、营生产活动；其他人员可参照此办理。（2） 设专职：区域分公司经理及班子成员必须为专职人员，数量不得少于5 人，须常驻属地。（3） 配资源：区域分公司要配有符合属地相关要求的管理人员及其配套的办公经营场所。被授权企业要为区域分公司配备好稳定的内外部资源。一方面，要利用好集团资源，发挥出集团的综合优势，确保区域分公司得到持续、健康地发展；另一方面，要充分调动好社会资源，加强资源整合，为我所用。（四）本土化：在成立区域分公司时，要优先考虑区域“本土化”问题。要积极稳妥地实施人才“本土化”战略， 确保区域分公司的人员结构更为稳定和可持续发展。要在加强监管的同时，充分给予区域分公司授权，从而更好地发挥区域分公司的主动性和创造性。第三章 授权管理的流程第八条 各成员企业拟申请授权管理某特定区域市场时，应严格按照 “授权流程”进行。经集团公司批复后，即可代表集团公司实施区域授权管理。（1） 企业自行申报：各成员企业可根据自身发展情况，自行决策是否有能力代表集团公司对其它尚未被授权的区域市场进行经营管理。如确已具备条件，可向集团公司正式提出书面申请。申请材料包括：申请理由、市场优势、市场业绩、拟派专职班子成员、区域发展规划和实施方案等。（2） 召开听证会：领导小组在确认成员企业所提交申请材料的真实性和可行性后，组织召开集团公司听证会。其他成员企